«Если слабые игроки не уйдут с рынка, устойчивые не станут сильнее»

Автодилерский бизнес как никакой другой стал одним заложником текущей экономической ситуации. Однако несмотря на громкие уходы с рынка отдельных игроков, у оставшихся дилеров при правильной стратегии и эффективной бизнес-модели остаются шансы не только на выживание, но и на наращивание своих позиций.  О том, как поступать дилерам в текущей ситуации,  в интервью «КС» рассказал вице-президент ассоциации «Российские автодилеры» (РОАД) ВЛАДИМИР МОЖЕНКОВ.

В 2016 году Владимир Моженков уступил кресло главы ассоциации «Российские автодилеры» (РОАД) своему бывшему коллеге по группе компаний «АвтоСпецЦентр», экс-члену совета директоров ГК «СЛК-Моторс» Олегу Мосееву.  В структуре РОАД  Владимир Моженков стал вице-президентом, но его основным видом деятельности является бизнес-тренерство, причем отнюдь не только в сфере автодилерского бизнеса.  «РОАД для меня — общественная работа,  коллеги попросили меня ей заняться, я посвятил ей определенное время. Думаю, что нам с коллегами удалось многое реализовать, но надо давать поработать и другим. Я спокойно отнесся к уходу с поста главы ассоциации, тем более, что я увидел, что делиться опытом и знаниями востребовано не только в автомобильной отрасли, но и вообще на федеральном уровне», — пояснил собеседник «КС».

 ─   Владимир Николаевич, 2 года назад на организованном нами совместно круглом столе в Новосибирске вы констатировали, что количество автодилеров в России неуклонно сокращается и прогнозировали, что в условиях кризиса может закрыться вплоть до 30% участников этого рынка.  С позиции сегодняшнего дня такую цифру можно считать оптимистичной или наоборот пессимистичной? Как вы оцениваете ситуацию сейчас?

— Прежде, чем говорить о текущем состоянии дилеров, стоит сделать небольшой экскурс в историю. В нулевые годы отрасль развивалась очень бурно, и большим достижением являлась создание новой российской автомобильной  промышленности.  Иностранные компании активно вкладывали в Россию, зная, что у нас есть 2 педали – газ и нефть.  Мировые гиганты создавали производства не только автомобилей, но даже и двигателей, нацеливаясь на долгосрочное развитие в России.  Действующие производственные мощности позволяют ежегодно выпускать в России 3,3 млн автомобилей.

Под эти амбициозные цифры и создавалась дилерская сеть. Было открыто более 4000 дилеров.  Небольшие игроки, имевшие в портфеле один бренд, охотно брали еще один. Если у компании уже было 15 салонов, то открывались еще 5, а если 30, то еще 15.  Итог мы видим сегодня. Этот кризис мы создали своими же руками. Он пришел в 2012-2013 годы, когда вначале замедлился рост авторынка, а потом началось стремительное падение, — в 2 раза.  Лишь в ноябре 2016 года оно наконец-то прекратились.

За это время также изменился и сам потребитель. Уровень качества жизни упал почти в 2 раза из-за девальвации, и люди стали экономить на всем.  Потребитель хочет получать или больше скидок, или большую ценность продукта. Такого рынка как вчера уже никогда не будет. А изменить сознание, сформировавшееся на растущем рынке, очень сложно.  Многие до сих пор думают, что надо просто переждать, пока нефть не вернется на прежний уровень, и мы заживем как прежде. Но этого никогда не произойдет! В каждом регионе есть дилеры, которые уже обанкротились, а также те, кто пока существуют в том числе за счет использования серых схем, но тоже рискуют уйти с рынка.  И вот здесь уже приходит осознание того, что необходимо менять свою бизнес-модель.  Вы построили полнофункциональный дилерский центр? И что? Это не спасет вас! Надо формировать не стены, не плитку, не основные фонды, а сильную команду  – на мой взгляд, сейчас все решают сотрудники.   В текущих условиях выживет самый эффективный, амбициозный, настойчивый, голодный, возможно, самый рисковый дилер. Происходит естественный отбор, слабые игроки уходят с рынка. Но если они это не сделают, то и сильные не усилятся.

