Карьера — личный опыт
Олег Ионко сделал карьеру совершенно по-западному: от кассира первой в Новосибирске американской пиццерии, в которую он пришел вчерашним школьником, до генерального директора управляющей компании «Ресторатор», входящей в топ-лист сибирского ресторанного бизнеса. Об особенностях «карьеростроения» в концептуальном общепите ОЛЕГ ИОНКО рассказал корреспонденту «СУ» ИГОРЮ СМОЛЬНИКОВУ.
— Олег, по ритму вашей карьеры получается, что ваше профессиональное становление шло практически одновременно с университетской учебой. Мой расчет верен?
— Да, почти. В первой пиццерии Эрика Шогрена я работал с первого дня ее существования — с 9 августа 1996 года. А потом все же была пауза, связанная с университетом. Но уже после второго курса я вернулся в NEW YORK PIZZA в качестве менеджера по общим вопросам.
— А когда начался «взлет»?
— Наверное, в 1998-м с разделения бизнеса с Эриком Шогреном. Изначально NEW YORK PIZZA была проектом совместным, русско-американским. 50% принадлежало американской стороне, 50% — российской. Затем взгляды на развитие компании разошлись, поэтому было принято решение мирно расстаться. В мае 1998-го так и случилось. На тот момент существовало пять действующих предприятий, одно было на стадии открытия. Все было поделено пополам — нам отошло три заведения, и Эрику три. По предложению акционеров, я возглавил российскую «половину». После чего мы, конкурируя, параллельно развивались. В 1999-м выбрали основным направлением развития гриль-бары. Ниша пустовала, и мы решили попробовать себя в этом деле. Первый бар «Вестерн» открыли в универмаге «Юбилейный»: сугубо спальное место, 4-й микрорайон, бар локального значения. Он до сих пор обладает умеренной рентабельностью, приносит прибыль. Бар был пробным шаром, а сенсацией стал наш второй бар — «Гараж» на Кропоткина. С тех пор портфель проектов рос практически постоянно. PEOPLE’S, «Депо», China Town, BEER MUG, «СолнцеПек», «Ангар», «Банзай», NEW YORK PIZZA Novosibirsk — все это наши бренды.
— Какова карьерная динамика общепита по сравнению с другими сферами?
— Я никогда не рассматривал науку как сферу карьерного роста. В то время, когда я заканчивал экономический факультет НГУ, ситуация была именно такова. Пожалуй, лишь на первом курсе были какие-то иллюзии на этот счет. Поначалу мне были интересны финансовые услуги, банковский сектор. То есть выбор стоял между общепитом и банком, я получил предложение как раз из банковской сферы. Предложение от банка я получил тогда, когда уже год отработал в NEW YORK PIZZA. Сибакадембанк тогда как раз спонсировал двухступенчатый конкурс среди выпускников экономфака НГУ. Первым его этапом была деловая игра, вторым — собеседование. Я выиграл этот конкурс, и Игорь Ким, возглавлявший в ту пору Сибакадембанк, сделал мне конкретное предложение — позвал в валютный отдел.
— Тяжело было выбирать?
— С выбором я неделю мучился. Зато сейчас не жалею. Да, мне было интересно участвовать в сибакадембанковском конкурсе, импонировало, что серьезный банкир делает карьерное предложение мне, студенту. Мне кажется, что сфера услуг, ресторанное дело — направление более перспективное. Выбор легко делать, когда отрасль растущая. Как правило, профессионалов для такой растущей отрасли нет на рынке труда, многие регламенты открыты, велика доля самостоятельности. Такая среда мне интересна в эмоциональном плане. В банке же эмоциональная среда более инертная, более «плоскостная». Мы с Игорем Кимом проговорили час или полтора, и он честно сказал, что работа в банке жестко технологичная, матричная, без всякого отвлечения на «полеты и прожекты». Меня это уточнение как раз и «осекло». Я понял, что быть одной из шестеренок мне точно не хочется. Думаю, психологически я больше подхожу именно ресторанному делу — я достаточно эмоционален, общителен. Тут много общения, позитива. Не случайно же в серьезном ресторанном деле слово «гость» более предпочтительно, нежели нейтрально-безличное «клиент». Тут ритм жизни лучше чувствуешь, нагляднее ощущаешь результат. В банковском деле и труд, и его плоды в определенном смысле виртуальны, а у ресторатора все «живьем». Мне это нравилось изначально, мне это нравится и сейчас, когда компания «Ресторатор» превратилась в бизнес-машину, тиражирующую проекты.
