«Наемный менеджер продает только мозги, а не душу»

    Карьера — бизнес-опыт

    Директор по маркетингу и сбыту ЗАО «Строитель» (дочерняя структура ОАО «Новосибирскэнерго») Сергей Агамян — классический менеджер западного типа. Ему, по большому счету, все равно, чем управлять: пищевым предприятием или строительной компанией. Законы менеджмента одни и те же, и, зная их, менеджер должен лишь разобраться в специфике бизнеса.

    «Мне нравится быть среди первых лиц компании. Это колоссальный выброс адреналина при решении любого вопроса. Это ответственность. Когда ты формируешь команду, когда эта команда что-то создает и ты видишь результаты своего труда — это высшая награда управленца», — считает господин Агамян — топ-менеджер, который большинство своих должностей занимал на конкурсной основе, каждый раз доказывая в конкурентной борьбе, что он лучший. О том, как стать и остаться успешным менеджером и без каких качеств это сделать невозможно, СЕРГЕЙ АГАМЯН рассказал корреспонденту «СУ» МИХАИЛУ КИЧАНОВУ.

    — Сергей Томасович, насколько важно для успешного управленца быть специалистом в том виде бизнеса, которым он управляет?

    — Я считаю, что успешный менеджер прежде всего должен быть профессионалом в области управления. При этом, безусловно, он должен хорошо знать основные бизнес-процессы компании, которой он управляет. Нужно четко понимать, как, где и на каком этапе производится прибавочный продукт, как осуществляется продажа, как формируются себестоимость и прибыль.

    — Сколько обычно вам требуется времени, чтобы понять бизнес-процессы?

    — Все зависит от отрасли, сложности бизнеса. Я бы сказал, что от каких-то недель до месяцев. Приведу пример. Когда я пришел управляющим на ОАО «Кудряшовское» в конце 2004 года, бюджет ветеринарной службы составлял почти 10% от общего бюджета предприятия. Огромная цифра. И когда в условиях жесточайшего кризиса, в котором находилось предприятие, я стал сокращать бюджет, руководитель ветеринарной службы свинокомплекса мне сказал: «Если уменьшите финансирование службы, поголовье может погибнуть». Для меня как для человека, который не знал нюансов свиноводства, это был весомый аргумент. Забегая вперед, могу сказать, что мой преемник на этой должности, нынешний генеральный директор свинокомплекса Сергей Юсуфов, имеющий большой опыт в управлении свиноводческим бизнесом, решил проблему сокращения издержек очень быстро и четко: «Свиней не нужно лечить, они должны быть здоровыми». В результате там был осуществлен проект по обновлению всего поголовья. Для меня это стало большим уроком. Я же, не имея опыта в таком бизнесе, делал половинчатые шаги. Секвестрировал, но по чуть-чуть.

    — Когда после этого вы пришли на «Альбумин», собственники сразу поставили перед вами задачу найти новый профиль для этого молочного предприятия?

    — Далеко не сразу. Сказать, что актив достался собственникам в плохом экономическом состоянии, — это ничего не сказать. Завод перерабатывающей мощностью в 600 тонн молочного сырья в сутки при моем приходе перерабатывал от 15 до 50 тонн. Это при том, что он был полностью укомплектован кадрами. И это самое молодое молочное предприятие Новосибирска, с хорошим оборудованием. Акционеры поставили передо мной задачу понять, почему предприятие так слабо загружено, и переломить эту негативную ситуацию. Достаточно короткий аудит выявил причины: не организована система поставки сырья на предприятие. В жесткой конкурентной борьбе с другими молочными предприятиями города за поставщика сырья «Альбумин» проиграл. Было очевидно, что если мы перетянем на себя молочные хозяйства, то значит, в условиях дефицита сырья без молока останутся другие игроки. Вопрос был только в том, позволят ли новые вложения в предприятие вывести завод из той колоссальной долговой ямы, в которой он в то время находился. Сопоставив все «за» и «против», было принято решение, что молочное производство — это не тот бизнес, который позволит «вытащить» предприятие. В результате мы вынуждены были провести очень большое количество увольнений. Но при этом не поступило ни одной жалобы в прокуратуру, то есть все ушли без обид. А это заслуга менеджмента: моя и моих сотрудников, которые работали с персоналом.

