Сергей Петров: «Сильные компании должны быть готовы растить себе конкурентов»

ГК «РОЛЬФ» — старейший в России представитель авторитейла — сегодня выстраивает бизнес в целом ряде сфер, от дистрибуции и «розничной» продажи новых автомобилей до постгарантийного обслуживания. При этом группа компаний активно экспериментирует и с новыми направлениями развития. О том, как построить крупное предприятие в сфере автобизнеса, с какими сложностями сталкиваются федеральные игроки в регионах, а также как в парламенте идет лоббирование вопросов, касающихся сферы авто, корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ рассказал основатель ГК «РОЛЬФ», миллионер, депутат Государственной думы РФ СЕРГЕЙ ПЕТРОВ.

Справка. ГК «РОЛЬФ» основана в 1991 году и включает в себя четыре основных направления: розничное подразделение (28 шоу-румов под брендом «РОЛЬФ» в Москве и Санкт-Петербурге, официально представляющие 11 автомобильных брендов: Audi, Ford, Hyundai, LandRover, Lexus, Mazda, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Renault, Skoda, Toyota); дистрибуцию автомобилей Mitsubishi (компания «Рольф Импорт»), а также ранее Hyundai и Geely; логистический бизнес («РОЛЬФ Лоджистик» или ROLFSCS); дистрибуцию запасных частей (компания WeLoveParts). Также в состав розницы ГК «РОЛЬФ» входят проект BlueFish (брендированный оператор по закупке и продаже автомобилей с пробегом, запущен в 2007 году) и собственный кредитно-страховой агент «РОЛЬФ Финанс». Проект «Белый сервис» (сеть сервисных центров для постгарантийных автомобилей в России), запущенный в 2009 году, в августе 2011-го был продан его лидеру Дмитрию Роткину и теперь развивается самостоятельно.

Основателем и бенефициаром ГК «РОЛЬФ» является миллионер Сергей Петров — депутат Государственной думы России от фракции «Справедливая Россия», член комитета по бюджету и налогам. По предварительным оценкам, выручка ГК «РОЛЬФ» по итогам 2011 года составила около $4 млрд.

Автобизнес и его инвестиционная привлекательность

— Сергей, для начала можете вкратце сказать, когда возникла компания «РОЛЬФ», с чего начинался ее бизнес? Что она представляла собой на момент создания и что она представляет собой сейчас?

— Изначально наш бизнес начинался с небольшого подразделения по аренде автомобилей в Москве в 1989 году. Позже мы получили дилерство Mitsubishi и в дальнейшем стали заниматься этим направлением. С конца 90-х очень активно развивалось розничное направление — мы стали крупным мультибрендовым дилером в Москве и Санкт-Петербурге. Сейчас мы являемся эксклюзивным импортером автомобилей Mitsubishi на территории России, официальным дилером 11 автомобильных брендов, имеем свой банк, свою логистическую компанию, то есть консолидируем в себе все, что так или иначе связано с автобизнесом.

— Сейчас многие федеральные автодилеры видят для себя большой потенциал развития за Уралом, в частности, в Сибири. Рассматривает ли ГК «РОЛЬФ» стратегически возможность выхода для себя в Сибирь? Каково ваше стратегическое видение вопроса экспансии в регионы?

— Да, действительно, многие автодилерские компании активно идут в регионы. У них большой потенциал, которым каждый инвестор не прочь воспользоваться. Кроме того, развиваться «до бесконечности» в метрополиях сложно — здесь рынок гораздо более насыщен.

Однако существует вопрос управляемости бизнеса — одно дело, когда у вас крупная компания, имеющая 100 автосалонов в одном городе, и совсем другое — по одному центру в каждом из 100 городов. Сопоставьте транзакционные и управленческие издержки в каждом из этих случаев. Нужны специальные инструменты управления и механизм мгновенного принятия решений. Например, в Германии в свое время я был поражен, когда увидел, как управляющий сети салонов Porsche, расположенных по всей стране, благодаря ИТ-системе ежеминутно может видеть, что происходит в каждом из салонов — как в продажах, так и на сервисной станции. В России такую систему еще нужно найти и внедрить. А если пользоваться «стандартными» отчетами, которые, может быть, формируются и в Excel, то понять, что реально происходит с компанией, можно в лучшем случае спустя два месяца после закрытия отчетности, и это существенно ухудшает качество управления бизнесом.

