Выпускники технических вузов привыкли всегда опираться на жесткий расчет, анализ прошлых ошибок и предвидение будущего. Благодаря этому уже 20 лет на рынке Сибири существует компания «АС-Система Комплекс», известная потребителю брендом товаров для детей NATI.
История создания компании «АС-Система Комплекс» (АСК) началась буквально в вузовских стенах. В Новосибирском электротехническом институте под руководством известного ученого Валерия Кагана работал отдел электромеханических систем воспроизведения движений. Ученые уже тогда улавливали веяния времени, и у самых молодых из них — Марка Каплуна и Владимира Нассонова родилась идея создания кооператива. Руководство идею поддержало, и 6 декабря 1988 года был зарегистрирован производственный кооператив «Система». «Поначалу мы хотели заниматься тем, в чем были специалистами, но с применением новых форм оплаты труда и новых форм реализации», — рассказывает генеральный директор АСК Марк Каплун. Кооператив, в котором на тот момент работало 10 человек, занимался разработкой комплектных электроприводов. Продукция поставлялась на НПО «Комета». Первым офисом будущей компании стала небольшая комната в НГТУ.
Разработка и продажа электрооборудования давали ученым на первых порах некоторые суммы денег, которых вполне хватало на жизнь. Но коллектив искал новые более прибыльные сферы деятельности.
В начале 1989 года Марк Каплун защищает кандидатскую диссертацию, у него появляется больше свободного времени, и он начинает вплотную заниматься делами кооператива. Вместе с Владимиром Нассоновым он с различной степенью успешности реализует несколько проектов. Один из них, кстати, довольно масштабный — бартерный обмен с латвийской компанией: из России в Латвию «Система» поставляла лес, а в Сибирь ввозила мебель. Однако после развала Советского Союза и разделения границ были введены нормы и правила таможенного оформления товара, к которым ученые готовы не были. «Ни профессионально, ни внутренне мы не были готовы к ведению внешнеторговых операций и решили проект прекратить», — вспоминает Марк Каплун.
ПЕРВЫЕ ШАГИ
Новый серьезный коммерческий проект родился за тысячи километров от России. В 1991 году Марк Каплун в ходе частной поездки в США нашел партнера, через которого «Система» стала поставлять в Сибирь нижнее белье и женские аксессуары. Ввиду практически полной пустоты прилавков импортные вещи расходились на ура.
Позже через все того же партнера компания стала поставлять в Россию турецкую жевательную резинку. «Этот человек очень хорошо знал моих родителей, была очень высокая степень доверия. Жевательную резинку он поставлял нам на реализацию, что было очень важным, потому что мы все были без денег. И я только некоторое время спустя оценил данный нам кредит доверия, поскольку в какой-то момент наш долг ему превышал полмиллиона долларов», — рассказывает господин Каплун.
«Система» очень быстро вышла в тройку лидеров по продаже жевательной резинки в Новосибирске. По тем временам компания реализовывала очень крупные объемы: до 18 сорокафутовых контейнеров в месяц, каждый из которых стоил более $60 тыс. Обороты компании только по одной жевательной резинке превышали $1 млн.
Позднее ассортимент импортируемых товаров был расширен: в Новосибирск поставлялись кофе и пиво.
Компания наработала собственный капитал, смогла снять отдельный офис, нанять персонал, купить корпоративный автомобиль. Но, как вспоминает господин Каплун, очень быстро производители жевательной резинки открыли собственные представительства в Сибирском регионе и начали осуществлять прямые продажи в розницу. Это не поставило в тупик уже окрыленных первым успехом бизнесменов. Они быстро сориентировались и определили новое направление развития.
НЕИЗВЕСТНАЯ ПРОДУКЦИЯ
Выбором для новосибирской компании стали поставки из Израиля средств детской и женской гигиены — для Новосибирска начала 90-х продукции невиданной. Пробная партия товара производства израильской компании «Хогла» — два контейнера — была ввезена в регион в 1993 году. Реализовать новинку в Новосибирске оказалось непросто. Никто из продавцов не хотел брать товар на реализацию, опасаясь, что эту продукцию вообще не будут покупать. «Мне пришлось подключить личностный ресурс, — вспоминает Марк Каплун. — Моя мама много лет проработала главврачом в одной из больниц города, и, имея знакомых в медицинских кругах, смогла договориться с пятью аптеками. Они выставили израильские средства гигиены на прилавках. Спрос не заставил себя долго ждать — товары были раскуплены мгновенно. Узкая и востребованная ниша была найдена, и вскоре АСК стала импортировать из Израиля по два контейнера гигиенических товаров в неделю.
