Уроки банковского масс-маркета: доверие, качество, технологичность

Профиль — банки

В условиях стандартизации розничных банковских продуктов только инструменты маркетинга способны обеспечить банку определенные конкурентные преимущества. И как о любом инструменте конкурентной борьбы, банкиры неохотно рассказывают о маркетинговой стратегии собственных банков. Однако сегодняшний собеседник «СУ» — редкое исключение. О том, что такое современный банковский маркетинг, читайте в эксклюзивном интервью вице-президента Банка Москвы АНДРЕЯ ЛАПКО.

— Андрей Валентинович, давайте совершим исторический экскурс и попробуем определить предпосылки возникновения маркетинга в банках.

— На осознание маркетинга как ключевого элемента развития и продвижения банковских продуктов влияют два основных фактора. Эти же факторы можно структурировать и во временном интервале. Вся история развития банковской системы жестко подчинена конкурентной борьбе. На начальном этапе развития российской банковской системы шла борьба за корпоративного клиента на индивидуальном уровне, и главной движущей силой являлись кредитные возможности банка. Принцип был прост и понятен. Если у тебя есть относительно дешевые ресурсы, ты можешь получить крупного и надежного клиента. Если у тебя дорогие ресурсы, значит, ты кредитуешь дороже и ориентируешься уже на другую группу клиентов, где цена риска велика. Первые попытки отвечать требованиям рынка возникли, когда появились массовые продукты по кредитованию малого и среднего бизнеса. Пионером явился КМБ-банк, привнесший западные технологии кредитования, включая продвижение продукта. Но датой рождения банковского маркетинга можно считать выход банков на действительно массовый рынок — это рынок розничных услуг для физических лиц. Чтобы быть здесь адекватно воспринятым, банк должен проводить определенные маркетинговые мероприятия. Помимо ценовых характеристик, возрастающее значение приобретают имиджевые, позиционирование банка — то есть все то, что относится к маркетингу. Массовое сознание неизбежности маркетинговых мероприятий пришло где-то в начале 2000-х годов: к этому периоду можно отнести начало работы банков на рынке розничного кредитования, рост внутренней конкуренции и приход на этот рынок иностранных банков.

— Каким образом шло становление маркетинговой службы в Банке Москвы? Какое место этой службе отводится сегодня в концепции управления банком?

— Эволюция маркетинговой службы тоже проходила в несколько этапов и первоначально основывалась на аналитической службе, которая занималась, помимо анализа рынка банковских продуктов, составлением различных прогнозов по среднесрочным показателям, работала над масштабными анализами отраслей, регионов и т. д. Но с учетом возрастающих объемов оперативной работы по продвижению продуктов и услуг Банка Москвы стало сложно совмещать эти функции в рамках одного подразделения. Сегодня мы в банке практически отказались от проведения аналитических исследований отраслей и регионов силами службы маркетинга. То есть у нас анализ делается, но он делается либо аналитическими службами ряда подразделения — например, ответственность за анализ эмитентов лежит на подразделении ценных бумаг, — либо на аутсорсинге. А маркетинг мы постарались оставить как подразделение, которое оперативно отслеживает изменения на рынке банковских услуг и дает рекомендации, как банк должен отвечать на эти изменения, чтобы у него успешно продавались продукты. Было принято решение, что служба маркетинга будет заниматься только оперативными исследованиями и только банковским маркетингом.

В тесном контакте с маркетинговой службой работают еще два блока — это бизнес-подразделения, ответственные за продажи, и Центр развития банковских услуг. Разногласий практически не возникает: все три нацелены на рост продаж. Оценка маркетинговых предложений осуществляется Департаментом рисков и планово-экономическим подразделением банка. Во-первых, оценивается баланс между рисками и привлекательностью продукта. Во-вторых, просчитывается экономика продукта — выгодно-невыгодно. Понятно, что совсем неэффективный продукт мы не рассматриваем, но очень серьезно стоит вопрос оценки себестоимости продукта. И тут задача Центра развития банковских услуг — найти компромисс, оптимизировать или полностью изменить банковский процесс, сделав его более оптимальным. Конечно, вопрос рисков и издержек стоит очень остро. Мы все равно исходим из себестоимости продуктов. Например, если продукт стоит 10% от суммы, то продавать его за 9% можно, но вопрос — зачем нам это нужно? Нам важно понимать, что из себя представляет рынок, где мы на нем находимся и что нужно сделать, чтобы идти вперед. От этого понимания зависят в том числе цели и задачи, которые мы ставим по развитию тех или иных групп продуктов, — они должны основываться на емкости рынка, на целевой аудитории. На этапе подготовки продукта учитывается множество факторов, чтобы понять, будет продукт успешным или нет.

