Двухмерная диверсификация

Концентрация капиталов, выживающая независимые региональные предприятия с рынков, где они еще не так давно чувствовали себя хозяевами, неумолима и неизбежна. Острее всего, пожалуй, это видно на примере пивной индустрии, где пять крупнейших игроков (все — транснациональные компании) контролируют уже более 70% российского рынка. Однако даже здесь у региональных предприятий остается шанс. Причем пример Барнаульского пивоваренного завода (БПЗ) и «Томского пива» (ТП) показывает, что стратегии развития у региональных предприятий могут быть диаметрально противоположными.

От хорошего — к лучшему

Сергей Локтев считает успеха можно достичь в разных бизнесах одновременно

Новое тысячелетие оба предприятия встретили в неплохом состоянии. Продукция БПЗ абсолютно доминировала (занимая более 70% рынка в Барнауле) на родном алтайском рынке и неплохо продавалась по всей Западной Сибири. Доля рынка компании здесь составляла еще полтора года назад порядка 7%. Отчасти этому способствовали естественные преимущества (даже технологи конкурентов признают, что вода, которую могут использовать алтайские предприятия, мягче и лучше подходит для производства напитков). Не сидели сложа руки и сами пивовары — напитки, произведенные в Барнауле, действительно отличались по вкусу от значительной части находившегося на рынке пива. Индивидуальность эту оценить могли не все, однако отрицать ее наличие не взялся бы никто.

В «Томском пиве» дела обстояли тоже неплохо, хотя чуть менее радужно. Будучи лидером у себя дома (порядка 40% рынка), ТП было представлено на других региональных рынках куда меньше, чем БПЗ. Базовым брэндом компании было пиво «Крюгер», названное в честь основателя первой томской пивоварни.

Однако было понятно, что давление со стороны конкурентов национального уровня будет усиливаться. В 2001–2002 годах провела реорганизацию своей системы дистрибуции компания «САН Интербрю», сумев существенно расширить свою долю рынка. В Новосибирске приступил к строительству своего предприятия «Красный Восток», начали программы обновления и расширения производства сразу несколько местных компаний — ВИНАП, «Пикра» и т. д. Было понятно, что если не предпринять каких-либо шагов по реорганизации бизнеса, ситуация для ТП и БПЗ может начать ухудшаться.

Не пивом единым

В Барнауле решили, что заниматься только пивом опасно. Мировой опыт показывает, что даже в странах с богатыми пивоваренными традициями глобальные брэнды занимают большую часть рынка. В БПЗ было принято стратегическое решение диверсифицировать собственные активы, вложив средства в несколько видов бизнеса. А именно — в производство алкоголя и розничную торговлю.

В 2001 году БПЗ приобрел недостроенное здание торгового комплекса (стандартный проект ГУМа еще советских времен), полностью переработал проект и с 2002 года возобновил строительство. Работы продолжались три года и обошлись БПЗ почти в 400 млн рублей. Сейчас это один из наиболее заметных торговых комплексов Барнаула (площадь более 18 тыс. кв. метров).

В 2003 году компания приобрела ликероводочный завод «СТС». Еще одним приобретением компании стал завод резинотехнических изделий. Кроме того, БПЗ расширил собственную сеть фирменных магазинов (до 40 точек). По мнению генерального директора предприятия Сергея Локтева, подобное распределение активов должно дать его компании долговременную устойчивость. «Я считаю, что в идеале пиво должно занимать в общей структуре нашего бизнеса максимум 25–30%», — говорит он.

Впрочем, за успехи в освоении новых видов бизнеса БПЗ пришлось заплатить падением собственной доли рынка не только в Сибири в целом, но даже на своей «вотчине» в Барнауле. По данным компании Business Analytica, в I квартале 2005 года на долю БПЗ здесь приходилось уже только 52% рынка. Что же касается всего региона, то барнаульское предприятие впервые не вошло в число лидеров ни в Новосибирской, ни в Кемеровской областях, где его позиции были традиционно сильны.

Произошло это, кстати, не потому, что алтайское пиво разонравилось потребителям — оно просто исчезло с прилавков магазинов. Чтобы купить в Новосибирске «Ворсина», придется изрядно побегать. На сегодняшний момент им не торгует ни одна из крупных торговых сетей.