В 1994 году в Москве прошла одна из первых российских выставок товаров данного профиля. На ней Марк Каплун лично познакомился с менеджерами компании «Хогла» (до этого взаимодействие шло через его израильского партнера), а также с представителями других компаний, производящих гигиеническую продукцию. В результате АСК заключила сразу несколько договоров поставок. В частности, в ассортименте компании появилось несколько финских брендов.
В 1996 году уже на новосибирской выставке «Система» познакомилась и установила хорошие деловые взаимоотношения с компаний Kimberly-Clark. И примерно в тот же период пришло понимание, что рынок женской и детской гигиены в некотором роде стабилизировался, и столь бурного развития, на которое была нацелена АСК, одна товарная группа гигиены не могла дать. Поэтому у владельцев АСК возникла идея развиваться на детской теме и постараться охватить все детские товарные группы. Начать было решено с детского питания.
В тот момент в Новосибирске в этом направлении работала компания «Юнисиб», но места на рынке было еще много, ведь он только начинал формироваться. Первый поставщик детского питания пришел в АСК сам: о новосибирских трейдерах узнали представители Heinz и предложили компании сотрудничество. Позже в ассортименте АСК появилось детское питание Nestle, Nutricia, Friso, Semper. Уже к 1998 году «Система», по словам Марка Каплуна, вышла на уровень «Юнисиба», который впоследствии покинул рынок.
ДЕФОЛТУ ВОПРЕКИ
В преддверии кризиса 1998 года АСК активно развивалась, наращивая обороты. Дефолт нанес компании очень серьезный ущерб: имея собственный капитал $1,5–2 млн, компания в один день потеряла больше миллиона. «Со всеми поставщиками мы рассчитались уже подорожавшим долларом, а с нами в то время не все рассчитались даже в рублях», — вспоминает Марк Каплун.
После такого удара компании пришлось начинать практически с нуля. Но в «детской стране» унывать не принято. «Система» переключилась на российских производителей детского питания, поскольку сразу после кризиса большинство иностранных компаний ушло с рынка. Те же, кто остался, работали с «Системой» только на условиях больших рассрочек платежей.
«Несмотря на последствия дефолта, 6 декабря 1998 года мы отметили свой десятилетний юбилей. А за два дня до праздника к нам приехал генеральный менеджер российского представительства Nutricia. Компания приняла решение не отступать, а сделать шаг вперед. Этот представитель поднял вопрос увеличения продаж Nutricia в Сибири, — рассказал «СУ» Марк Каплун. — Я тогда сказал, что мог бы существенно увеличить продажи, если бы товар лежал у меня на складе. И компания пошла на серьезное и рискованное решение: они дали нам товар под реализацию сразу после кризиса. Это привело к тому, что за год мы увеличили объемы продаж Nutricia в восемь раз».
Еще одним преимуществом компании в канун кризиса стало приобретение производственной базы на территории бывшего завода «Промсвязь». «Система» успела отремонтировать здание заводоуправления и перевезла туда свой офис. На территории завода были оборудованы и склады.
На докризисный объем продаж (в долларах) АСК вышла через три года после дефолта. Изменились только доли товарных групп в ее портфеле. До кризиса в обороте «Системы» 30% занимали детское питание и 60% — предметы гигиены. Впоследствии питание вышло на уровень 60%, а гигиене осталось 25%. Остальные 15% приходилось на коляски, кроватки, аксессуары и другие детские товары.
ФИЛИАЛЬНАЯ СЕТЬ
В начале 2000-х годов «Система» задумалась о формировании собственной филиальной сети. В 2002 году руководитель одной из компаний-партнеров АСК — барнаульского продавца товаров для детей «Антошка» — предложила новосибирскому трейдеру поглотить себя. Компании оказалась не по силам конкурентная борьба. «Поскольку она реализовывала наш товар, — вспоминает Марк Каплун, — нам было интересно этот канал сбыта сохранить». В итоге в Барнауле был открыт филиал АСК — «АСК-Антошка».
«Решение о региональном развитии мы приняли после того, как поняли, что необходимо контролировать розничный канал поставок. Потому что именно по представленности товара в рознице можно судить о «хороших» или «плохих» продажах в регионе. А работая только через оптовиков, потенциал региона в полной мере реализовать было нельзя», — добавляет коммерческий директор АСК Ирина Абрамова.
После запуска «АСК-Антошки», получив первый опыт регионального развития, компания разработала внутренний документ с описанием этапов открытия филиала.
