Маркетинг как двигатель рынка

Как вести себя на рынке, где еще до недавнего времени маркетинга попросту не существовало? Что ответить потенциальному партнеру, который уверен, что ваша франшиза не зайдет в его городе в силу региональной специфики? Каким образом пробиться к крупной федеральной компании, чтобы реализовать с ней вместе маркетинговую акцию? Об этом в публичном интервью «КС» в рамках прошедшей в конце октября конференции «Груша» рассказал генеральный директор сети постгарантийного обслуживания автомобилей FIT Service ДАНИЛ СОЛОВЬЕВ.

Сеть постгарантийного обслуживания автомобилей FIT Service была основана в Новосибирске и включает в себя 53 станции в 22 городах России. К 2020 году группа компаний планирует иметь 500 сервисов. Собственником FIT Service является дистрибьютор запчастей ROSSKO Сергея Кизеева. Главой FIT Service является Данил Соловьев, до этого занимавший руководящие посты в «РИСС-Телекоме», заводе светодиодного оборудования «Лампирис».

—  Данил, как вы пришли к тому, что на рынок автосервисов есть смысл заходить именно с моделью, где уделяется пристальное внимание не только самим услугам, но и маркетингу? Ведь многие рассуждают так: если у меня есть давний знакомый дядя Вася в гараже, и он хорошо оказывает услуги по обслуживанию автомобилей, то я лучше пойду к нему.  На первый взгляд кажется, что клиент делает ставку в пользу того или иного игрока исходя из качества услуг, а не например, наличия чашки кофе или улыбающегося администратора.  Что лежало в основе вашей модели?

— Что касается дяди Васи, то не у каждого человека есть такой знакомый. Да и дядя Вася делает одну услугу, а потребителю, как правило, нужен более широкий комплекс услуг.  На рынке, на котором прежде вообще не было маркетинга, работается очень легко. Наш рынок именно такой. Потребитель сегодня со всех сторон окружен товарами и услугами, а автосервис оставался одной из немногих сфер, где маркетинга и брендов не было, следовательно, не было и ориентации на клиента.  Существует яркий пример официальных дилеров автомобильных брендов, у которых уровень оказываемых услуг и отношение к клиенту находятся на высшем уровне, но вот цена далеко не всегда удовлетворяет потребителя.

Владелец автомобиля меняется в среднем каждые три-четыре года. По истечении гарантии машина продаётся, её приобретает человек, который уже не согласен ездить на дилерскую станцию и платить за это высокую цену. Но и в гараж ему идти уже не хочется, он желает, чтобы его видели как клиента, предоставляя гарантии и сервис.  На этой почве и родилась идея создать бизнес в этом сегменте. Но на самом деле, цель немного выше. Мы являемся дочерней структурой одного из крупнейших дистрибьюторов запчастей в России, и цель нашего проекта — построить для себя гарантированный канал их сбыта. Для этого нужно иметь лояльных клиентов, чтобы они выбирали нас как поставщика. Отсюда вопрос, как получить эту лояльность? Просто так это сделать не получится:  надо что-то давать взамен, в первую очередь, успешную бизнес-модель. Так у нас родилась идея франчайзингового проекта.

—  В экономике много рынков, где маркетинга либо вообще нет, или ему уделяется низкое внимание.  Вы говорите о том, что до вашего прихода рынок автосервисных услуг тоже был таким. Насколько быстро к вам пришло понимание, что сервисные составляющие необходимы для успешного функционирования на рынке? Вы проводили какое-то исследование, или просто была цель выделиться на фоне конкурентов?

— Безусловно, критерием выбора является не наличие улыбающихся администраторов. Для любого человека, который владеет автомобилем, в первую очередь, важно качество сервиса.  Для этого нужно иметь соответствующее оборудование,  штат профессиональных сотрудников.  Но одного этого недостаточно, и  впоследствии к нам пришло понимание, что нужно ещё иметь улыбающегося мастера-приёмщика. Мы проанализировали отзывы по различным автосервисам города и пришли к выводу, что с большинством автовладельцев обращаются грубо, хамят, общаются так, как будто не хотят их больше видеть.  Поэтому мы поняли, что хорошее отношение к клиенту нужно включать в стандарты как обязательную вещь.