— Насколько сейчас привлекателен автобизнес с точки зрения инвестиций?

— Сейчас многие крупные российские компании автодилерского бизнеса ищут возможность выйти на IPO. Для этого им, скорее всего, нужно будет консолидироваться друг с другом. Так, для IPO нужно иметь прибыль (EBITDA) в размере минимум $250–300 млн. Стоимость фирмы чаще всего считается через мультипликатор, умноженный на чистую прибыль. Поэтому объединенная компания, как правило, стоит гораздо больше, чем ее составляющие по отдельности. Но далеко не все могут идти таким путем. Если компания, например, в свое время находила способ долго не платить налоги, то ей надо будет освежить свою биографию и рассчитаться со всеми старыми долгами, иначе никакое IPO ей «не светит».

Вообще же сейчас, конечно, не самое подходящее время для публичного размещения акций. И все же даже в таких непрозрачных условиях важно потенциально быть готовым сделать такой шаг первым в отрасли. Следующему кандидату выйти на IPO будет гораздо сложнее, так как подходящих инвесторов может уже не оказаться. Ведь в общемировом масштабе с точки зрения инвестиций есть страны и поинтереснее России, например, тот же Китай, в котором автобизнес развивается достаточно активно. Конечно, у любой компании всегда останется вариант оставить все как есть и продолжать развиваться как «семейный», частный бизнес, но в этом случае учредители компании не получат возможность капитализировать свои усилия и выйти из бизнеса по хорошей цене.

— В условиях кризиса «РОЛЬФ» свернул направление по продаже комиссионных автомобилей BlueFish и продал бизнес по постгарантийному обслуживанию машин — «Белый сервис». Хотя оба этих направления в кризис считались очень перспективными и маркетингово привлекательными. Означает ли это, что рынок подержанных автомобилей и рынок сервисных услуг не оправдали возложенных ожиданий?

— Нет, это было связано с изменением внутренних приоритетов самого «РОЛЬФа». Например, что касается проекта BlueFish, компания не свернула это направление, а только закрыла отдельно стоящие площадки по продаже автомобилей с пробегом в регионах. Сейчас «РОЛЬФ» работает только на площадках, «привязанных» к дилерским центрам в Москве и Петербурге, то есть произошла перегруппировка сил. В данном случае речь идет о той же «управляемости» бизнеса. В случае с продажей автомобилей с пробегом необходим особенно тщательный контроль, поскольку сам рынок зачастую создает очень коррупционное поле, где весьма велики возможности для различных махинаций.

Что касается «Белого cервиса», для ГК «РОЛЬФ» приоритетом в последние два года стало развитие розничного направления. А сеть «Белого сервиса» из-за этого страдала, поскольку все инвестиции в первую очередь шли в другое подразделение. Поэтому и было принято решение продать проект человеку, который запускал его в «РОЛЬФе», — Дмитрию Роткину. Для Дмитрия это теперь основной бизнес, он сконцентрирован только на нем и развивает его вполне успешно.

В целом перспективы и продаж подержанных автомобилей, и постгарантийного сервиса очень велики. Просто «РОЛЬФ» для себя поставил цель как можно больше сконцентрироваться на розничном бизнесе, добиться там лидерства, максимума. После этого можно будет снова задуматься о запуске новых проектов. BlueFish сейчас, опять же, работает «в связке» с розничным подразделением — прежде всего как направление Trade-in, он не будет брошен, он будет развиваться дальше. Просто всему свое время.

— Многие бизнесмены утверждают, что прошедший кризис позволил им по-новому взглянуть на свои компании, выявить слабые места, провести работу над ошибками, а кому-то воспользоваться ошибками конкурентов и усилить свои позиции на рынке. А чем для вас обернулся кризис? Что вы вынесли из него?

— Кризис наступает раньше, чем ожидаешь, и быстрее, чем планируешь. Можно сказать, что сейчас команда «РОЛЬФа» наконец сделала работу над ошибками и многое исправила. Например, на растущем рынке не столь большое внимание уделялось хеджированию валютных рисков — а ведь на этом можно было потерять огромные деньги. Рынок в последние несколько лет научил всех думать о том, что подобные риски — уже не из области фантастики, а из области обыденной реальности. Следовательно, нужны новые подходы к управлению бизнесом.