Первым шагом является обоснование необходимости открытия нового филиала, которое строится на основании изучения потенциала рынка и конкурентной среды. Затем производится расчет финансовой эффективности филиала. Далее «Система» выбирает площадку, регистрирует юридическое лицо, подбирает и обучает персонал. После открытия филиала головная компания дает ему время для становления: освоение персоналом навыков и приемов работы, внедрение технологий работы согласно стандартам, становление взаимодействия между сотрудниками филиала и головным офисом согласно принятой функциональной схеме управления.
В мае 2003 года был открыт филиал АСК в Новокузнецке, в октябре того же года — в Томске, а в июне 2004 года — в Кемерове. С 2004-го по 2006 год компания использовала возможности интенсивного развития на занятых территориях. А в апреле 2006 года открыла еще два новых филиала — в Красноярске и Омске. Томский, кемеровский и красноярский филиалы открывались при помощи сделок M & A, новокузнецкий и омский — с нуля.
«Юридически мы всегда создаем новую компанию, а поглощаемая компания выполняет все свои обязательства по имеющимся договорам. Все дальнейшие отношения с контрагентами происходят со вновь созданной компанией», — рассказывает Ирина Абрамова.
Была предпринята попытка открыть филиал в Иркутске, но «Систему» не устроила цена предложения.
СОБСТВЕННАЯ РОЗНИЦА
«Дистрибуция, на мой взгляд, не умрет никогда, но ее пик развития, видимо, прошел, и сейчас она находится в периоде стабилизации либо небольшого спада динамики роста. Мы к этому готовы. Но ослаблять темпы роста компании в целом не намерены. И именно поэтому несколько лет назад мы пришли к выводу, что нужно развивать собственную розницу», — говорит Марк Каплун.
По его словам, компании не очень хотелось заниматься розницей, потому что опять нужно было изучать незнакомые механизмы и правила продаж. Но понимание трендов привело топ-менеджеров «Системы» к выводу, что другого пути нет.
Первый магазин было решено открыть на собственных площадях. От офисного здания компании было отгорожено 200 кв. м, в помещении был сделан ремонт, и первый магазин АСК под брендом NATI заработал. Несмотря на то что располагается он вдалеке от основных покупательских потоков, в промышленной зоне новосибирского левобережья, магазин сразу начал давать великолепные результаты. И даже потребовал расширения. Вскоре к магазину были присоединены невостребованные тогда площади бывшего заводоуправления. Сегодня магазин NATI имеет площадь 650 кв. м, и в нем продаются все детские товарные группы. До недавнего времени по отдаче с квадратного метра он не уступал созданным позднее магазинам компании.
«Первый розничный опыт нас многому научил. В стратегии развития на пятилетку, которую мы разрабатывали в 2003 году, было намечено открытие примерно 10 розничных магазинов», — говорит Марк Каплун.
Открывать их было решено в тех городах, где уже есть филиалы компании, есть логистическая, юридическая, кадровая поддержка. Но и о Новосибирске нельзя было забывать. В тот момент в городе начался бум открытия торговых центров, и одним из первых начал строиться ТЦ «Олимпия». Компания решила войти в этот проект, выступив соинвестором. И в мае 2003 года выкупила целый этаж в этом здании. На эти цели был взят первый крупный банковский кредит. Развитие филиальной сети велось при помощи собственных средств.
«Неудивительно, что сроки вхождения в проект по строительству детского ТЦ совпадают с датой выдачи первого транша кредитной линии, предоставленной нам УРСА Банком (в то время еще Сибакадембанком). В начале 2003 года, разрабатывая этот проект, мы осознавали, что справиться с его финансированием в одиночку не сможем. Тогда и возникла идея обратиться в банк за кредитом, — рассказывает финансовый директор АСК Андрей Ивайкин. — Мы заняли в банке 30 млн руб. под 21% годовых, кредитная линия была открыта на два года, погашение средств должно было начаться через год, по графику равными частями. На тот момент мы уже четыре года обслуживались в УРСА Банке, и, несмотря на то что для нас это был первый опыт кредитования на такой срок и в таких объемах, к нам отнеслись серьезно и пошли навстречу».
«Компания АСК брала у нас всего около десяти кредитов. Сегодня она может рассчитывать на кредиты больших размеров и беззалоговое кредитование (овердрафт) и на VIP-обслуживание», — комментирует характер взаимоотношений с компанией АСК начальник отдела кредитования корпоративных клиентов ОАО «УРСА Банк» Павел Гололобов.