— Наверняка вы в процессе выбора делали детальные сравнения того и другого варианта. Поделитесь выводами.
— В ресторанном деле барьер входа меньше. Теоретически сейчас любой человек, владеющий 10 млн рублей, может стать ресторатором. А чтобы открыть, к примеру, банк, нужна сумма значительно большая, чтобы хоть как-то быть заметным в этой обойме. К тому же центростремительные процессы, процессы глобализации здесь не столь механистичны и тотальны. Если не брать в расчет фаст-фуд, то в секторе casual dining нет автоматического перевеса «пришельцев». Таким образом, не факт, что новосибирский ресторатор обязательно проиграет москвичу или человеку из Нью-Йорка. Мне кажется, в нашем секторе проще думать про будущее, оно здесь более «долгоиграющее». Перспективы банка понятны — сформировать розничную сеть, чтобы потом ее продать «под бренд» — московский или международный. В общепите же есть возможность идти своим путем, оставаться собой, сохранять бизнес-ego. Что мы, собственно говоря, и делаем. Да, тут нет 100%-но новых идей — все «мониторят» проекты собратьев, компилируя и допридумывая. Но то, что получается в итоге этого, вполне творческого процесса, — как правило, вполне индивидуальный объект, это бренд, стоимость которого растет по мере тиражирования площадок.
— Ваша карьера практически идеально ложится в классическую американскую success story — от «низкого старта» после школы, от должности кассира до топ-менеджмента. А есть ли в этом сюжете типично местный компонент?
— Этот компонент — удаленность от Москвы. Совпали сюжетные нюансы — амбициозная компания на пустом рынке, отсутствие менеджеров. В Москве даже в ту пору «ассортимент» менеджеров был больше, и конкуренция острее. Я не так уж много знаю в Новосибирске подобных историй: чтобы люди с должности кассира «добрались» до совета акционеров. Возможно, мне повезло со временем и местом.
— Одно время даже в бизнес-прессе доказывалась несущественность высшего образования. Мол, талант и без «корочек» пробьется, главное — практика… Насколько вы с этим согласны?
— Абсолютно не согласен. Прелесть НГУ даже не в том, что он погружает людей в мир фундаментальной науки. Он учит перерабатывать информацию, дает технологии контакта с миром. Так что НГУ — вовсе не башня из слоновой кости. Мне один афоризм нравится: «Наличие диплома ни о чем не говорит, зато его отсутствие говорит о многом». Неважно, какой это вуз — технический университет, академия народного хозяйства или НГУ. «Судьбоносным» тут становится вопрос, как ты учился учиться. Я, к слову, после 10-й школы пришел в университет с большим апломбом. Вера в собственную исключительность вообще типична для детей из спецшкол: в детстве каждый из них — звезда своей школы, а в университете приходит понимание, что тут они, как говорится, изюминка в ящике изюма. И не исключительны они, и покруче есть. Например, студенческое соседство с выпускниками физико-математической школы очень отрезвляет. Дают тебе задание решить уравнение с помощью математической индукции. «А что такое матиндукция?» — наивно спрашиваешь ты. И половина группы на тебя с интересом смотрит: для них, победителей олимпиад и «фэмэшат», матиндукция — что-то из разряда азбучных истин. Но в твоей-то школе этого не проходили, при том что она «вся такая звездная». Этого вообще в школах не проходят.
В общем, культурный шок. Но шок продуктивный — развивающий критичность мышления и бодрящий. Университет дает возможность помериться силами с потенциальными лидерами. Я это с особой уверенностью говорю, поскольку знаю success stories своих одногруппников — у всех очень хороший карьерный рост. Большая часть живет или в Москве, или за рубежом. Большая часть работает или руководителями, или советниками, или консультантами. В общем, они нашли работу, адекватную своему образовательному багажу, и в этих сферах добились больших успехов.
— Какова в багаже экономфака доля практических навыков относительно общих и академических знаний?