— Говоря о том, что на рынке победит самый рисковый игрок, что вы имеете в виду? Ведь многие дилеры ушли именно из-за того, что не учли всех рисков.

— Речь о переформатировании бизнес-модели. Некоторые компании ждут, пока что-то изменится, а некоторые берут и формируют рынок уже сейчас. Последнее время мы много говорим об автомобилях с пробегом как о ключевом источнике дохода для дилеров.  Отдельные игроки рынка уже гордятся тем, что доля подержанных машин у них составляет 20% от совокупного объема продаж. Но этого мало. В массовом сегменте на 1 проданный новый автомобиль должно приходиться 3 с пробегом, а в премиальном – 2.  Если нет, то дилер не эффективен.  Чтобы этого достичь, нужно понимать, что продавцы должны заниматься в первую очередь «трейд-ином», а уже потом новыми автомобилями, поскольку новые машины приносят «минус», а подержанные хотя бы копеечку. Для этого нужно перестроить мышление, мотивацию, оргструктуру, рекламную активность, взаимодействие с потребителем.  И это риск.  Но с другой стороны, ведь абсурд привлекать новых клиентов с рынка, чтобы продавать автомобили в «минус». Поэтому важно работать с клиентской базой,  стимулируя клиентов к повторным покупкам, к тому, чтобы люди приводили по рекомендации других покупателей. Это и есть перестройка, она жизненно необходима.

─ Сегодня все чаще можно услышать мнение о несостоятельности модели автодилерского бизнеса, предусматривающей значительные инвестиции в строительство полнофункциональных дилерских центров с большими сроками окупаемости.  Как следствие, возможно ли на ваш взгляд возвращение к схеме субдилерства и откат к 90-ым, или это маловероятно?

— Наличие в России большого количества полнофункциональных салонов можно рассматривать с разных сторон. С одной стороны, таких дилерских центров, как в Новосибирске, не увидеть ни в Берлине, ни в Нью-Йорке. В России автопроизводителями внедрены корпоративные стандарты самого высокого качества. Но с другой стороны, безусловно за все надо платить, и дилеры, которые раньше соглашались на строительство таких салонов, стали заложниками этой схемы.  Что можно делать в такой ситуации? Во-первых, собрать под одной крышей несколько брендов, 2-3, а то и 4-5. Цель — выжить. Во-вторых, вкладывать средства в строительство громадных полнофункциональных дилерских центров больше нецелесообразно. В-третьих, неуместно откатываться назад в 90-ые. Я помню, как начинал торговать автомобилями на волейбольной площадке. Так сейчас нельзя. В России около 1100 автомобильных групп, и нужно аплодировать им, что они создали клиентам условия, когда можно прийти в красивый и удобный салон, выпить чашку кофе, выбрать себе машину.  Однако не считаться с экономическими реалиями нельзя. Каждый квадратный метр салона сегодня должен работать.

Владимир Моженков
Владимир Моженков

— Что еще нужно принимать во внимание в текущей ситуации с точки зрения управления? 

— В Новосибирске я проводил тренинг для 500 генеральных директоров и спросил, какой по их мнению самый главный показатель в бизнесе.  И что вы думаете, они ответили? Все занимаются бизнесом многие годы, но никто не назвал самого главного. А именно показателя ROE — рентабельности собственных вложений. Так и получается, что мы работаем работу.

Основатель Apple Стив Джоббс говорил, что надо работать не 12 часов, а головой. В текущих экономических условиях нужно работать и 12 часов, и головой. Тогда у вас есть шансы выжить. Да, не каждое действие дает результат, но нет результата без действия.  Надо знать, уметь и самое главное  делать — правильно пользоваться нужными инструментами в правильное время с нужными людьми. Если что-то одно вы сделали не так, то можно потерять весь бизнес. Но знания здесь первичны. Как сказал Конфуций 2500 лет назад, бесполезно знание без действие, опасно действие без знания. Мы зачастую занимаемся менеджментом по наитию – делаем, как можем, а не так, как надо. Сейчас же наступила эра эффективных менеджеров.

