Цель изменений — выживание компании

	Директор по персоналу компании «Белон» Михаил Степанько широко использует опыт, приобретенный во время работы в нефтяных компаниях

Как и когда система управления становится балластом, тормозящим развитие предприятия? Этот вопрос стал особенно актуален с приходом на российский рынок ведущих нефтяных компаний Запада и с началом слияния некоторых из них с российскими компаниями. На основе собственного опыта (успешно завершенный проект по реструктуризации ОАО «Удмуртнефть» (входящего в состав НК «Сиданко») я попытаюсь кратко описать различные системы управления, их плюсы и минусы, существующие в отрасли основные факторы, которые предопределяют использование той или иной системы.

Многие предприятия российской нефтяной отрасли в течение уже довольно продолжительного времени испытывают хроническую нехватку инвестиций. Прежде всего это касается геологоразведки и бурения. Переработка, капитальный и подземный ремонт скважин для поддержания их нормального функционирования, инфраструктура и социальная сфера нефтяников тоже страдают от недофинансирования. Многие считают, что недофинансирование не является острой проблемой, что есть еще фонтанирующие скважины, и основная задача нефтяников — «подставить трубу». Но большинство месторождений уже вступило в позднюю стадию разработки, и началось естественное падение объемов добычи. При этом на добычу ложится серьезная статья расходов: текущий ремонт скважин и трубопроводной системы. Добываемая нефтеносная жидкость — среда весьма агрессивная по своим коррозирующим свойствам, поэтому ее транспортировка и дальнейшая переработка в товарную нефть являются процессом сложным и дорогостоящим.

Я намеренно не озвучиваю такие проблемы, как изношенность основных средств, низкий уровень автоматизации производства, поскольку это больной вопрос любой отрасли нашей промышленности.

Существующие амортизационные отчисления могли бы полностью обеспечить отрасль необходимыми средствами для инвестирования. Но большинство предприятий предпочитает либо вынуждено направлять их на пополнение оборотных средств и образование «живых» денег. Для предприятий и месторождений, на которых уже ведется промышленная добыча нефти, главными факторами, влияющими на себестоимость, являются средний дебит нефтяных скважин. Вторыми по значимости факторами служат уровень развития и состояние общепроизводственной инфраструктуры (автомобильные, железные дороги, базы обслуживания, связь), уровень развития и состояние технологической инфраструктуры. Неоспоримо значение качественных показателей применяемого оборудования, технических средств и материалов, используемых на месторождении. Третьим значимым фактором можно назвать систему управления. К примеру, если одно предприятие добывает 1 млн тонн низкопарафинистой нефти в год, эксплуатируя при этом пять-шесть скважин с дебитом по 600 т в сутки каждая, а другое предприятие получает тот же миллион парафинистой нефти, эксплуатируя 500-600 скважин с дебитом по 5 т в сутки, то ясно, что разницу в их себестоимости система управления будет компенсировать лишь частично.

С вышеуказанными составляющими бизнеса мотивация к переменам может быть различна, но в основе лежит постоянное изменение условий и «правил игры» макроэкономики. Ценность процесса реструктуризации в том, что он позволяет «следовать курсу», увеличивая стоимость компании. Но различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, понимают ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнуют сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата. Государству необходимы рост налоговых поступлений, решение социальных вопросов.

Поэтому при изменении структуры предприятия необходимо учитывать интересы всех сторон. Во-вторых, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, изменение структуры управления предполагает долгосрочное повышение стоимости бизнеса и также объективно отвечает интересам всех сторон.

В-третьих, реструктуризация всегда влечет за собой дополнительные затраты на период перемен, и прежде чем менять структуру, необходимо определить: куда и зачем мы движемся, а также сколько это будет стоить.

Почему требуется изменить структуру управления? Прежде всего, чтобы решить такие вопросы, как излишне большая численность персонала, сложность управления бизнес-процессами, большая доля непрофильных активов, наличие низколиквидных или убыточных активов. Кроме того, изменение структуры управления должно грамотно сбалансировать пакет активов компании, сосредоточить внимание на их управлении, стать привлекательным для инвесторов, и, как следствие, иметь свободные средства для «точечных» инвестиций, занимая рынок будущего развития.

Наиболее экономичный процесс реструктуризации производства — это создание на основе цеховой структуры нефтегазодобывающих предприятий новой модели организационно-функциональной структуры с ее привязкой к существующей инфраструктуре. Это позволяет увеличить добычу путем более пристального внимания к действующему фонду, скважине, с помощью внедрения новой бизнес-модели и улучшения управлением инвестициями. Службы внешнего сервиса (транспортные подразделения, ремонт скважин и ряд других) выделяются как самостоятельные филиалы, а в дальнейшем — как самостоятельные предприятия, что позволит им конкурировать на рынке, привлекая заказы других нефтяных компаний. Несмотря на жесткую конкуренцию в этой сфере, у выделенных сервисов существует возможность расширить сферу деятельности, увеличить объемы производства, что будет являться гарантией сохранения налогооблагаемой базы и рабочих мест.

Дискуссии о системах управления актуальны для достаточно крупных нефтяных предприятий и компаний, поэтому прежде всего надо определиться с масштабом объекта нефтедобычи, система управления которого оценивается. Рассмотрим некоторые системы. Трехуровневая система управления являлась традиционной на предприятиях нефтедобычи в СССР. Трехуровневая система управления определяется логикой дивизиональной структуры предприятий, для которой характерны:

— объемные показатели производства;

— территориальное распределение структуры предприятия;

— наличие производства широкой номенклатуры продуктов и услуг;

— относительная финансовая самостоятельность подразделений.