Также были переосмыслены планы по региональному развитию собственной розницы. Сейчас дилерские центры «РОЛЬФ» (не имеются в виду независимые дилеры сети Mitsubishi Motors) работают в Москве и Санкт-Петербурге. Раньше были попытки выйти в другие регионы, например в соседний Казахстан, но в кризис мы все же приняли решение концентрироваться на метрополиях. Причиной такого шага послужил все тот же вопрос управляемости бизнеса. Для грамотного управления регионами нужна сначала стартап-команда, затем группа управленцев со знанием специфики местного рынка и т. д.

— Учитывая, что ГК «РОЛЬФ» все время экспериментирует, выводя на рынок все новые проекты в автобизнесе, какие новые направления развития вы считаете интересными и перспективными для ГК «РОЛЬФ»?

— На конкурентном рынке нельзя заниматься «всем понемножку», надо концентрироваться на чем-то конкретном. На текущем этапе с точки зрения развития «РОЛЬФ» будет фокусироваться на розничном бизнесе, по крайней мере до того момента, как тот наберет необходимую мощь и дойдет до состояния, когда будет действительно лучшим среди конкурентов во всех отношениях. Это в первую очередь касается эффективности, управленческих технологий и качества обслуживания во всех направлениях — и в сервисе, и в продажах.

«Краеугольные камни» дистрибьюторского бизнеса

— Вообще, не так много компаний на российском рынке занимается дистрибуцией автомобилей. У «РОЛЬФа», напротив, богатый опыт в этой сфере бизнеса. В чем вы видите особенности этого направления?

— В дистрибьюторском бизнесе прежде всего важны не только «умения» конкретных сотрудников, но и технологии, например, связанные с логистикой. Последняя в особенности требует профессионализма и адекватного программного обеспечения. В мире никто не догадался бы возить автомобили в Новосибирск таким образом, как это делается в России, — когда автомобили на погрузчике доставлялись на расстояние в 300 км. Конечно, некоторым кажется, что в грамотной организации логистики нет ничего сложного. Привезет судно в порт 5000 машин, и надо лишь подогнать погрузчики. А теперь представьте, что судно опоздало на несколько дней… А имея только погрузчики, нивелировать этот простой по времени у вас не получится. И вот тогда начинаются проблемы — клиент ждет автомобиль, дилер не может его отгрузить, сроки поставки срываются, имидж марки страдает…

Дистрибьюторский бизнес также требует очень грамотного планирования, в том числе и финансового. У дистрибьютора на складах — автомобили на миллионы долларов, а покупаются они за счет кредитной линии. Следовательно, нужны оптимальные кредиты — «длинные» и «дешевые». Также нужно тщательное планирование складов — представьте, если у вас «застаиваются» машины, то за каждый день простоя вы платите банку проценты за пользование деньгами. Это «роняет» вашу маржинальность, которая на автомобильном рынке и так на порядок ниже, чем в других отраслях.

— Многие автомобильные компании со временем переходят к собственной дистрибуции автомобилей в России, например, тот же Hyundai, который изначально вел бизнес совместно с ГК «РОЛЬФ», а потом стал импортировать автомобили самостоятельно. Наблюдается ли со стороны Mitsubishi Corporation усиление влияния в «РОЛЬФ Импорте» или же стороны намерены и в дальнейшем вести бизнес совместно?

— На текущий момент доля Mitsubishi Corporation в «РОЛЬФ Импорте» составляет 40%. Партнерство с Mitsubishi Corporation помогает нам как с точки зрения опыта и технологий управления бизнесом, так и с точки зрения ресурсов, доступных иностранной компании.

— До кризиса «РОЛЬФ» был дистрибьютором не только марки Mitsubishi, но и китайской Geely (проект RedDragon), однако позже это направление было вами свернуто. Означает ли это, что китайские автомобили все же не оправдали ваших ожиданий?

— Сворачивание проекта RedDragon было непростым решением, которое «РОЛЬФ» принял по взаимному согласию с китайским партнером в результате долгих переговоров. У Geely было свое особое видение стратегии развития бренда в России, у «РОЛЬФа» — несколько другое. И в результате производитель принял решение создать собственную дистрибьюторскую компанию у нас в стране.