Почему нам было и остаётся легко? Потому что  в голове у потребителя не было никакого бренда, ассоциирующегося с автосервисом. Спросите у людей из большинства городов, какой автосервис они знают — они ничего не ответят. Соответственно, на этой почве очень легко создать вокруг себя что-то вроде «Ксерокса», «Джипа» и тому подобного. Многие, наверное, слышали нашу рекламу по радио: «Автосервис! Автосервис!», которая повторяется по двадцать раз. Ее можно считать отвратительной,  но целью было донести до человека бренд, который у него бы ассоциировался со словом «автосервис».

— Если бизнес-модель на новом рынке или в новом его сегменте является рабочей, то со временем находятся подражатели, либо те, кто попытается раскачать рынок автосервисных услуг и тоже выйти на него со своим брендом. В вашем случае были такие последователи?

— Конечно, мы не единственные. Это огромный бизнес в России, каждый третий в России владеет автомобилем, тратит в среднем 30 тысяч в год на его обслуживание. Понятно, что в том числе и наши действия побуждают многих других игроков входить в этот бизнес. Cреди федеральных компаний уже как минимум пять крупных игроков, а локальных и региональных ещё больше. Цена входа в бизнес невысокая: рентабельность высокая, окупаемость быстрая. В этом плане задачи маркетинга очень серьёзные, потому что надо не потерять то, что мы получили.

— С учетом того, что конкурентная ситуация на автосервисном рынке изменилась в сравнении с той, когда вы только на него вышли, удалось ли должным образом перестроить маркетинг? Были ли сложности, или это происходило естественным образом?

— Конечно, у маркетинга появилась задача не только привлекать клиентов, но и удерживать их. В качестве одного из методов привлечения можно использовать  кроссмаркетинг и партнёрские программы. Я говорю о нем, потому что для нас этот канал в условиях ограниченности бюджета  оказался самым эффективным. Важно понять, как ведет себя ваша целевая аудитория.  В нашем случае мы понимали, что она живёт активной жизнью: сегодня днём — в автосервисе, вечером — на заправке, завтра — в кинотеатре. Мы стали искать партнёров, убеждать их, что их затраты пойдут только на печать тиража. В итоге мы разделили целевую аудиторию между собой и партнёром.  Например, в июне мы проводили совместную акцию с компанией «Газпромнефть». 58% ее участников  были новыми для нас.  Всего мы потратили на эту кампанию 100 тысяч рублей. Но если включить и себестоимость услуг, то тогда мы получим сумму в 870 тысяч  рублей. На сегодня совокупный доход от клиентов, которые приехали по этой акции можно оценить в 5,5 миллионов рублей. Практически все услуги, которые продвигались по этой акции, были услугами, генерирующими спрос на другие услуги.  Условно говоря, бесплатная диагностика на нашем рынке может служить способом найти, что в дальнейшем продать клиенту.

— В случае с «Газпромнефтью» наверняка возникнет вопрос: как достучаться до организации такого уровня, тем более федеральной? Насколько сложно это было вашей компании?

—  Действительно очень сложно. До «Газпромнефти» достучаться невозможно, скорее, надо ждать, когда они заметят вас. У нас это получилось случайно. Мы стучались к ним в дверь на протяжении двух лет и дождались того момента, когда в отделе маркетинга сибирского филиала появилась задача поднять продажи топлива G-Drive. Первым на их столе лежало наше предложение — они его рассмотрели и взяли. По данным отдела маркетинга «Газпромнефти», повышение продаж топлива G-Drive в период проведения акции составило от 8 до 10%. Можете представить, что такое для «Газпромнефти» 10% роста? Это колоссальные деньги. Впрочем, есть и более простые варианты, понятно, что мы не только с такими компаниями, как «Газпромнефть».

— Как вообще выбирать потенциальных партнёров по кроссмаркетингу, и как именно удается убедить их в эффективности взаимодействия?

— Всегда важно выбирать партнёров, у которых может оказаться ваша целевая аудитория. То есть мы не целимся на автомобили, которые находятся на гарантии, и мы не целимся на тех, кто выбирает по цене. Мы не строим ни VIP-сервис, ни «лоукост».  Ориентируясь на компании со схожей целевой аудиторией, было реализовано много совместных программ с федеральными игроками.

— С «пост-гарантийщиками» всё понятно. А как, к примеру, завлечь на сервис владельцев старых отечественных автомобилей?

