Евгений Михиенко: «Теперь я точно знаю, что нужно, а что не нужно делать с франшизой»

После нескольких месяцев заключения в одном из столичных СИЗО и последующим освобождением экс-управляющий новосибирской сетью кофеен Travelers coffee Евгений Михиенко ушел в свободное плавание – собственный консалтинговый бизнес, ориентированный на создание и продвижение франшиз. В интервью «КС» ЕВГЕНИЙ МИХИЕНКО рассказал, почему больше не хочет работать по найму, возвратится ли он на кофейный рынок, и насколько был полезен негативный опыт, полученный в предыдущих проектах с точки зрения запуска собственного бизнеса.

Напомним, что Евгений Михиенко являлся главой новосибирской сети Traveler’s Coffee на период острого корпоративного конфликта между западными акционерами компании (ключевые из них — Ричард Хейнсворт, Иан Хейг, Питер Шмидт), и сооснователем сети, главой  «Трэвелерс кофе Москва» Анваром Пириевым. Евгений Михиенко представлял интересы западных акционеров сети.

Сам конфликт вокруг прав на бренд Traveler’s Coffee, длится уже не первый год и последние годы находился в наиболее острой стадии. В августе 2017 года Евгений Михиенко был арестован в Москве по подозрению в покушении на мошенничество в связи с незаконным использованием товарного знака Traveler’s Coffee. Ранее по этому делу (тогда в отношении неустановленного круга лиц) проходили обыски в новосибирском офисе компании и дома у Евгения Михиенко.  В октябре 2017 года стало известно, что управляющего сети кофеен Traveler’s Coffee отпустят из-под стражи за 3 млн рублей. Изменить меру пресечения с заключения под стражу на залог постановил Московский городской суд. С точки зрения практики работы судебного органа такое решение можно считать достаточно редким явлением.

В свою очередь верховный суд РФ признал право использования товарного знака Traveler’s Coffee за компанией «Трэвелерс кофе Москва» Анвара Пириева. В конце ноября 2017 года стало известно  о том, что заведения новосибирской сети Traveler’s Coffee сменят логотип на Discovery Coffee.

Несколько месяцев нахождения в СИЗО заставили Евгения Михиенко задуматься о многом. Вернувшись в Новосибирск, топ-менеджер решил больше не работать по найму.  С точки зрения сети Travelers coffee главной задачей Евгения Михиенко теперь является «отстаивание собственных интересов и выполнение трудового договора, который был подписан сторонами при поступлении на работу».

Впрочем, опыт Евгения Михиенко интересен не только с точки зрения сети Travelers coffee. До прихода в нее он возглавлял компанию «Яркая Звезда», развивавшую по франчайзингу на территории России сети Carls JR.  Вместе с тем, на волне кризиса рестораны сети, общее число которых превышало полусотни, закрылись. Скачки валют и неопределенность в ближайшем будущем заставили владельцев «Яркой Звезды» – основателей «Сибирского берега» Вадима Сухарева, Александра Кычакова и Юрия Ана, расстаться с проектом, а образовавшиеся проблемы с персоналом решать за счет собственных средств.

Впрочем, сам Евгений Михиенко полагает, что его опыт работы с Carls JR очень полезен. Как заявил топ-менеджер в начале беседы: «Теперь я знаю, что точно надо, а что не надо делать в работе с франшизой».

— Евгений, лично для вас война московской Travelers coffee во главе с Анваром Пириевым и новосибирской компании Travelers coffee, которую представляют зарубежные инвесторы, наконец, позади. Теперь, наблюдая за конфликтом со стороны, как вы думаете, у кого останется бренд?

Борьба за бренд, как вы сами видели, развернулась нешуточной. Теперь все зависит от того, насколько зарубежные инвесторы готовы в этой войне участвовать. Я вел активные действия до последнего момента, в том числе и находясь в СИЗО, пока не понял, что все эти усилия акционерам по сути не нужны. Я – не собственник Travelers coffee и драться за бизнес, как за свой, было неправильно. Но я это понял достаточно поздно: лишь тогда, когда столкнулся с предательством со стороны тех, на кого я работал.

Отвечая на ваш вопрос: думаю, у новосибирской стороны еще есть шанс вернуть бренд, но в любом случае должен существовать запасной аэродром, другой бренд, под которым в случае фиаско можно было бы продолжить работу. Сейчас важно спасти компанию. Однако это уже не моя задача. Для меня сейчас важно отстаивание собственных интересов и пунктов трудового договора.

— Отныне это ваша принципиальная позиция – не работать по найму?