— Были случаи, когда от продукта все-таки приходилось отказываться уже на этапе продаж или серьезно его трансформировать?

— Нет, отказываться ни разу не приходилось, что, в общем-то, говорит о грамотном подходе к разработке продуктов в нашем банке. А трансформация происходит постоянно. Банковские продукты, и вообще весь финансовый рынок, постоянно находятся в динамике, и мы обязаны оперативно реагировать на изменения. У нас нет сейчас ни одного продукта, который по истечении какого-то времени не прошел бы несколько изменений. Например, ипотека. Банк Москвы предлагал программу, рассчитанную на погашение займа в течение 15 лет. Сейчас на рынке появилось предложение на 20 лет. Значит, мы будем садиться, обсчитывать экономику и давать предложение тоже на 20, а может, и на 25 лет, потому что мы не должны потерять этот рынок. Как правило, все изменения ведут к улучшению продуктов. Иногда возникает историческое, эволюционное замещение одних продуктов другими. Например, такая некогда популярная форма розничного кредитования, как овердрафт, замещается кредитными картами. Это более удобно, технологичнее и выгоднее нашим клиентам.

— Вероятно, банковские продукты должны проходить и региональную адаптацию?

— Безусловно. Сегодня некоторые регионы по своему уровню потребительской активности уже почти сравнились со столицей. Предлагая в регионе свои услуги, Банк Москвы ориентируется на ряд факторов: уровень дохода, количество населения, степень активности бизнеса и т. д. Например, из-за разницы в уровне доходов населения и стоимости недвижимости в одних регионах ипотечные программы начинаются от $ 10 тыс., а в других планка может быть выше.

Еще при запуске продуктов для малого бизнеса мы обнаружили, что в некоторых регионах, например в Улан-Удэ, превалирующей формой в малом бизнесе является ИЧП, а в соседней Иркутской области малое предпринимательство предпочитает другие формы ведения бизнеса. У нас широкая линейка продуктов для малого бизнеса, она состоит из трех частей, и как раз нижняя — это микрокредитование, которое очень комфортно получать как раз индивидуально-частным предпринимателям. Соответственно, в Бурятии именно этот продукт мы развиваем с большей маркетинговой поддержкой.

— А в Новосибирске, наверное, автокредитование?

— Автокредитование — очень хороший продукт. Это второй лидирующий продукт, его доля в структуре продаж розничных кредитов банка занимает почти столько же, сколько «Быстрокредит». Мы все время совершенствуем программы по автокредитованию, например, сейчас разрабатываем варианты кредитования обмена подержанной машины на новую модель. Но вот что необходимо подчеркнуть. Несмотря на объективные региональные различия при позиционировании продуктов, все подразделения банка должны работать по единым стандартам вне зависимости от географии. Мы поддерживаем единый стандарт качества услуг во всех филиалах, постоянно учим и совершенствуем наших сотрудников. Это будет отражено и в едином стиле оформления — в течение этого года все филиалы приобретут единый корпоративный стиль, соответствующий утвержденным стандартам брэнд-бука. Изменились и технологические требования — в каждом филиале появится зона самообслуживания с круглосуточным доступом. Технологичность новых продуктов — очень важный момент, который лежит в основе их развития. Потому что розничные продукты — массовые, и чем меньше будут издержки, тем выше эффективность для банка. Следовательно, будет возможность снижать цену продукта, будет больше возможностей маневра для маркетинговых акций.

— Мы рассмотрели с вами два направления маркетинга — создание «продаваемых» продуктов и формирование условий для их продажи. Но самая важная составляющая успеха — это лояльные клиенты. Можете раскрыть какие-то технологии, как удержать клиентов и как привлечь новых?

— Мы видим два основных сегмента клиентского потенциала. Первое — это те клиенты, которые пока не наши, а клиенты наших конкурентов. Мы хотим, чтобы наши продукты были более привлекательными для этой категории, поэтому постоянно их совершенствуем. Завоевать внимание таких клиентов можно продуктовой рекламой. Вторая группа потенциальных клиентов — это те, кто в силу каких-то причин вообще никогда не обращался в банк, — по разным оценкам, эта категория составляет 20–30% населения России. При работе с этой категорией, конечно, надо делать приоритетным имиджевое направление. Такому потенциальному клиенту важно понять, что его ждут в банке, ему помогут, качественно обслужат, очень важно вызвать чувство доверия. Доверие — вообще ключевой момент в отношениях между банком и клиентом. Даже интересно бывает, до какой степени это важно. Вот, например, по нашим исследованиям, при получении кредита клиент выбирает тот банк, которому больше доверяет. Хотя, казалось бы, не ты принес свои деньги в банк, а наоборот, взял из банка, но психологический аспект влияет — человеку важно знать, что его не обманут. С этой точки зрения важна любая мелочь. У нас действует большое число обучающих программ, нацеленных на обеспечение положительного «первого контакта» с клиентом. Мы отслеживаем во всех отделениях качество сервиса, соответствие всем принятым в банке стандартам.

