“Континент Сибирь” продолжает серию публикаций «Бизнес против кризиса», в которой представители разных секторов экономики рассказывают о том, с какими проблемами столкнулись, и какие меры предпринимают. Генеральный директор группы ресторанов Дениса Иванова ВЯЧЕСЛАВ ДЗЮБА рассказал, как экономический кризис повлиял на рынок общепита, изменится ли меню заведений, и какая судьба ждет новые проекты известного ресторатора.
– Вячеслав, какие ресторанные форматы вашей группы больше всего затронул текущий экономический кризис, а какие — в наименьшей степени?
– Любой экономический кризис больше всего затрагивает средний сегмент. По моему мнению, в России среднего сегмента всегда было очень мало — у нас есть либо малообеспеченные, либо обеспеченные граждане, а вот среднего сегмента не так много. Поэтому все рестораны, которые работали на эту целевую аудиторию, как раз и пострадали.
Если смотреть на заведения нашей группы, то Жан Хуан Лу и Beerman меньше всего затронул кризис, потому что мы сегмент средний плюс. Некоторые наши заведения потеряли 15-20% аудитории, а некоторые — нет, например, у Т.Б.К. Лонж все хорошо: жители Академгородка как ходили, так продолжают активно ходить в заведения.
А вот рестораны при отелях — Beerman & Grill и Beerman & Пельмени — потеряли больше аудитории, потому что сократилась деловая активность, командировки, конференции.
Но в целом, если пройтись по всем нашим заведениям, модель не поменялась: ни потребления, ни продаж.
– Какие антикризисные меры сейчас принимаются в ваших ресторанах?
– Первое, что мы пытаемся сделать — стать более доступными людям, особенно тем, на ком сильно сказался кризис. Например, запустили новый проект — Beerman Market. Мы немного переделали блюда из меню и сделали их в виде замороженных полуфабрикатов. Раньше в таком формате мы продавали только пельмени. Сейчас у нас уже 17 наименований: замороженные котлеты, колбаски, сырники и так далее. Можно купить, например, круг пиццы “Пепперони”. Вы приходите домой, ставите полуфабрикат в духовку на 8 минут, и у вас готовая пицца как в ресторане, только в два раза дешевле. Мы будем и дальше расширять ассортимент и, я думаю, оставим это направление, даже если финансовая ситуация у потребителя нормализуется.
Справка. Вячеслав Дзюба, генеральный директор группы ресторанов Дениса Иванова: изакая-бар Жан Хуан Лу, рестораны на каждый день BEERMAN, сезонный проект Veranda by Denis Ivanov.
В ресторанном бизнесе 18 лет. Прошел путь от Dj — ведущего мероприятий до управляющего рестораном и генерального директора сети ресторанов. В компании «Рестораны Дениса Иванова» с 2011 года. Запустил с нуля 2 ресторана: Жан Хуан Лу (г.Новосибирск), Krombacher Beer Kitchen (г. Москва).
Второе — мы начали заменять продукты в привычных блюдах. Например, наш бренд-шеф Павел Коледин придумал делать ролл “Филадельфия” с неркой вместо лосося, который сильно подорожал. В итоге цена ролла практически не выросла. Вкус немного изменился, но традиционное сочетание свежей рыбы, риса, сыра и огурца осталось. “Филадельфию” с лососем из меню не вывели — оставили для тех, кто может это себе позволить.
Плюс ко всему, мы безусловно скорректировали цены. Но сделали это не так, как делают многие поставщики, которые подняли цены от 20 до 50% в разных направлениях. Мы только на совсем критические позиции подняли цены не более, чем на 10% и потеряли в своем доходе для того, чтобы остаться доступными населению. Мы не перекладываем свои риски на плечи гостей, как делают многие, и как сделали нам поставщики.
– Как они это вам обосновывают? Что подорожало больше всего с начала года?
– В первые две недели началась какая-то жуткая истерия, многие поставщики повысили цены практически на 25%. Никто не понимал, что будет происходить, но все начали подстраховаться. Некоторые начали массово отключать отсрочку по оплате для ресторанного бизнеса — просто внезапно решили поменять условия договора.
Но некоторые поставщики, такие как “Мираторг” или “Сибирская продовольственная компания”, сказали, что ничего менять не будут. У СПК совсем недавно прошло поднятие в пределах 10% только и то на небольшое количество позиций. Но, к сожалению, это очень маленький процент: например, рулон кассовой ленты начали продавать за 600 рублей, когда он стоил 54.
Итальянская мука, на которой мы работали, стоила 160 рублей за килограмм, но внезапно стала почти 500р. Мы отработали все возможные сорта российской муки и сделали микс из различных сортов, чтобы изобрести что-то похожее. Подорожало абсолютно всё: нет ни одной позиции без повышения цены. Тот же сахар, повышения цен на который обросло уже мемами.