 На текущем этапе я не готов работать в модели, при которой важные решения принимали бы акционеры, а я выступал бы лишь исполнителем.  Потому что я привык сам принимать решения и сам их реализовывать.

— И поэтому вас заинтересовал консалтинг?

За десять лет работы на рынке общепита у меня появился весьма ценный практический опыт в выводе франшизы, причем любой – как  импортной, так и отечественной. Почему бы им не воспользоваться? Помимо внутрикорпоративной войны я все-таки успевал заниматься развитием сети в российских городах и странах СНГ. Еще до работы в  Travelers coffee  мне довелось участвовать в еще одном не менее масштабном проекте – развитии в России по франшизе премиальной сети бургерных Carls JR. Работа с таким сильным партнером стала для нас хорошей школой франчайзинга. Нам было необходимо пройти все этапы становления своей сети, включая тщательный аудит системы логистики, формирование отдела и выстраивание своей системы обучения. Все это заняло около года. Через некоторое время мы, будучи мастер-франчайзи, начали сами развивать субфраншизу Carls JR в России.  Таким образом, мы видели ситуацию с обеих сторон.

— Есть ли уже спрос на ваш собственный проект по консалтингу?

Он появился еще несколько лет назад, когда я работал в Travelers coffee. Ко мне обращались люди, которые хотели проконсультироваться по тому или иному вопросу, и сейчас эти разговоры возобновляются.

— Вы уже решили, какие направления консалтинговых услуг будете предлагать?

Франшиза – это технология, которая должна быть прописана по шагам. Если бизнес-опыт нельзя прописать на бумаге, значит, его нельзя тиражировать по франчайзингу. Франшиза – это не оболочка, а технология, которая должна приносить деньги. От качества ее проработки зависит успешность бизнеса партнера.  Важна технологичность, простота, доступность для клиента. Я думаю проводить семинары, главной задачей которых будет научить бизнес, как отличить покупку франшизы от удачного «втюхивания», коим сейчас заполонен рынок.

Есть множество факторов, на которые стоит обращать пристальное внимание. Например, если в бизнес-плане отсутствует строка «убытки в начальный период», то это должно настораживать покупателя франшизы. Потому что в случае их появления, что часто встречается на практике, у потенциального покупателя франшизы может не оказаться свободных денежных средств на закрытие этих убытков.

Еще один важный фактор — есть ли у компании отдел обучения? Это не только люди, но и разработанная методология, знания, опыт, система аттестации — своеобразное сито, через которое не должны проходить неквалифицированные сотрудники.

Второе интересное для меня направление, которым я планирую заниматься, – вопросы создания франшизы на основе уже действующего бизнеса, либо ее улучшения.  И, наконец, в-третьих, я планирую проводить вебинары, семинары для людей, которые хотят разобраться в тонкостях франшизы с точки зрения практики.  Встречаются случаи, когда собственник сам не хочет заниматься развитием франшизы, а готов отдать проект в управление за комиссию с продаж. Такие возможности есть, обсуждения были. Бывают и случаи, когда люди, например, не хотят вкладываться в создание франшизы.  Я готов сделать франчайзинговый пакет бесплатно, но при этом получать комиссию от продажи франшизы.

— Вы позитивно оценивали качество франшизы Carls JR, однако ситуация с этим брендом до сих пор остается не совсем понятной. Почему проект пришлось свернуть? Дело ведь не только в кризисе и продуктовом эмбарго?

В какой-то момент собственники проекта (Вадим Сухарев, Александр Кычаков и Юрий Ан – «КС») пришли к выводу, что они не готовы больше вкладывать в него денег. Это совершенно нормально, хотя и болезненно для бренда. Риски были велики, а дальнейшая ситуация непонятна –  стоимость валюты увеличилась в разы, а большая часть сырья поставлялась из США и стран Европы. Например, даже котлеты везлись из Литвы, а упаковка из США. Хотя в конце 2014-го в России уже производилась мраморная говядина, были предложения по картошке-фри, но сырье стоило космических денег, а масштабы производства не позволяли получать нормальную цену. Сейчас рынок стал более конкурентным, насыщенным, и появились предложения. Тогда же американцы требовали не снижать качества продукции, поэтому большая часть сырья везлась из-за границы. Они тем временем призывали потерпеть, подождать, когда закончится неопределенность. Долго ждать не получилось.

— С другой стороны, в интервью «КС» Вадим Сухарев сам признавал, что изначально окупаемость проекта не стояла на первом плане.  Как вы считаете, может ли в России в принципе быть экономически успешной работа в этом сегмента рынка?