— Вы говорили о том, что сейчас все решают сотрудники. Как с ними, на ваш взгляд, целесообразно строить взаимодействие, исходя из текущих экономических реалий?

— Работа с персоналом действительно имеет очень важное значение. Нужно понимать, что команда — главный актив.  В компании должна быть команда единомышленников, а также отношения, основанные на взаимовыручке, прощении ошибок. Руководитель должен держать свое слово, создавать условия, в которых сотрудник может реализовать свои сильные стороны. Тогда будет хорошо и сотруднику, и компании.  Как сделать так, чтобы сотрудник работал за двоих, получая на 20-30% больше, чем вчера? Важно благодарить сотрудника, ведь в кризисных условиях он и так работает в стрессе, а своим отношением вы должны снимать его.  Поэтому сотрудника нельзя наделить даже недобрым взглядом, не говоря уже о недобром слове.  Его надо только любить и благодарить.  Слово «подчиненный» для меня ругательное, надо говорить – коллега, а еще лучше друг.

И еще один важный момент состоит в том, что знания стремительно устаревают, поэтому сейчас нужно не обучаться, а переучиваться. Автобизнесу к этому не привыкать, у нас это в крови. При поступлении каждой новой модели механики всегда переучиваются, и это происходит постоянно. Так вот то же самое должно происходить и в топ-менеджменте.

— Когда в Новосибирске в 2016 году покинули рынок два крупнейших игрока, то у оставшихся авторитейлеров есть большой соблазн взять освободившиеся бренды. Но в этом случае через пару лет они тоже рискуют повторить судьбу своих предшественников. Что бы вы посоветовали с точки зрения стратегического менеджмента?

—  Когда авторынок рос, многие дилеры активно брали кредиты и вкладывали их в строительство дилерских центров. На мой взгляд, это было оправдано.  Правильный менеджер работает и на собственном и  заемном капитале, если он знает правильное соотношение — максимум 50 на 50. Если отношение долга к EBITDA (прибыль до вычета расходов по выплате процентов, налогов, и начисленной амортизации — «КС») равно 1 к 3, то компания «в шоколаде», если нет, то в зоне риска.  Почему многие собственники теряют сейчас свой бизнес? До трети дилерских групп закредитованы так, что попали в кабалу к банкирам.  Кредитный портфель неимоверно раздут, а те, кто брали кредиты еще и в долларах, столкнулись с девальвацией и стали заложниками ситуации. Банкам автодилерский бизнес не нужен, поскольку они не умеют им управлять. А собственник автодилера понимает, что кредит неподъемный, и он его никогда не отдаст. И тут наступает то самое искушение, на которое многие ведутся. Давай-ка я выведу активы и как то спрячусь.  Это преступление, это тюрьма. Если не сейчас, то завтра собственник понесет наказание.  Я бы никому не советовал так рисковать.  Потому что это не выход.  Если вы хотите и дальше работать, то нужно пахать так, чтобы отдать во-первых, проценты, а во-вторых, само тело кредита для сохранения предприятия.

Что касается дилеров, которые думают об усилении своих позиции за счет других, то с одной стороны, это логичный шаг. Эффект масштаба никто не отменял. У вас может быть один финдиректор хоть на 5, хоть на 7 салонов. То же самое со службой безопасности, ИТ службой, HR-службой. То есть вы на единицу снижаете свои издержки и становитесь эффективнее, если доходы каждого дилерского центра превосходят расходы. Зачастую происходит так, что отдельные салоны работают в плюс, другие в минус, а итогом идет небольшой плюс. Это нормальная ситуация, но многие уже сейчас отказываются от убыточных брендов.