    — Каким вам как антикризисному менеджеру виделось будущее «Альбумина»?

    — Вариантов было несколько. У нас было время хорошо подумать. В моей управленческой практике это был один из самых интересных периодов. К мозговым штурмам я привлекал своих заместителей и других работников «Альбумина». Разный опыт, разный взгляд на процессы позволяли получить многообразие мнений. Тогда, например, родилось предложение по использованию молочного оборудования для организации производства соков и вина. Оборудования схожи. Но этот проект мы не смогли защитить перед собственниками.

    Следующим этапом стала идея создания на базе «Альбумина» торгово-выставочного комплекса. Этому благоприятствовали инфраструктура и месторасположение предприятия. Мы видели этот проект как сочетание выставочного и торгового бизнеса. Только в такой связке можно было уйти от сезонности выставочного направления. Но акционерам показалось опасным превращать мультифункциональный выставочный комплекс в банальный торговый центр, которых в Новосибирске в избытке.

    И наконец, был предложен проект складского логистического комплекса. Именно его мы и защитили. Подобных комплексов в Новосибирске в то время не было, а спрос на них был, особенно со стороны транснациональных компаний. Этот проект уже требовал существенных переделок, сноса зданий и сооружений. В ходе этой работы мы реализовали достаточно амбициозный проект, разместив на территории «Альбумина» склад временного хранения и калининский таможенный пост. С менеджерской точки зрения это был большой успех.

    Однако в связи с реформой энергосистемы стало непонятно, кто возьмет на себя реализацию этого проекта. Было принято решение о его приостановке. Я вернулся в «Новосибирскэнерго», и вскоре вошел в дирекцию ЗАО «Строитель». Но по-прежнему слежу за судьбой «Альбумина», являясь членом совета директоров этой компании. Думаю, что в скором времени мы услышим о сделке по покупке «Альбумина». Скорее всего его купят как строительную площадку.

    — Сергей Томасович, у вас управленческое образование?

    — Совершенно не управленческое. Я востоковед, специалист по экономике Южной Кореи. Окончил Дальневосточный государственный университет. Именно он дал мне хорошую базу для управленческой деятельности, открыл для меня границы. Потом, уже с приходом менеджерского опыта, потребовалась некая систематизация знаний. И я вышел на бизнес-образование. Среди значимых этапов обучения: «Президентская программа» в НГУ и Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.

    — Насколько важен фактор хорошего образования для управленца?

    — Очень важен. Образование дает фундаментальные основы. Часто мы приходим к тем или иным выводам и думаем, что сделали открытие. На самом деле это «открытие» уже давно сделано. И то, к чему мы движемся опытным путем два-три года, при изучении соответствующей дисциплины может открыться за день или неделю. Жалко тратить время и до всего доходить своей головой.

    Но есть и другая крайность — возводить учебу в высший приоритет. Это принципиальная ошибка. Всегда должен быть баланс опыта и образования. Так, я не сторонник образования уровня MBA. Я скорее всего не возьму на работу выпускника MBA, конечно, если речь идет о российской компании. Причина — завышенные требования и самооценка.

    — Но опыт для успешного управленца все-таки приоритетен…

    — Опыт по значимости выше, чем образование. Есть сферы бизнеса, где людей без опыта просто не должно быть. Например, управление персоналом. Подбором и подготовкой людей должны заниматься специалисты старше 30 лет, а лучше — за 40. Чем больше опыт, тем лучше.

    Я думаю, сочетание опыта и харизмы управленца — это важнейшие составляющие успеха. Основная задача управленца — суметь правильно расставить людей для достижения необходимой цели. Причем часто подразделением компании сложнее руководить, чем предприятием. Ведь в большой компании у топ-менеджера есть заместители, помощники, советники. Если ты им доверяешь и правильно делегируешь — все в порядке. В рамках подразделения советчиков нет. Как правило, руководитель отдела находится вместе со своим коллективом, и те видят его сильные и слабые стороны. Именно менеджер, который успешно прошел школу «младших командиров», — мой наиболее желанный сотрудник.