Многие объясняли нам это следующим образом: “Сейчас цены полезут, курс доллара видели? Значит следующее, что поменяется — цены на транспортные, нам же нужно до вас довезти. Плюс еще вероятность, что на таможне все зависнет, и, соответственно, у нас увеличится количество порчи товара, если это какой-то импортный товар”. А российские поставщики объясняли так: “Приказ свыше. Мы филиал в Новосибирске, нам в Москве сказали повысить и всё”.
Так как мы крупная компания, то с 80% поставщиков нам удалось договориться, а с кем не удалось — просто перестали работать. У нас на каждую единицу товара есть 2-3 поставщика, поэтому здесь не было проблем.
Я считаю, что это совместный бизнес, и все в одной лодке находятся: как поставщики, так и рестораны. Мы объясняли им, что нельзя перекладывать свои риски на наши плечи — мы же не делаем так с гостями.
Вот сейчас, спустя полтора месяца, многие опустили цены или даже вернули к докризисным, они смогли перестроить систему логистики, даже на импортные товары. Некоторые игроки просто ушли с рынка, и мы их какое-то время не найдем, поэтому начинаем импортозамещение. Я думаю, что это все закончится, когда ситуация в стране нормализуется, но не уверен, что это будет скоро.
– Значительные ли изменения претерпит меню ваших ресторанов? Исчезнут ли какие-либо позиции? Есть ли замены в импортных продуктах/напитках?
– Сейчас мы просто чуть-чуть “подсушили” меню: ушли только те позиции, которые по нашему мнению люди просто не будут покупать за такую цену. Например, если нам сделать соизмеримую наценку на ролл с угрем, то он будет стоить 1900 рублей.
Временно отказались от гёдза, который для нас специально везли в “Метро” из Японии — цена стала фантастической. Также вывели закуску с рыбой — вся рыба стала прыгать в цене. Раньше мы покупали замороженные французские круассаны, сейчас перешли на русские.
В основном ушли алкогольные поставщики. Конечно, они потеряют большой объём рынка. Если смотреть статистику по объему потребления виски или пива, которую они сами предоставляют, то Россия далеко не на последних местах. Будет непросто: они же этот товар уже произвели — нужно его реализовать, ведь в производство было всё заложено.
Напитки мы очень хорошо сократили, и вот почему. Практически все в ресторанном бизнесе построено следующим образом: если ты достаточно крупный игрок, то ты заключаешь маркетинговые договора с импортерами на то, чтобы мы продвигали их тот или иной бренд. Сейчас абсолютно все приостановили действие контрактов на крепкие алкогольные напитки. Нам это развязало руки полностью: раньше они нас вынуждали взять определенный портфель напитков, условно нам надо 4 позиции, а они еще 2-3 навязывали сверху, и это стояло мертвым грузом практически.
Сейчас же мы с бар-менеджером пересмотрели все контракты и поняли, что нам не нужно 9 водок или 12 джинов. Мы сократили большую часть и теперь, просто, распродавая эти остатки, мы можем полгода не заказывать многие позиции. Конечно, самые ходовые напитки будут идти всегда — их будем заказывать.
“Пивники”, например, останавливали отгрузки специально, потому что люди начали создавать искусственный спрос: “Мы сейчас купим по цене 100 рублей за литр, чтобы потом, когда будет по 300, мы еще полгода продавали по завышенной цене, и наваримся”.
Что касается поставщиков вина, первое время они увеличили цены, но сейчас начали откатываться назад. Крупные дистрибьюторы Simple и L-Wine сначала подняли цены на 25%, потом опустили на 15%. То есть плюс 10%, в принципе, неплохо, допустимо.
Но пока нам сказали все, даже “винщики”, что на складах есть запасы на 8-10 месяцев вперед, и за это время они настроят логистику.
Мы вообще не закупали ничего впрок, потому что это чревато, ты не знаешь что будет через неделю. А если вдруг покупательской спрос сильно упадет? Куда ты денешь лосось, например? Ну или ты закупил пива на полмиллиона, через 2-3 недели придет время рассчитываться, ты найдешь деньги, но как потом платить зарплаты? Вот поэтому большинство, в основном алкогольные бренды, начали спускать цены.
– Используете ли вы продукцию локального производства, и будете ли вы ее использовать чаще в процессе импортозамещения?
– Сейчас мало кто новый заходит на рынок. Мы за столько лет уже всех тут знаем. На самом деле, локального производства у нас не так много — большинство местных компаний — это просто московские представительства. Локальных сибирских мало и есть свои нюансы.