— Автомобиль — это не клиент.  Клиентом в любом бизнесе является человек. В бизнесе есть набор ценностей, которые выбираются среди потребностей вашей целевой аудитории. Например, мы понимали, что будем позиционироваться на ценностях: надёжность, оперативность, качество, но не цена. Какой автомобиль у человека — совсем другой вопрос. Есть люди, которые ходят с телефоном Nokia, и пользуются бумагой Zewa, а есть те, кто готовы только с «айфоном», но при этом могут пользоваться газетой. Конечно,  в силу того, что владелец отечественного автомобиля, скорее всего, имеет невысокий доход, для него цена сыграет большую роль. К нам приезжают 5-6 % отечественных автомобилей и автомобилей свыше 15 лет японского производства.  Основная масса — автомобилей возраста 8-10 лет, стоимостью свыше 600-700 тысяч рублей. Это статистика, а не целевая аудитория. Наша цель — не автомобиль, а потребление человеком автосервисных услуг.

—  Вы ранее упоминали о том, что планируете запускать новую программу лояльности.  Перед таким выбором стоят многие компании. Как вы подходите к этому вопросу, какие требования  предъявляете к системе, ее платформе и функционалу?

— C учетом масштабов нашей сети и большого количества клиентов вопрос лояльности для нас важен, и тут есть кое-какие проблемы. Сейчас мы больше стараемся думать за клиента, что надо делать с автомобилем. У нас есть система скидок, но она нас не очень устраивает: карты дают потери дохода в размере 7%. Мы хотим перейти к бонусной системе. Но есть трудность, связанная с тем, что ценность нашего бонуса не столь высока. В силу того, что если клиент приезжает 3-4 раза в год на автосервис, то для него ценность этой бонусной системы мала. При разработке системы нужно учитывать, что необходимо иметь определенных партнёров, которые могут повысить ценность: это мойки, автозаправки, и.т.д. Платформу мы напишем сами, не хотим использовать никакую другую, потому что у нас очень много инструментов, которые хочется реализовать в этой системе.

—  У многих бизнесменов рано или поздно встает вопрос масштабирования бизнеса и выхода в другие регионы. В компании Fit Service вы с самого начала думали о том, чтобы все бизнес-процессы были легко тиражируемы в сеть? Или же сначала была одна станция,  потом вы плавно решили перейти в сеть, и уже на этом этапе приступили к масштабированию?

— Изначально наша концепция подразумевала формирование широкого гарантированного канала сбыта запчастей.  К 2020 году у нас должно быть уже 500 сервисов. Мы понимали, что надо открывать собственные станции, экспериментировать с ними, потом выходить на франчайзинговый проект. Но при экспериментах, при создании операционной модели бизнеса мы, безусловно, делали её для масштабирования.

— У вас любопытная модель развития в регионах. Как вы сами говорили на встрече с предпринимателями, обычно Fit Service в том или ином городе сначала открывает собственную станцию — флагман, пример для других партнёров, — а потом появляются франчайзинговые станции. Это в том числе снимает аргументы того, что тот или иной город является особенным. На каких других рынках, на ваш взгляд, может работать такой подход, и при каких условиях? Вы пришли к нему сразу идеологически, или как раз практика показала, что есть смысл открывать сначала собственные станции, потом франчайзинговые?

— Продажа франшизы часто не имеет под собой собственного опыта, подтверждающего заявленные показатели, поэтому в успех вашего бизнеса может никто не поверить. Исходя из этого,  вначале мы на протяжении пяти лет открывали только собственные станции. Когда мы начали заниматься проектом, — в 2008 году,  — такого сегмента, как сетевой автосервис, практически не было на рынке. Любой человек, которому в таких условиях делается предложение вступить в сеть, может легко сказать: «Я ничего об этом не знаю, может быть, в Сибири у вас и получается, но у нас в регионе свои особенности». У нас есть станции в Хабаровске, Ангарске, Иркутске, Новосибирске, Омске, Москве. Это совершенно разные регионы. И, тем не менее, никаких качественных отличий с точки зрения бизнес-модели у этих регионов нет.

Кстати говоря, в этом году мы не стали открывать свои станции. Этот год очень тяжёлый с точки зрения наличия ресурсов. Но это не помешало нам это продавать франшизу и включать в сеть новых партнёров, поэтому действующего числа станций в 26 городах достаточно.

Оставляйте заявки на вступление в нашу Whatsapp-группу автодилерского бизнеса Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.