Торговый центр под маркой NATI площадью 2300 кв. м в «Олимпии» открыл свои двери в сентябре 2004 года. Помимо торговых площадей, в центре есть детское кафе (отдано на аутсорсинг), игровая комната, периодически проводятся детские дефиле. Этот магазин является базой, где отрабатываются новые решения менеджмента компании, работает учебный класс для продавцов.
По словам Андрея Ивайкина, между открытием магазина в ТЦ «Олимпия» и следующим шагом по формированию розничной сети прошел достаточно большой период времени, который компания провела в интенсивной работе по подготовке этой работы.
«Экспериментируя на базе двух действующих в то время розничных площадок, добиваясь побед и, конечно же, ошибаясь, мы готовились к экспансии. Третий магазин сети был открыт в Новосибирске в мае 2006 года на ул. Гоголя. А еще через полгода был открыт первый иногородний магазин NATI в Омске. В апреле 2007 года заработал магазин в Кемерове, в июне — магазин в Новокузнецке и четвертый магазин в Новосибирске. В сентябре 2007 года пришел черед Томска. Объем первоначальных инвестиций с учетом товарных запасов составил около $500 на 1 кв. м площади магазина, с учетом того, что они открывались на арендованных площадях», — рассказывает Андрей Ивайкин.
«Сегодня у нас над оптимизацией розницы работает целый маркетинговый отдел: площади каждого магазина делятся на доли пропорционально товарным группам, чтобы просчитать отдачу с каждого квадратного метра, рассчитываются зоны 5-, 10- и 15-минутной доступности магазина, ведется работа с товарными группами, с интерьером, освещением, дизайном, расстановкой оборудования и выкладкой товара, навигацией. Сейчас это все делают специалисты, а пять лет назад можно было только благодаря техническому образованию что-то прикинуть, и тогда это работало. И я признаю, что в первом магазине («Олимпия») мы допустили много серьезных ошибок, у нас до сих пор там есть небольшой склад 300 кв. м, что недопустимо при такой дорогой площади. Но тогда нам казалось это очень удобным, хотя сегодня практически все розничные точки работают «с колес», — рассуждает Марк Каплун.
В начале нынешнего года компания рядом со своим первым магазином на Сибиряков-Гвардейцев открыла дисконт-центр, который позволяет продавать нереализованный вовремя товар. Кроме того, в сети есть еще два магазина формата «у дома» площадью 200 кв. м каждый, имеющие самый необходимый ассортимент товаров, которые можно приобрести, гуляя с малышом. Инициатива открытия магазинов такого формата исходила от директора томского филиала. Сегодня эти магазины показывают хороший результат, и компания намерена тиражировать формат.
«Я считаю, что, если в таких магазинах размещать правильный ассортимент, они будут давать хорошую отдачу. Естественно, там не стоит продавать большие громоздкие вещи, за покупкой которых семья выезжает в торговые центры. Что же касается прихода NATI в Томск, то мы с открытием их магазина оттока покупателей не обнаружили, — рассказала «СУ» директор томского магазина детских товаров «Лимпопо» Татьяна Батюк. — Мы работаем на рынке Томска шестой год, у нас есть свои постоянные клиенты. Кроме того, я считаю, что NATI не отличается особо богатым ассортиментом по многим товарным группам, и цены у них практически на том же уровне, что и у нас. В общем и целом серьезным конкурентом NATI для нас не является».
По словам Марка Каплуна, в ассортименте NATI сегодня около 40 тыс. товарных позиций. «И мы, перестроив определенные вещи и получив эффект, должны идти дальше по пути увеличения количества торговых точек», — рассказал он «СУ».
РАЗВИТИЕ ЛОГИСТИКИ
«В связи с нынешними экономическими реалиями в России полтора–два месяца назад я приостановил инвестиционные проекты по открытию новых торговых точек. Сегодня они нуждаются в некоторой корректировке, так как жизнь вносит свои изменения. Но при этом мы приняли решение закончить строительство складского комплекса, первая очередь которого (2,5 тыс. кв. м) была сдана 1 ноября», — продолжает Марк Каплун.
«Приоритет складского комплекса в данном случае был выбран не случайно. В связи с высокими темпами роста продаж расширение складских площадей является насущной необходимостью, и отменить это строительство не может даже наступивший в стране кризис», — рассуждает Марк Каплун.
Поэтому компания строит складской комплекс общей площадью 7,5 тыс. кв. м и ориентировочной себестоимостью квадратного метра $1100. Комплекс присоединится к 7 тыс. кв. м имеющихся сейчас складских площадей компании. С его запуском «Система» надеется начать оказывать логистические услуги тем производителям, которые не нуждаются в услугах дистрибьютора или постепенно откажутся от них.