Мы много раз пытались работать с алтайскими фермерскими хозяйствами, потому что не могли найти мясо нужного качества у других поставщиков. Как это обычно бывает: приходят алтайцы, показывают лицензии, сертификаты — все у них чисто, красиво, хорошо — предлагают сотрудничество. Проговариваем объемы, сроки. Ровно через две недели начинаются проблемы: не того калибра приходит мясо, не того размера или у них перебои с поставками.
И вот такие качели постоянно. В итоге они сами говорят, что не смогут работать с нами, потому что мы слишком требовательны. Мы просто можем развернуть партию и сказать “нам это не подходит”. Мы же потом перед гостем должны отвечать: почему вчера он заплатил 700 рублей за одно качество куска мяса, грубо говоря, а сегодня 700 рублей за качество хуже?
Из местных пока никого не нашли, кто нам подошел бы, наши менеджеры по закупу ищут каждый день. Заезженная фраза “кризис — время возможностей”, но это действительно так: многие реально начали шевелиться — не только поставщики, но и наши сотрудники. Потому что когда сидишь в зоне комфорта — все прекрасно. Зачем тебе искать какой-то другой продукт, когда тебя и этот устраивает? А тут хоп — и нужно шевелиться, что-то придумывать. Самое важное, что им самим это интересно.
– Какие можете дать прогнозы по дальнейшей ситуации на рынке общепита?
– Мне кажется, спад закончится с приходом тепла в наш город. Как только люди активно пойдут гулять, они начнут тратить больше денег и у нас в том числе, потому что летом в принципе у всех сезон выручки — у людей другое настроение. А вот осенью может продолжиться этот стресс, и посещаемость опять снизится.
Люди уже подготовлены пандемией: в 2020 году, когда заведения закрыли, сначала все тоже не понимали, что будет происходить, и куда будут двигаться цены. Но ровно через месяц все привыкли, и начала значительно расти доставка.
К тому же общепиту помогло правительство Новосибирской области: в этом году нам не нужно платить за размещение летних террас на муниципальной земле. Плюс ко всему власти отменили уплату госпошлин за продление алкогольных лицензий тем, у кого действующая истекает в этом году. Автоматически будут выдавать бесплатно новую на следующий год.
– Какие, по вашему мнению, форматы могут покинуть рынок, а какие останутся?
– Я думаю, что тут нужно говорить не про форматы, а про команды, которые могут покинуть рынок: те, кто не будет меняться, а будет просто плыть по течению — вот они-то первыми и уйдут, потому что сейчас нужно уметь адаптироваться, вводить новые продукты для того, чтобы оставаться в кошельке потребителя. Ведь доходы не растут с такой скоростью, как цены в магазине.
По форматам сложно сказать. Сейчас чем дешевле у тебя цены в меню, тем больше шансов на выживание у тебя есть. Все, кто были со средним чеком до тысячи рублей будут прекрасно себя чувствовать и дальше. Вот уже тысяча плюс — будет сложно. Возможно даже формат сетевых столовых и демократического стрит фуда будут чувствовать себя ещё лучше.
– Можно ли сравнить посещаемость заведений в период введения QR-кодов и в текущий период?
– Когда ввели коды, мы провалились процентов на 25-30 по посещаемости, это было очень сильно ощутимо, треть выручки упала. Но месяца через полтора трафик начал прирастать, я думаю, что с количеством вакцинации увеличилась посещаемость. Сейчас мы потеряли лишь 15-20% посетителей.
Аудитория после пандемии разделилась: многие просто перестали ходить по ресторанам, потому что привыкли сидеть дома. Просто кто-то стал заказывать доставку или даже приглашать поваров на дом.
– Как обстоит ситуация с планами по развитию, учитывая, что до кризиса анонсировались новые проекты, начиная от “Жерарни” в Новосибирске (совместно с Жераром Депардье) и заканчивая ресторанами в Тюмени. Отказались ли вы от планов по развитию, поставили на паузу или они по-прежнему актуальны?
– С “Жерарней” все интересно. Мы придумали очень много вещей технологических, которых не было в истории Новосибирска. Например, полностью открытая кухня — от пола до потолка, чтобы все гости видели что происходит. 80% оборудования мы спроектировали итальянского, потому что в России просто не умеют этого делать.
Мы заказали в Италии кухню, которая сейчас стоит, как произведение искусства, просто из-за разницы курса рубля и евро и просто потому, что поставщики попросили время разобраться, смогут ли они вообще привести. Это не крупные бренды, которым запретили работать с Россией — просто взяли паузу.