    — Когда вы почувствовали себя настоящим управленцем?

    — Думаю, когда пришел на ЗАО «Редмет». Принимая участие в конкурсе на замещение вакантной должности, я совершенно не представлял процессов переработки нефтехимических катализаторов — то, на чем специализировался «Редмет». Но это нисколько не смутило моих работодателей. Наоборот, при собеседовании они сказали, что хотят нанять человека с определенным послужным списком, но не знакомого с технической стороной процесса. Большое впечатление произвела на меня и встреча с непосредственным руководителем — молодой красивой женщиной, которая при знакомстве очень доброжелательно улыбнулась. Для меня это было впервые. Обычно работодатели с первых встреч старательно хмурят брови. И эта женщина буквально за руку ввела меня в очень закрытый бизнес. Именно на «Редмете» я понял, насколько важно правильно организовать процесс. Причем необходимо, чтобы твои подчиненные получали удовольствие от работы. Тогда будет успех. Если же на этапе формирования команды происходит сбой, то потом просто авторитетом ситуации не исправишь.

    На «Редмете» я понял и то, как нужно себя позиционировать и продавать свои умения.

    — Менеджер — это ведь прежде всего переговорщик?

    — Переговорщик — это высший пилотаж. Далеко не всегда в обязанности «топа» входят переговоры. Часто первое лицо оставляет это себе, а менеджер отвечает за техническую сторону дела. Но когда говорят, что человек — переговорщик, я всегда снимаю шляпу. Это искусство востребовано во всех сферах. Такой опыт дорогого стоит.

    — Про себя вы можете сказать, что вы переговорщик?

    — Пожалуй, да. Это пришло с годами.

    — Насколько важно для менеджера иметь опыт работы в самых разных бизнесах? Должен ли быть у успешного управленца пунктик «я здесь ненадолго»?

    — У меня этого пунктика нет. Я очень ценю, когда в компании комфортно работать. Для меня комфорт — это четкое понимание того, куда идет компания. Это важно.

    Безусловно, интересно менять сферы бизнеса. В своей жизни я менял их много и кардинально. И не жалею об этом. Но для меня это не было самоцелью. Где-то мне становилось некомфортно работать, где-то происходила смена команды. Но при этом я всегда готов к поиску новой работы. У менеджера всегда должно быть наготове одно оружие — резюме. Оно всегда должно быть наточено. Я говорю своим коллегам: упаси вас Господь считать, что свет клином сошелся на компании, в которой вы работаете. Тогда слишком большой проблемой будет вынужденный уход. Менеджер должен быть честным с собой. Ведь мы продаем только мозги, а не душу. И как только начинаешь понимать, что работа превращается в рутину, — нужно начинать думать об уходе из компании. Ведь мы проводим на работе большую часть своей жизни. Поэтому там должно быть комфортно.

    — Менялся ли ваш подход к взаимоотношениям с подчиненными? Придерживаетесь ли вы каких-то четких принципов в работе с ними?

    — Конечно, с опытом, с решением задач разного уровня сложности подход к выстраиванию отношений с подчиненными менялся. Принципы же по сути библейские. Совершенно точно нельзя поступать с людьми так, как ты не хочешь, чтобы поступили с тобой. Людей нужно уважать. Причем уважать не потому, что так принято, а потому, что каждый человек — это особый мир. И его важно не разрушить.

    — Какое отношение к себе вы точно не потерпите от собственника?

    — Навскидку сказать не могу. Я чрезвычайно корпоративен. Я очень ценю культурную среду большой компании. Мне нравится ощущать себя членом большого коллектива, где ты не на последних позициях, — это очень хорошее чувство.