— Треть. В основном в сфере экономики. На экономфаке НГУ было много отвлеченной математики. Математика — это механизм развития мозгов. Прикладных моделей для рыночной экономики там не давалось. При этом там есть панорамность взгляда. Да, в «нархозе» учат работать с деталями, учат частностям. Зато в НГУ учат видеть панораму — вид сверху, так сказать. Потому некоторые вещи становятся интересными, привлекательными уже по ходу дела. Например, макроэкономика на втором-третьем курсах кажется предметом весьма отвлеченным и от жизни далеким. Зато сейчас ты понимаешь, что эти знания открывают тебе глаза. Ты более плодотворно читаешь деловую прессу, лучше видишь контексты, легче идешь от общего к частному.
— Вы имели возможность погрузиться в американскую систему менеджмента. Насколько эти впечатления продуктивны сейчас?
— Начнем с того, что между россиянами и американцами различий множество. Примерно также различны меж собой подросток и взрослый.
— Кто в этой сравнительной паре олицетворяет подростка?
— Как это ни обидно, но, кажется, Россия. Не в цивилизационном смысле (исторический возраст наших наций вообще несопоставим), а в плане трудовых мотиваций, самодисциплины. Нашим людям советский период привил подход «чем меньше ты работаешь, тем больше отдыхаешь».
— Это как мечта троечников о школе с преобладанием каникул. И чтоб уроков не задавали…
— Да, пожалуй. Нередко этот фантом как-то подспудно перетекает во взрослую жизнь под именами «работа не бей лежачего», «халявная работа». Какое соотношение труда и отдыха устанавливает конкретный человек, зависит от его убеждений. Но мечта работать поменьше, а отдыхать побольше неизбывна. У американцев подход другой, другой принцип разделения работы и отдыха: они отводят под то и другое строго высчитанный процент жизни. И уж если отдыхают, то в полную силу. Зато «расслабляться по ходу дела у них не принято». Например, американцу совершенно непонятна русская реалия «перекур». А еще удивительнее ему, что этот самый perekur нужно устраивать через каждый час работы, через 30 минут. Я не так уж много американских менеджеров видел, но от работы с Эриком Шогреном впечатления достаточно репрезентативные. У него совсем другой уровень энергетики, постоянная нацеленность на результат. Наши работали «от звонка до звонка», Эрик — пока задача не будет выполнена.
Думаю, энергетика цели — это самый сложный компонент бизнес-культуры. Остальным навыкам человека можно обучить быстро — это «механика». А вот воспитать в себе иной, более продуктивный жизненный ритм — это куда сложнее. Это поколениями вырабатывалось. У нас ведь совсем еще недавно считали торговлю аморальным занятием, написать в сочинении простую фразу «Моя мама работает продавцом в магазине» не каждый ребенок отваживался, предпочитая уклончивые формулировки. На Западе же в этом нет ничего постыдного.
— Там человек, например, может с гордостью сказать: «Три поколения нашей семьи работали продавцами в парфюмерной секции универмага «Сакс». И это будет воспринято с непритворным почтением.
— Это логично для «взрослой» экономической системы, которая уже вросла и в повседневную, бытовую культуру, в уклад жизни. А у нас ведь нормальные отношения собственников и наемных менеджеров всего 20 лет назад начали складываться. В обществе еще полно постсоветских фобий, обид, иллюзий. Думаю, ситуация полностью выправится еще лет через 20. Но если есть возможность погрузиться в другую, более продвинутую бизнес-культуру, этим нужно пользоваться. И как можно раньше. Мне контакт с американским менеджментом точно пригодился.
— К слову, как в «Рестораторе» обстоит дело с пресловутой «культурой перекура»?
— Никаких установок на этот счет нет. Сам я, кстати, не курю, но не тешу себя иллюзией, что перекуры можно изжить. А вот манера «размазывать» отдых по рабочему дню меня бесит. Чашка кофе на рабочем столе — деталь, которая меня раздражает.
— А как же уют и все такое?