«Инвестирование средств в развитие логистики и создание собственной розничной сети вполне логичны и, на наш взгляд, экономически целесообразны, так как в перспективе могут привести к снижению издержек и увеличению прибыли компании», — комментирует действия АСК аналитик УК «Финам Менеджмент» Максим Клягин.
СЕГОДНЯ И ЗАВТРА
«На сегодняшний день на рынке детского питания в Западной и Восточной Сибири мы практически монополисты. В сегменте детской гигиены мы тоже довольно заметный игрок, занимаем лидирующие позиции», — говорит Марк Каплун.
«Это действительно так. Если на рынок Сибири хочет выйти какой-нибудь новый производитель детских товаров, ему просто некуда больше идти и предложить свой контракт, кроме как в АСК. Они монополисты, и они это заслужили, потому что планомерно развивались долгие годы», — сказал «СУ» представитель компании-производителя консервированных продуктов питания (среди которого есть и детское питание), пожелавший остаться неназванным.
«АСК — безусловный лидер среди сибирских сетей, — соглашается директор ООО «НОВО БЭБИ» Андрей Мальцев. — Они достойно конкурируют и с «москвичами» (например, с «Детским Миром»), но только в нашем регионе. Бренд NATI узнаваем, и при общении с конкурентами компания АСК всегда звучит самой первой при разговорах о Сибирском регионе».
«В течение последних пяти лет ежегодный прирост выручки АСК не опускается ниже 45%, фактически каждые два года мы удваиваем обороты. Могу уверенно прогнозировать, что в 2008 году по выручке мы вплотную подойдем к рубежу в $100 млн», — комментирует Андрей Ивайкин.
По оценкам Максима Клягина, объем российского рынка детских товаров (вместе с товарами и одеждой для беременных) составляет около $10–11 млрд, объем рынка детского питания — около $1,3–1,5 млрд. На долю крупнейших операторов приходится около 60% рынка. Что касается рынка детских товаров в целом, то его уровень консолидации существенно ниже, особенно это очевидно в сфере розничной торговли. На долю 5–10 крупнейших ритейлеров, таких как «Детский Мир», «Банана Мама», «Кенгуру», Sweet Mama и др., приходится не более 10–15% рынка. Рынок остается весьма непрозрачным, для него по-прежнему характерна высокая доля нелегального импорта и контрафактной продукции. Очень значительная доля товаров для детей (преимущественно одежда, игрушки) реализуется через неспециализированные, устаревшие торговые форматы (рынки, павильоны, киоски и т. п.). Все эти факторы, безусловно, весьма осложняют жизнь профильным операторам, негативно отражаются на уровне рентабельности их бизнеса и в целом тормозят развитие данного сегмента ритейла.
«В настоящее время мы вносим коррективы в стратегический план на следующие три года. В связи с происходящими в стране и в мире событиями мы должны уделить внимание минимизации издержек, — рассказал Марк Каплун. — Нам удалась взять под контроль затратную часть, и мы имеем неплохие результаты по отчетности. Оперативные цели сейчас — закончить складской комплекс, достойно провести 20-летие компании, которое празднуем 6 декабря. Мы знаем, что кризисы случаются, что раз в 10 лет они происходят, и это тоже естественный процесс, к которому нужно быть готовым. Более того, если быть готовым и правильно действовать, то после кризиса ты сможешь получить еще и дивиденды. Так что, пройдя боевые крещения в предыдущих кризисах, мы смотрим в будущее уверенно».
Компания намерена за счет собственной мультиформатной розницы укреплять позиции на территориях своего присутствия. Затем возможно движение в новых направлениях. Перспективными могут стать Тюмень, Сургут, Нижневартовск, Екатеринбург и Челябинск.
Компания «АС-Система Комплекс» является оптовым продавцом детских товаров и владельцем розничной сети (40 тыс. товарных наименований). Имеет шесть филиалов в регионах Сибири (Барнаул, Кемерово, Новокузнецк, Томск, Омск, Красноярск), 11 розничных магазинов разного формата, три из которых находятся в собственности; семь складов на территории Сибири — общей площадью 3,9 тыс. кв. м. Складская площадь в Новосибирске составляет 7 тыс. кв. м, в ноябре сдана первая очередь (2500 кв. м) складского терминала общей площадью 7,5 тыс. кв. м. Также компании принадлежат 20 грузовых автомобилей. В группе компаний, контролируемых АСК, работает около 800 человек. Акционеры — физические лица.
WPBuild.Ru