    Я часто спрашиваю себя: к чему я стремлюсь? В ответе на данный вопрос мне помогает мысль, что по сути все, что происходит вокруг нас, — некая игра. Да, нельзя относиться к жизни как к игре в чистом виде, но тем не менее не следует к ней относиться с излишней серьезностью. Иначе никаких нервов не хватит. Есть хорошая итальянская поговорка: «Когда шахматная партия закончена — все фигуры возвращаются в одну коробку». И это здорово. Ведь все в нашей голове: и оптимизм, и пессимизм, и уверенность, и неуверенность.

    И еще я хорошо осознал, насколько все-таки человек — социальное существо. Для нас очень важно, чтобы нас признавали и уважали. Это приятное и немножко тщеславное чувство. Для меня особенно важную роль играет мнение тех людей, которых уважаю я. Совершенно точно могу сказать, что дружеское рукопожатие и слова Корнея Гиберта: «Сергей, спасибо. Это была хорошая работа», — для меня важнее годовой премии.

    — Какие качества необходимы для того, чтобы стать успешным менеджером?

    — Любую задачу нужно видеть в целом, в связке с возможными последствиями. Нужно уметь встать над ситуацией. Это одно из главных управленческих качеств. Но менеджер не может состояться и при отсутствии набора чисто человеческих качеств. Управленец не должен быть хамом и непорядочным человеком, он не может быть нечестным по отношению к коллективу и собственнику. Это обязательно должна быть цельная личность.

    — Вы говорили, что не все ваши инициативы поддерживались собственниками. Насколько для вас важна собственная позиция: вы скорее ее отстаиваете фанатично, находя все более весомые аргументы, или, наоборот, всегда готовы к поиску новых идей?

    — Вы говорите о двух крайностях. Я на крайностях не замыкаюсь. Когда ты ничего не отстаиваешь, то это говорит о твоем безразличии. Если же ты фанатично цепляешься за свой проект — это говорит о том, что свет на нем клином сошелся. Это слабость. Я убежден, что сверху виднее. Собственник учитывает тот набор макрофакторов, которые топ-менеджер часто не видит. Например, сейчас я занимаюсь подготовкой площадок под строительство. Мне постоянно приносят предложения о покупке того или иного земельного участка. И если я вижу, что этот участок в силу разных причин не годится — причины могу объяснять, могу не объяснять, — а менеджер будет фанатично доказывать мне, что это лучший участок — я его просто уволю.

    — В Новосибирске есть компании, в которых вы видите себя в качестве топ-менеджера?

    — Конечно. Более того, я нигде себя не вижу, кроме Новосибирска. Мне здесь очень нравится. Мне совершенно чужд московский ритм жизни. Потогонная система столицы — это не мое. Там все чрезвычайно коммерционализировано. В Новосибирске для себя вижу много сфер деятельности — и те, которые уже пройдены, и совершенно новые. Пройденный путь дает очень хорошую базу и уверенность: все, за что берешься, получится.

    Сергей Агамян родился в 1965 году.

    Образование

    1982–1987 гг. — Дальневосточный государственный университет, восточный факультет. Специальность — «страноведение Кореи«

    1990 г. — Таллиннская школа менеджеров, хабаровский филиал. Курс «Персонал-технология, отбор и подготовка менеджеров»

    2003–2004 гг. — Президентская программа подготовки управленческих кадров. Специальность — «инновационный менеджмент»

    2006 г. — Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. Программа «Стратегия изменений — Develop Your Business»

    Карьера

    1992–1998 гг. — заместитель директора малого предприятия «Компаньон» (Биробиджан, Еврейский АО)

    1998–1999 гг. — начальник торгового отдела ЗАО «СПО «Комплекс»

    1999–2001 гг. — менеджер по внешнеэкономической деятельности ЗАО «Редмет»

    2001–2002 гг. — заместитель директора по внешнеэкономической деятельности ООО «Управляющая компания «Промдрагметаллы»

    2002–2004 гг. — директор ООО «Краст«, дочерней компании ООО «СоюзПродОпт-Н»

    С 2004 года занимал топовые должности в ОАО «Новосибирскэнерго» и его дочерних обществах (ОАО «Кудряшовское», ОАО «Альбумин»)

    С августа 2007 года — директор по маркетингу и сбыту ЗАО «Строитель»

    Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