Например, всё, что касается холодильного оборудования — проблем с этим нет, есть крупные российские поставщики, которые это делают. А вот что-то такое необычное — уже сложно. Например, раклетница — приспособление для плавки сыра, куда ты вставляешь пол головки сыра и под специальной лампой он плавится. В Новосибирске ни у кого такого нет, а мы хотели её в “Жерарню”. В России такой не купить — у нас их не делают, это не наша культура.
Мы хотели поставить большую испанскую печь — тоже эксклюзив для России, для нас ее специально, по нашим запросам, изобрели — трехуровневая печь высотой 2 метра . Раньше она стоила 4,5 миллиона рублей, боюсь представить сколько бы это стоило сейчас. Это был бы центр всей кухни, она очень эффектная.
Также шкаф для вызревания мяса пока что не купить. Профессиональная микроволновка, которую изготавливают в США, стоила раньше 32 тысячи рублей — сейчас 96. Просто за месяц, просто микроволновка. В общем, мы провалились в тех технологиях, в которых страна отставала.
Пока этот проект на паузе из-за разницы курса и проблем с логистикой. У каждого нового ресторана есть определенный срок возврата инвестиций. И мы поняли, что если сейчас всё закупать, нужно, во-первых, внести предоплаты, а в условиях нестабильности курса цены растут быстро и падают — неохотно. Во-вторых, до сих пор непонятно, как это оборудование поедет в Новосибирск. Как только все стабилизируется и будет более-менее понятно, мы возобновим стройку.
– Как ваш персонал переживает текущую ситуацию? Какая работа ведется с сотрудниками? Как вы мотивируете персонал?
– Вначале, конечно, было всем страшно — по опыту пандемии. Мы, общепит, же первые легли под каток ограничений. Работники сразу стали переживать за своё будущее. Мы постарались всех собрать и объяснить, что в приоритете для нас сотрудники, для которых мы выплатим все зарплаты в случае чего. Мы напомнили сотрудникам, что ресторанный бизнес существует для того, чтобы люди отдыхали, мы вне политики и мы вне религии.
Плюс ко всему мы совместно с известными бизнес тренерами сделали семинар о психологической гигиене: что делать, если появляется чувство тревоги, что нужно читать, а что не нужно. Также недавно провели футбольный турнир — играли между ресторанами. Для того, чтобы дать хоть какую-то позитивную эмоцию, отвлечь людей, чтобы возникло чувство защищенности. Поэтому мы усилились во внимании к сотрудникам. Ведь весь наш бизнес строится на людях. Мы не сокращаем зарплаты и премии, потому что, опять же, мы не должны перекладывать потерю дохода нашего бизнеса на плечи сотрудников.
Количество работы не уменьшилось, а даже увеличилось в два раза. Элементарно, официантам нужно больше потратить энергии и сил на то, чтобы настроиться на позитив. Многие официанты говорят, что сейчас столько слышат всего, что можно даже новости не читать. Они устают от этого.
Вадим Ильченко: «На элитное жилье, как на Rolex, распродаж не будет»
Особенно нагрузка увеличилась у тех, кто стоит на кухне или тех, кто обеспечивает продуктами. Мы перевели полностью все в ручной режим — я согласовываю каждую позицию, которая у нас заказывается по бару или по кухне. Это вынужденная мера, потому что не все иногда понимают, что не нужно делать излишний запас, например.
Плюс в целом сказывается наша система работы с сотрудниками: мы даем не только комфортное место работы и рыночные условия, но и стараемся вовлекать их в развитие заведений, дарим вэлком-боксы новым сотрудникам, ввели круговые стажировки — когда, например, официант на день может попробовать себя в роли бармена или сушиста и наоборот. Людям интересно тут работать, поэтому текучка значительно снижается. Это особенно ценно в кризисные периоды.
– Изменилась ли ваша личная структура потребления? Отказались ли вы от каких-либо товаров, услуг? Осуществляли ли покупки впрок, и.т.д?
– У меня есть правило: 20% всех своих доходов я откладываю в накопление. Это правило привил Денис Иванов. Сейчас я точно так же стараюсь откладывать. Но так как цены подросли, я начал пристальнее выбирать товары. Элементарно, ватные палочки — беру за 250 рублей и думаю “А сколько стоят другие?”. В итоге взял за 64 рубля — товар тот же самый, просто другая упаковка. Точно так же и в остальном. Я не делал запасов, единственное, что я сделал — закупил один бельгийский пивной напиток, который сейчас уже у всех поставщиков закончился — возможно, дальше это будет раритет или просто долго не найдется. Я давно не езжу за рулем, в основном на такси. Но сейчас чаще передвигаюсь на метро или прогуливаюсь пешком. Мне важно выдержать привычный баланс и не съедать с накоплений.
WPBuild.Ru