Однако БПЗ намерен хоть как-то «отыграть» ситуацию. По словам начальника отдела маркетинга БПЗ Александра Лукинова, основными городами, на которых предприятие сосредоточит свои усилия, станут Кемерово, Новокузнецк и Новосибирск. При этом в Барнауле отдают себе отчет, что тягаться с колоссами рынка, опираясь на скромные рекламные бюджеты, не имеет смысла. По словам Александра Лукинова, предприятие больше не будет вкладывать большие средства в прямую рекламу в СМИ. Вместо этого усилия решено сосредоточить на системе дистрибуции, мерчендайзинге и конкретных маркетинговых акциях.

С миру по нитке

Совершенно иначе повело себя «Томское пиво». В 2001 году здесь была запущена новая пивная варница стоимостью $5 млн. По мнению гендиректора компании Ивана Кляйна, на тот период смонтированное в Томске оборудование немецкой фирмы Huppmann являлось самым передовым за Уралом. С пуском новой варницы ТП было готово выйти на уровень 10 млн декалитров в год.

Однако техническое перевооружение стало только частью программы по реорганизации бизнеса. Главные изменения пришлись на маркетинговую политику. В ТП решили, что вполне способны не только конкурировать с пивными гигантами, но и побеждать их. Для этого ТП сделало несколько не вполне тривиальных, но, как оказалось, полностью оправдавших себя шагов.

* без учета продаж в точках общепита

Во-первых, компания сделала ставку на наименее рентабельный сегмент массового пива в ПЭТ-бутылке. Сегодня это уже не выглядит таким уж «революционным», однако еще 4–5 лет назад самые большие надежды пивовары связывали с «премиумом», наперебой запуская новые лицензионные и собственные дорогие марки. Ведь если честно, сама по себе себестоимость производства дешевого и «премиального» лицензионного пива, если производятся они на современном предприятии, отличается не намного. Неудивительно, что ПЭТ-сегмент воспринимался крупными компаниями порой как некое приложение к основному ассортименту, нужное прежде всего для того, чтобы заинтересовать розницу (традиционно пиво в больших бутылках продается неплохо во всех регионах).

«Томское пиво» соображения по поводу «массового сегмента» не остановили — напротив, в компании увидели для себя «окно возможностей», незанятую нишу и решительно туда устремились. Как потом признавался руководитель регионального подразделения одной из крупнейших российских компаний, «мы сами отдали «Томскому пиву« ПЭТ-сегмент, потому что не занимались им достаточно плотно».

Однако найти нишу — полдела. Нужно ее еще суметь занять. В томской компании хватило прагматизма отказаться от, возможно, милого сердцу, но довольно неоднозначного названия «Крюгер», вызывающего в памяти большинства потребителей скорее однофамильца по имени Фредди из «Кошмара на улице Вязов».

Компания не пыталась придумать какие-то ассоциативные брэнды, рассчитанные на ту или иную целевую аудиторию («настоящих мужчин», молодежи, «белых воротничков» и т. д.), которых за последние годы на рынке перебывало масса. По словам директора по маркетингу «Томского пива» Максима Курохтина, запуск нового брэнда («Большое пиво») занял почти год. Марка была выбрана специально «под упаковку» и отражала единственный, гениальный в своей простоте «мессидж» — «пиво для большой компании».

Выпустив продукт на рынок, в ТП начали активно его продвигать. «Большое пиво» стало едва ли не первым в регионе массовым брэндом, в рекламу которого были вложены существенные средства. До этого пивовары полагали, что дешевое пиво потребители должны покупать и так. Кстати, увидев, как хорошо расходится «Большое», в компании «САН Интербрю», например, в прошлом году приняли решение выделить существенные средства на рекламу своей низкоценовой марки «Багбир».

Наконец, существенным элементом успеха ТП стала работа по налаживанию дистрибуции. Здесь ТП тоже проявило нечасто встречающийся у местных производителей прагматизм. Компания не стала «биться насмерть» за свой домашний рынок, понимая, что в лобовом столкновении сдержать «САН Интербрю» или «Балтику» будет сложно. Сегодня доля ТП в Томске сократилась почти до 20%.

Однако, уступив позиции дома, компания с лихвой наверстала упущенное на новых рынках. Для экспансии были выбраны Кемерово и Новосибирск — на них и сосредоточились основные усилия. Выбор этот можно признать очень грамотным — помимо территориальной близости, отличительной чертой обоих рынков является отсутствие явного, доминирующего лидера (как это обстоит в Омске, Барнауле или даже Красноярске), что дает больше шансов новичку. В результате сегодня ТП занимает в Кемерове и Новосибирске третье место по доле рынка, оттеснив не только местных производителей, но и таких лидеров российского рынка, как Efes, SAB и Heineken.