В США Carls JR  работает удачно, причем дольше «Макдоналдса» – уже более 70 лет. В 2006 году расчет был верным – мы приводили премиальный сегмент общепита, который должен был привить любовь к бургерам у россиян, не знающих ничего кроме «Макдональдса».  У Carls JR  отличная франшиза, отработанная на десятках стран. В ней продумано все до мелочей, вплоть до цвета ершика в туалете. Здесь  менеджер знает всю технологическую цепочку вверенного ему ресторана, потому что сам начинал с уборки столов.  Но в России Carls JR  никогда не работал, и поэтому на начальном этапе просто переоценили силы и плановые показатели.

В период с 2011 по 2014 год бизнес компании рос, показатели улучшались,  мы развивали субфраншизу, и планы были весьма радужными. Но когда наша компания столкнулась с ростом доллара и соответственно финансовыми изменениями контрактов, большая часть арендодателей в Санкт-Петербурге заявила, что это не их проблема, и они не готовы идти нам навстречу. На тот момент Carls JR  активно развивался именно в этом городе и в Новосибирске.  Год борьбы не дал результата – ситуация не улучшилась. А в кризисную эпоху премиальный сегмент, как известно, страдает сильнее всего – люди проголосовали кошельком, уйдя в другие, более дешевые бургерные. С точки зрения оптимизации бизнеса нужно было закрывать часть ресторанов, но такие меры на тот момент не находили поддержку у акционеров.

— Американские партнеры, видимо, тоже не хотели понимать суть кризиса в России. Насколько адекватно они оценивали сложившуюся ситуацию и в какой мере были готовы пойти навстречу?

Понимание было частичным.  Они считали так: у нас прекрасный продукт, нужно только потерпеть, чтобы пережить проблемы. Поэтому готовы были, например, быстрее рассматривать предложения от других поставщиков, более оперативно присылать проверяющих, но не более. На самом деле с нашей стороны предпринималось достаточно много действий, чтобы удержать проект.

— Считаете ли вы опыт с Carls JR неудачным?  

Это болезненный опыт, который пройден с опытом и кровью, но я не могу назвать его  неудачным. Это тоже опыт, причем достаточно ценный. Как я уже отмечал, работа с Carls JR дала нам очень много с точки зрения франшизы.

— Как при всех перечисленных нюансах в каком виде проект существует сейчас? Ведь ресторан Carls JR открылся в том числе и в Новосибирске уже после закрытия «Яркой звезды».

 Сейчас в России другие экономические условия: изменилась и внешнеэкономическая ситуация, и ситуация с поставщиками, и конкурентная среда. Кроме того, важны принципы и условия работы с брендом, бизнес-модель.  Когда мы занимались Carls JR, то на одном юрлице у нас было порядка 35 ресторанов, при этом мы работали по обычной системе налогообложения, не имея возможности использовать оптимизационные схемы. Такая практика нетипична на сегодня, так как в настоящее время каждый франчайзи открывает новое юрлицо на новый ресторан, что дает существенный экономический эффект в случае использования упрощенной модели налогообложения.

То, что заведения под брендом Carls JR до сих пор открываются, на мой взгляд, характеризует качество самой франшизы.  В случае работающих франшиз изменения с собственником бренда не должны отражаться на деятельности франчайзинговых партнеров.  Ведь несмотря на все нюансы, для франшизы, говоря языком Нассима Талеба, должна быть характерна «антихрупкость».  Таким образом, сам бренд и субфраншиза работают до сих пор, но теперь уже под руководством головной компании.

— Ваш собственный проект – одного человека? Или у вас уже есть команда?

Ядро составляют 2 человека, а под конкретные проекты собирается команда. Офис в такой ситуации не требуется, во всяком случае на текущем этапе.

— Вы думали о том, чтобы развивать собственную кофейную сеть, например петербургскую сеть «Идеальная Чашка», которую вы ранее купили, но заведения которой были закрыты из-за корпоративного конфликта в Travelers Coffee?

Да, я рассматриваю вариант создания собственной сети кофеен. Но я точно знаю, что развивать франчайзинговый или сетевой бизнес на заемные средства нельзя. Поэтому мне нужно время, чтобы создать что-то свое. Питерский бренд «Идеальная чашка» остался за мной, и его можно развивать. Главное – не в военном положении.  У меня уже есть перспективный партнер, который заинтересован в создании франчайзинговой сети. Я изыскиваю деньги, чтобы на равных с партнером начать работу над проектом.

Оставляйте заявки на вступление в нашу Whatsapp-группу кофейного бизнеса Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