Главная задача — добиться максимального комфорта для клиента. Человек иногда готов проехать лишнюю остановку или заплатить лишние 10 рублей за обслуживание банку, если он уверен, что ему не придется часами стоять в очереди, что в банке профессионально посоветуют и помогут с выбором и вдобавок будет звучать хорошая музыка или идти деловая программа по ТВ. Все нацелено на то, чтобы клиенту захотелось еще раз прийти в банк.

— Сегодня Банк Москвы уделяет больше внимания все-таки продуктовой рекламе или имиджевой?

— У Банка Москвы приоритетной является продуктовая реклама. Это основной элемент маркетинговой поддержки продвижения наших продуктов и услуг. И хотя мы ведем работу с агентствами по разработке имиджевой концепции, но перемены в имидже все-таки не будут носить радикальный характер. Мы по-прежнему позиционируем себя как надежный и стабильный банк с достойной историей, но при этом нам важно отразить еще и то, что Банк Москвы — современная и гибкая финансовая структура. Наш банк социально ответственен, это связано прежде всего с тем положением, которое мы занимаем в экономике Москвы. Но мы хотим сказать, что Банк Москвы силен не только участием во множестве социальных проектов. Наш банк — не менее прогрессивный и молодежный, чем другие банки, которые специально делают акцент на молодежной теме в своей рекламной кампании. Наши продукты — эффективные, технологичные, мы готовы доказать, что не проигрываем нашим основным конкурентам, в том числе и иностранным. Это не репозиционирование, а некоторые корректировки с точки зрения того, как нас воспринимают граждане разных социальных и возрастных групп.

— Но каждый банк, во всяком случае, входящий в пятерку лидеров, стремится заслужить доверие клиентов и считает приоритетным направлением разработку качественных и доступных розничных продуктов. Комфортный офис, приятная музыка и ТВ тоже предусмотрены во многих банковских корпоративных программах обслуживания. Как позиционировать банк в условиях единых стандартов?

— Действительно, конкуренция сближает продукты. Наверное, через несколько лет мы подойдем к тому, что ценовая конкуренция будет практически невозможна, продуктовый ряд будет универсален — я имею в виду несколько банков-лидеров рынка. Но во-первых, во-вторых и в-третьих — все равно качество сервиса станет основным инструментом конкурентной борьбы.

— Что будет включать в таком случае понятие VIP-banking?

— Розничные продукты — массовые. Массовость и технологичность практически исключают индивидуальный подход. Несмотря на то что все красиво и вежливо, все должно быть одинаково — быстро и удобно. Но если клиент выставляет какие-то индивидуальные требования, банк не против работать с ним персонально, но для нас это должно быть выгодно. Если мы видим, что мы получаем свою маржу прибыли, то конечно, мы будем обеспечивать индивидуальное обслуживание, в этом и состоит VIP-banking. Банк Москвы является универсальным банком, и этот сервис сохранится и будет развиваться. Наши программы по Private Banking и доверительному управлению активами — одни из лучших в России, и те, кто готов платить за дополнительный индивидуальный комфорт, будут его получать.

— Можно ли говорить о корпоративном банковском маркетинге?

— Работа идет в двух направлениях. С точки зрения продуктового маркетинга — хороший пример, когда банки объединились перед угрозой лишиться такого хорошего продукта, как карта «Американ Экспресс». Решение компании «Американ Экспресс» о том, что все карты будет распространять только банк «Русский стандарт», вызвало законное возмущение со стороны остальных банков, в том числе и Банка Москвы. Мы объединились и вместе боремся за продукт. Второй аспект — борьба за рынки. Например, четкая позиция российских банков по вопросу ограничения доступа в Россию западным банкам в виде филиалов. Это, в принципе, тоже маркетинг — потому что это борьба за рынок. А в моем понимании маркетинг — очень широкое понятие. Но главная его задача — это завоевание рынка.