Более того, данные условия описывают организацию крупных холдингов, где эта система реально работает. Изменяющиеся экономические условия и уровень развития техники и технологий нивелируют факторы, при наличии которых применение трехуровневой системы управления является необходимым и оправданным. Переход на рыночные методы хозяйствования привел к тому, что сферой интересов управления становятся экономические показатели, такие как эффективность (чистая прибыль), уровень издержек, себестоимость.

Если объектами управления являются структурные подразделения, то управление осуществляется в разрезе функций, которые исполняют эти подразделения: по элементам затрат, по переделам. Но оценить, как конкретно управляющее решение воздействует на эту эффективность, весьма затруднительно. В связи с этим происходит изменение предмета управления. Им становятся: продукт, производимый на каждом месторождении; объекты разработки (месторождения); воздействия или мероприятия на объектах разработки; ресурсы, потребляемые на каждом объекте разработки.

Для нефтедобывающих предприятий характерно наличие моно-продукта. Во многом именно это позволяет исключить из процесса управления деятельность, являющуюся «непрофильной».

При централизации финансовых потоков и изменении подходов к управлению логичным является переход к процессной организации управления с целью повышения оперативности. При этом один из уровней управления становится «лишним», так как фактически происходят дублирование функций и увеличение документооборота и, как следствие, снижение оперативности.

При этом организация приобретает гибкость в принятии решений, в связи с чем более оперативно реагирует на изменение требований внешней среды. Создается впечатление, что чем меньше звеньев, тем прогрессивнее система.

Разница между двухзвенной и трехзвенной системами управления заключается в следующем: в числе ступеней выработки управленческих решений (считается, что чем меньше ступеней, тем меньше трансформируется исходная идея верхнего уровня управления и тем точнее она реализуется, давая результат, адекватный команде); в величине интервала времени, прошедшего от момента выработки управленческого решения на верхнем уровне до его исполнения после всех бюрократических процедур и аналогичного времени обратной связи; в числе управленцев на каждом из уровней системы.

Дистанция между уровнем оплаты менеджеров, вырабатывающих управленческие решения, и заработной платой исполнителей в западных компаниях огромна. Поэтому изъятие одного из звеньев управления, просто как прямое уменьшение числа управленцев вместе с их аппаратом, в любой западной компании приносит сразу ощутимую экономию, даже при отсутствии производственного эффекта.

Число звеньев управления зависит и от того, требуется ли разработка технологии исполнения управленческого решения или необходим только контроль над его реализацией. Если уровень развития производственных и сервисных служб такой, что достаточно только постановки задачи и контроля над ходом исполнения, чтобы управленческая команда была реализована, то необходима двухзвенная система. Если помимо постановки задачи требуется организация работы производственных и сервисных служб, то есть выработка управленческих решений по организации исполнения решения более высокого уровня, — необходимо дополнительное звено. В таком случае более эффективной будет трехзвенная система.

Оценивая эффективность этих систем, более эффективной будет двухуровневая система, если выполнены три условия:

— управляемое предприятие — небольшое по объемам производства (например, по фонду скважин в нефтедобывающей отрасли) и числу эксплуатируемых объектов и относительно компактное географически;

— информационные системы предприятий позволяют в режиме реального времени с любого управленческого уровня отслеживать ход реализации управленческого решения;

— все производственные и сервисные подразделения являются мощными специализированными подрядными предприятиями, способными выполнять «под ключ» любые профильные работы.

К плюсам двухуровневой системы, безусловно, надо отнести быстроту обратной связи — от исполнителя до верхнего уровня выработки управленческого решения и возможности быстрее отреагировать и предпринять следующий шаг в управлении предприятием. К недостаткам — организационный вакуум в процессе перехода от трех- к двухуровневой системе. При выполнении решения, если квалификация исполнителя не соответствует по своим организующим полномочиям поставленной задаче, это приводит либо к неквалифицированному исполнению, либо к многочисленным промежуточным выходам на верхний уровень для организации исполнения, то есть, по существу, верхний уровень начинает выполнять задачи двух уровней.

По поводу экспертных решений консультантов можно сказать, что, как правило, это плод изучения блок-схем со стрелочками бизнес-процессов при полном отсутствии представления о механизмах, технологиях организации производственных процессов, их взаимного влияния, а также чувствительности и уровня интеллектуальной емкости как управленческих решений, так и процессов организации их исполнения. Надо понимать и признать, что ни один консультант не разрешает проблемы за вас и ваш бизнес, и что это не их задача. Консультанты делают анализ и показывают варианты того, куда можно двигаться, а выбор и организация этого движения остаются за менеджерами или акционерами. Большинство наших молодых консультантов (не в укор будет сказано), в том числе работавшие в западных консалтинговых компаниях, включая мировые брэнды, никогда не управляли реальным бизнесом (исключая консалтинговый). Консультанты приносят на предприятие только технологии управления. А внедрение этих технологий — дело команды самого предприятия. Консультанта можно сравнить с технологом, создающим новый техпроцесс. Не всегда технологии, предложенные консультантами, возможно воплотить в жизнь и даже адаптировать хотя бы их часть. Теория часто нежизнеспособна на практике. Искусство управления бизнесом во многом и состоит в том, чтобы, видя стратегическую цель, знать, как и что делать технически для ее достижения.

Проект реструктуризации компании должен идти параллельно и «накладываться» на уже работающую старую модель бизнеса. Это снижает риск возникновения управленческого и административного вакуума, уменьшает адаптационный период персонала, а главное — становится видно, где и какие процессы можно оптимизировать. Вот почему на начальных этапах данную работу лучше делать самому, приглашая консультантов на более поздних этапах. Делая работу самостоятельно, быстрее находишь свои ошибки. Ошибки консультантов всегда обнаруживаются позже, и исправлять их гораздо дороже и болезненнее.