— Уют должен быть в кафетерии, в холле, наконец. В офисе человек, бродящий с чашкой кофе, действует на других деморализующе. Я не аскет, не спартанец, но считаю, что на рабочем пространстве все должно быть функционально. Потому и кабинет у меня функциональный. Помните кабинеты «красных директоров»? Такие, с полированным ДСП на стенах. Огромный стол-язык и много-много стульев. И графин. Так вот, мой кабинет — полная противоположность. Никаких графинов, и стульев столько, сколько людей бывает в этом кабинете. Ни стулом больше. Пространство ведь тоже имеет психологическое значение. Мне в этом смысле нравится решение рабочего пространства в офисах IKEA. Там уют есть, но он в акцентах. Он не убаюкивающий. В кабинетах IKEA можно представить жалюзи с цветочным рисунком, но будуарных финтифлюшек там точно не увидишь. Кстати, мне шведская корпоративная культура даже ближе, чем американская. Они работают основательно, но это не роботы. Не знаю, как в Японии, еще не был, но верх «офисизма», по-моему, царит именно там. Сужу по рассказам людей, которые там были. До японской стадии доходить не хочется, но в вопросе перекуров и кофе я — за офисный минимализм. Зато на том, что нужно для дела, экономить нельзя.
— У людей, прошедших карьерную лестницу снизу доверху, нередко формируется привычка вникать во все, в мельчайшие аспекты работы компании. Одни с этим синдромом борются, сетуя на его утомительность, другие — нет. А как вы к этому относитесь?
— Трепетно, наверное. Честно признаюсь, делегировать полномочия не так уж легко — как будто от себя что-то отрываешь. Когда я начинал в роли руководителя (у нас тогда было три предприятия), я действительно знал все нюансы — и как печь ремонтировать, и как двигатель в ней менять. Потом, по мере роста компании, появились коллеги, взявшие эти функции на себя. Но общее представление по многим вопросам у меня до сих пор есть — я, как говорится, в теме. Впрочем, приоритет осведомленности у меня такой: я главным образом стараюсь вникать в вопросы, связанные с гостями. Неважно, кто поднимает эту тему — мой знакомый или другой какой-то гость. Но если сказано, например, «я вчера у вас был, меню очень долго несли», то я постараюсь разобраться в истории детально — и официанта этого найти, и причины накладки выяснить. А в хозяйственных вопросах я полагаюсь на директоров.
— Каков кульминационный год в вашей карьере?
— Надеюсь, что он еще впереди. Мы долго обкатывали модель бизнеса в Новосибирске, экспериментировали с форматами. Какие-то получались лучше, какие-то хуже. Значит, надо развивать то, что получается лучше. Сейчас мы концентрируемся и начинаем движение в регионы. Пока в нашей обойме только Красноярск и Челябинск, но амбиции шире.
— Как вы оцениваете карьерную пассионарность региональной публики?
— У Челябинска, к примеру, тяжеловатый нрав — и в плане потребления, и в плане делового темперамента. Угрюмый такой, тяжеловесный город…
— «Челябинские мужчины настолько суровые…»
— Да, доля истины в шоу «Наша Russia» есть. Кстати, на скетчи про Ивана Дулина пресловутые «челябинские мужики» не то чтобы не обижаются, но они, кажется, вообще не в курсе, про что это. То ли шоу это не смотрят, то ли восприятие такое… самобытное. А вот Красноярск хотя и дальше от Европы, но выглядит городом гораздо более темпераментным и позитивным. По-моему, Красноярск на Хлопонина похож. Красноярск — молодой, динамичный, собранный, упругий. А Новосибирск — он какой-то вальяжно-сытый, расслабленный. Опасное состояние для города, когда рядом такой бойкий сосед. Впрочем, у каждого из них свои сильные и слабые стороны, но в целом Новосибирск и Красноярск сравнимы, они одного уровня. А вот Челябинск другой. Странное впечатление производит Томск. Мне этот город очень нравится, но я воспринимаю его как некий полукурорт. Он не для бизнес-рывка, он для раздумий и отдыха. Он бодрый, вполне живой, но как бы в другой реальности.