Удержаться в седле

Какая из двух стратегий поведения окажется верной в долговременной перспективе? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Уступив определенную долю пивного рынка, БПЗ сумел обзавестись активами в такой перспективной отрасли, как ритейл. Да и своя водка для компании, имеющей опыт работы на рынке и налаженные каналы сбыта, вряд ли окажется лишней. Как бы ни сложилась ситуация на пивном рынке, определенный спрос, позволяющий загрузить существующие мощности, компания сможет обеспечивать себе еще продолжительное время.

Однако и ритейл, и алкогольный рынок отнюдь не являются сферами, защищенными от конкуренции. В Барнауле уже начали работать новые торговые центры — «Алтай», «Ультра» и т. д., — еще ряд новых проектов находится на стадии реализации. Само по себе наличие стен и современного оборудования не делает торговое предприятие успешным — это совершенно отдельный бизнес, где тоже работают весьма крупные компании, состязаться с которыми ничуть не проще, чем бороться с пивоваренным гигантами.

Стратегия «Томского пива» тоже имеет свои плюсы и минусы. Распределив усилия (а значит, и риски) по нескольким территориям, томичи показали, что такой подход может быть в существующей ситуации наиболее эффективным. Зачем бороться за лидерство на одном рынке, если можно иметь в несколько раз более высокие продажи сразу на нескольких? К тому же компания, занимающая 3–4-е места, всегда привлекает к себе меньше внимания конкурентов, чем лидеры.

Но ставка на единственный, да еще и «специализированный» (привязанный к упаковке) брэнд, которая принесла ТП успех сегодня, чревата будущими сложностями. Конкуренты — прежде всего «Балтика» и «САН Интербрю» — уже начали активное наступление в ПЭТ-сегменте, запустив, пусть и с опозданием, свои аналоги «Большого пива» — например, «Багбир» в «мегабутылке» 2,5 литра. А это значит, что триумф 2003–2004 годов ТП повторить уже вряд ли удастся, а завоеванные позиции придется отстаивать в напряженной борьбе.

Но как бы ни сложилась дальнейшая судьба ТП и БПЗ, их пример показывает, что не только выживание, но и развитие региональных предприятий возможно. И дело здесь не столько в деньгах, сколько в интеллекте, который должен проявиться в такой сложной сфере, как организация эффективного менеджмента.

КОММЕНТАРИИ

МАКСИМ МАРКОВ, управляющий партнер, генеральный директор агентства маркетинговых технологий «Марков и партнеры»:

— Пример Барнаульского пивоваренного завода наглядно демонстрирует, что если перестать заниматься дистрибуцией, продукт исчезнет с полок магазинов, даже если недавно он пользовался спросом. Вернуться же на утраченный рынок немногим проще, чем выйти на рынок новый. В этом смысле если БПЗ действительно хочет отвоевать существенную долю рынков Кузбасса и Новосибирска, компании придется действовать точно так же, как поступило «Томское пиво» — вложить существенные средства. Не случайно, когда «Томское пиво» выводило на рынок «Большое пиво», у этой марки был едва ли не самый крупный на тот момент для регионального предприятия рекламный бюджет. И даже сейчас, когда этот брэнд завоевал очень неплохие позиции на рынке, компания продолжает активно поддерживать марку.

Конечно, можно зайти на рынок, не вкладывая в рекламу. Подобные примеры есть. Но это потребует гораздо больше времени.- Пример Барнаульского пивоваренного завода наглядно демонстрирует, что если перестать заниматься дистрибуцией, продукт исчезнет с полок магазинов, даже если недавно он пользовался спросом. Вернуться же на утраченный рынок немногим проще, чем выйти на рынок новый. В этом смысле если БПЗ действительно хочет отвоевать существенную долю рынков Кузбасса и Новосибирска, компании придется действовать точно так же, как поступило «Томское пиво» — вложить существенные средства. Не случайно, когда «Томское пиво» выводило на рынок «Большое пиво», у этой марки был едва ли не самый крупный на тот момент для регионального предприятия рекламный бюджет. И даже сейчас, когда этот брэнд завоевал очень неплохие позиции на рынке, компания продолжает активно поддерживать марку.

Конечно, можно зайти на рынок, не вкладывая в рекламу. Подобные примеры есть. Но это потребует гораздо больше времени.