Поэтому риск — дело благородное, но рисковать надо обдуманно и понимая, что вы делаете.  Иначе получается так: вы освободились от несостоятельного бренда, и взяли такой же, думая, что с ним все будет лучше.  При этом, клиентской базы по нему у вас нет, опыта нет, и проблема как минимум остается. Надо осторожно смотреть,  сможете ли вы сделать эффективным этот бренд, а бизнес-модель состоятельной.  Если да, то целесообразно воспользоваться шансом. Таким образом, тот, кто правильно рискует, может усилить свои позиции.

— С учетом ухода с рынка отдельных сибирских дилеров освободившимися брендами активно интересуются федеральные и крупные региональные игроки.  Насколько сейчас подходящее время для экспансии в другие регионы?

—  У каждого дилера есть своя бизнес-модель. Если она показала свою эффективность, то многие развивают ее в регионах, поскольку существует эффект масштаба и опыт. Но есть и те, кто предпочитает развиваться только в своем регионе, например только в Москве.  Поэтому выбор за каждым.  Тут все зависит от того, с какой целью выходить в регионы? С какими марками? Я знаю несколько брендов, к которым и сейчас стоит очередь из дилеров, но есть и такие, от которых готовы все отказаться, и уже отказываются. Если тот же Opel ушел из России, то это навсегда. И дело не в законсервированном заводе, а в том, что создать заново дилерскую сеть будет очень сложно. Другим примером может служить Honda.  Какие бы решения не принял японский автопроизводитель, рынок уже заняли другие, и отгрызать кусок гораздо сложнее, чем просто его сохранить. Нужно прикладывать больше средств и усилий. Поэтому шансы есть, но они мизерные.

— Какие бренды на ваш взгляд на сегодня наиболее интересны для дилеров с точки зрения потенциала и условий сотрудничества?

— Те бренды, которые входят в первую «десятку» по продажам, хотят все дилеры, а последнюю «десятку» снизу не хочет никто. В последние годы значительно увеличился интерес к отечественным брендам. Многие удивлялись, как «Группа ГАЗ» несколько лет лидировала в рейтинге DSI (рейтинге, отражающем уровень удовлетворенности автодилеров от брендов, с которыми они работают — «КС»). Я не удивлен таким результатам, так как я принимаю участие в конференциях ГАЗа и вижу, как после прихода Олега Маркова дилерская сеть ГАЗа стала очень сильной. И дело не только в роли личности в истории, а в том, что у них сильная сплоченная команда, востребованный продукт.

У «АвтоВАЗа» тоже хорошее положение, а у УАЗа вообще настоящая дверь возможностей – глубина локализации у марки самая высокая, многие комплектующие российского производства, поэтому у марки больше возможностей для захвата рынка, чем она и пользуется.  Многие автодилеры, работающие с иностранными брендами, сейчас стоят в очереди за получением дилерства ГАЗа и ВАЗа. Но эти производители заботятся, чтобы их дилерская сеть усилилась и развивалась. Это очень правильная политика в долгосрочном периоде.

— То, что новосибирский автодилерский рынок все больше концентрируется в руках крупных федеральных и крупных региональных игроков, хорошо для покупателя?

— Потребителю все равно, кому принадлежит предприятие, если его хорошо и достойно обслужили.

Владимир Моженков
Владимир Моженков

— В начале нулевых автопроизводители устанавливали правила игры для дилеров, и в условиях большого количества желающих получить тот или иной бренд, возможности влияния на дистрибьюторов были ограничены.  В текущих экономических условиях усилилась ли переговорная сила со стороны дилеров?