— А как насчет «синдрома трех чеховских сестер»? В Москву, в Москву, работать, работать…
— Примеры федеральных компаний, выросших не в Москве, есть. Но они единичны. Компания «Эльдорадо», например. Мне кажется, невозможно претендовать на статус федеральной компании, не присутствуя в Москве. Сам по себе московский рынок общепита — это половина российского. Так что хотеть в Москву — желание естественное. И «Ресторатор» не исключение. Но мы исходим из финансовых реалий — из того, сколько денег мы можем привлечь и разместить под максимальную рентабельность. А номинальное присутствие — просто ради того, чтобы на визитке стояли телефоны московского офиса и адреса московских ресторанов, — это пустое тщеславие. В регионах пик влюбленности в Москву уже прошел — там уже нет сверхвозможностей. К слову, про макроэкономику: стоимость денег встретилась с рентабельностью бизнеса. А поскольку в последний год деньги подорожали, в столице этот зазор сейчас неинтересен: рентабельность бизнеса — 30%, стоимость денег — 17%. В регионах же есть еще интересные варианты. Наверное, хорошо, что в Новосибирске нет шальных «нефтяных» денег, которые нужно осваивать под любую рентабельность. Поэтому в нашем городе каждый проект штучный, каждый мы детально рассчитываем. Мы не формулируем задачи программно, в стиле «любой ценой, в любом месте открыть сто PEOPLE’S за год», мы на каждый PEOPLE’S смотрим как на дискретный проект со своими параметрами. Понятно, что в Москве оборот выше, но там рентабельность ниже. Именно в силу того, что рынок развит. Теоретически, можно хоть в Стокгольме PEOPLE’S открыть. Другой вопрос — эффективность…
— Какое поколение вам кажется самым «урожайным» в смысле карьерной динамики?
— Думаю, это люди, родившиеся на отрезке между 1965-м и 1970-м. Багажа у них не было, зато спортивная злость была. Для тех, кому в середине 80-х было около тридцати, именно «перестройка» была золотой порой. Все мои компаньоны — как раз из того поколения. Это не значит, что я своим поколением недоволен — большинство моих ровесников смогли развить свой потенциал и многого добились. И сейчас растут. Люди, которые на десять лет старше меня, родившиеся в 1990-м — вот это уже другая цивилизация. Они росли в стране с оформленным представлением о частном бизнесе, многое для них в порядке вещей. Но и того блеска в глазах у них нет. Сколотить миллион за год — это уже не их сюжет, для них это гипербола из какого-нибудь сериала. Они смотрят на мир более реалистично. В их жизни не было того опьяняющего контраста между социализмом и капитализмом, который выделял молодежь конца 80-х. Нынешние 18–20-летние — спокойные реалисты. Они проще выбирают между статусом специалиста и топ-менеджера. У «семидесятников» дихотомия «специалист — менеджер» была более острой — люди с куражом стремились стать именно менеджерами. Все было очень контрастно, пылко, в духе поговорки «или пан, или пропал». В любой стране самые яркие истории взлетов и падений случаются именно в период кризиса. А сейчас время спокойное, экономическая динамика ровная, потому и головокружительных success story случается меньше.
— А если сравнить нынешнюю пору со временем вашего старта?
— Лет десять назад, когда я начинал у Эрика Шонгрена, карьера быстро делалась. Все тогда было иначе. У нас работала тогда только «золотая молодежь» в нормальном смысле этого слова — с хорошим образованием, с обязательным знанием английского. Причем нужен был именно хороший, беглый английский. Сейчас требований меньше. Нынешние молодые люди, живущие с папой-мамой, рассматривают работу в общепите именно как временную. Десять же лет назад это было просто престижно. Когда я пришел, я как раз был в том тренде — «золотая молодежь», десятая школа, университет. Поначалу это сообщество воспринималось как модная тусовка вчерашних школьников, но повзрослели мы быстро, буквально в течение первого года — кто-то, как и я, пошел наверх, а кто-то понял, что общепит — не для него. Это, к слову, тоже взрослое, достойное решение — трезво оценить себя и вовремя отказаться.
— Московские компании нередко скупают в регионах сильных менеджеров. Если бы вас «купила» Москва, как бы вы отнеслись к такому повороту? Что возобладает в момент выбора — математика или патриотизм?
— Я занимаюсь бизнесом, и какой-то особо страстной связи с Новосибирском у меня нет. Если мы сами решим, что мне правильнее будет жить в Москве, то, как говорится, не вопрос — соберусь и перееду. Пока мне интересно именно то, чем я занимаюсь «здесь и сейчас».
WPBuild.Ru