— За последние годы большинство автопроизводителей поняло, что без дилерских сетей они пропадут, и дилеров нужно поддерживать. Мы это видим на примере нового центра силы – продаж автомобилей с пробегом. У всех производителей есть специально разработанные программы для этого сегмента.  Происходит сближение взглядов автопроизводителей и дилеров, ведь мы находимся в одной лодке, и надо договариваться. Если дилер говорит, что не может продать 2000 автомобилей, и что рынок может поглотить только 1500 машин, то на мой взгляд, надо слушать дилера. Ведь он рискует всем – и репутацией, и финансовым положением.  Если машины не продаются, то склад заполняется, через некоторое время автомобили реализуются в убыток, а чем больше убыток, тем слабее финансовое положение. Прибыль брать негде, а тут еще проценты и кредит. Вот и приплыли. Автопрозводитель нагрузил дилера и загнал его в банкротство.  Поэтому навязывание продаж как инструмент уже устарело. А банкротства научили  дилеров и автопроизводителей стали слушать друг друга и договариваться.

— В кризис 2009-2010 года бывший глава Группы ГАЗ Эрик Эберхардсон пробовал построить сеть, скупая проблемные активы в автодилерском бизнесе. Однако тогда такая модель не пошла.  На ваш взгляд, актуальна ли такая бизнес-модель сегодня?

— Это интересный подход, он имеет место быть, но нужно иметь четкое понимание бизнес—модели таких неликвидных активов, потому что требуется жесткий и правильный антикризисный менеджмент.  И поэтому очень рискованный.

—  Раньше дилеры жаловались на коррупцию со стороны дистрибьюторов автомобильных марок, отмечая, что многие популярные бренды можно получить только с дополнительным материальным вознаграждением, что все стандарты нужны, чтобы было, кому заносить деньги, и что частая смена стандартов – это тоже инструмент поощрения коррупции. На ваш взгляд, насколько сейчас актуальна ли эта проблема? Или с этих позиций автодилерский рынок принципиально не отличается от других рынков?

 — Можно говорить о ком-то, но лучше говорить о себе. Работая 15 с половиной лет директором «Ауди Центр Таганка», а потом совладельцем группы компаний «АвтоСпецЦентр», я никому не заносил деньги. Дарил ли я подарки? Да. Книги, самовары, и т.д.  Но с коррупцией на собственном опыте не сталкивался.  Вместе с тем, отвечая на ваш вопрос, мне думается, что проблема, связанная с коррупцией существует – многие дилеры говорили мне о ней и даже называли конкретные ценники за дилерство.  Моя интуиция подсказывает, что этим занимаются не главы дистрибьюторов, а те, кто находятся под ними – те же дилерские комитеты.  Коллегам, которые обращались ко мне с таким запросом, я предлагал: если подобные ситуации имеют место, давайте их искоренять. Поймаем одного нечистого на руку человека, доведем до суда, чтобы другим в дальнейшем было неповадно заниматься такими вещами. Я знаю, куда можно обращаться. Дилеру нужно только дать свое согласие, после чего правоохранительные органы с уликами возьмут коррумпированного сотрудника дистрибьютора и там уже дальше будет решать суд.  К сожалению, никто из дилеров, говоривших об этой проблеме, не согласился так поступить.  Отчасти я, конечно, их понимаю, но своим шансом они не воспользовались. Тем не менее, в текущих экономических условиях проблема должна потерять актуальность – за что платить дистрибьютору при таком состоянии рынка?

— Считается, что в условиях кризиса люкс-сегмент чувствует себя стабильнее, что рынок в целом. Как следствие, некоторые игроки рынка делают ставку в том числе на него. Например, в 2016 году в Красноярске Александр Кангун открыл первый в Сибири официальный дилер Bentley. Насколько на ваш взгляд такие шаги оправданы?

— Конечно, на первый взгляд, Bentley и Красноярск — это парадоксально. Но не стоит забывать, что в модельном ряду марки теперь есть кроссовер Bentayga. Россия — страна внедорожников, и автомобили такого класса в стране очень любят.  Поэтому у красноярского дилера есть шанс закрепиться и продавать такие автомобили. Будем надеяться, что дилерский центр будет показывать рентабельность.

Оставляйте заявки на вступление в нашу Whatsapp-группу автодилерского бизнеса Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