Если говорить в целом о китайском автопроме, то он очень быстро растет по качеству. По такому же пути шли в свое время японцы в 60-х, им потребовалось на завоевание рынка 15–20 лет. Значительно меньше — 7–12 лет — понадобилось корейцам, хотя вначале люди смотрели на Hyundai и не понимали, что это за машина. Многие очень долго путали ее с Honda. Схожая ситуация и с китайцами. Так, за несколько лет их пребывания на российском рынке они очень сильно выросли в качестве продукции.

Кадровая политика

— Последние годы «РОЛЬФ» активно ставит на позиции топ-менеджеров как иностранных, так и российских управленцев из других отраслей ритейла. Чем обусловлен такой подход? Эффективен ли он в сравнении с взращиванием кадров внутри самой компании?

— Взращивание кадров внутри компании эффективно всегда. Но зачастую необходим «свежий» взгляд снаружи — для обеспечения качественного прорыва. Человек из компании, конечно, прекрасно знает специфику, внутренние процессы, он может быть очень эффективен, однако он не всегда может привнести технологию, не характерную для автобизнеса, — для этого и нужны люди из других отраслей.

Меня часто спрашивают о том, почему в «РОЛЬФе» всегда было много экспатов? Они были очень нужны, поскольку у них другой кругозор и зачастую другой подход к бизнесу. Например, в середине 2000-х у иностранцев был опыт, которого еще не могло быть у российских менеджеров — просто потому, что российский рынок еще не дошел до такого этапа развития, как, скажем, европейский, поэтому у русских тогда просто не могло быть практики реализации каких-то проектов.

Кроме того, сравнивая наших специалистов с западными менеджерами, иногда замечаешь, что наши пессимистичнее. Они говорят: «Это нельзя сделать, потому что есть такие-то факторы». Зарубежные специалисты, напротив, говорят: «Это можно сделать при выполнении таких-то условий».

Слоган компании, которую вы основали: An Excellent company for excellent people. Исходя из этого какие качества работника имеют первостепенное значение в «РОЛЬФе»?

— Важно, чтобы сотрудник разделял ценности компании, ведь научить им нельзя, поэтому нужно просто находить «правильных» людей. Лучше взять человека «ценностного», чем профессионала, который абсолютно не разделяет ценностей компании, — он принесет гораздо больше вреда даже при своем профессионализме. Если говорить о человеке «РОЛЬФа», то сотрудник компании должен считать, что вести честный бизнес выгоднее, работать лучше командно, а от работы нужно обязательно получать кайф. Еще с первого дня работы для «РОЛЬФа» всегда была важна открытость — мы никогда не скрывали от конкурентов своих ноу-хау и своих технологий. Мы готовы были делиться, пусть даже это вело к усилению конкуренции на рынке. Ведь именно конкуренция показывает, чего мы на самом деле стоим. Я убежден, что сильные компании должны именно так поступать.

Лоббистская деятельность

— Как депутат Государственной думы вы лоббируете вопросы, связанные с российским автобизнесом. Насколько значительное влияние на автодилерский бизнес России могут оказать последние инициативы ФАС, в частности, запрет на гарантийное обслуживание автомобилей у неофициальных дилеров и на поставки оригинальных запчастей независимым автосервисам, а также расширить круг предприятий, занимающихся гарантийным обслуживанием автомобилей? И насколько это вообще может стать реальностью?

— Теоретически он может быть принят, но я называю это последствиями какого-то управленческого зуда. ФАС не обладает правом законодательной инициативы. Более того, у меня большие сомнения в способности создать, а тем более реализовать в России аналог европейского закона Block exemption regulation (закон, согласно которому в Европе сертифицированный технический центр имеет возможность доступа к технической документации по бренду для того, чтобы квалифицированно обслуживать автомобили любой марки. То есть закон «охраняет» интересы технических центров от производителей. — «КС»). Как известно, сложные законы плохо администрируются в России. Монетизация льгот, техосмотр — тому примеры. Поэтому я пока не очень верю в то, что наши чиновники способны оперативно создать, а тем более применить такой сложный закон, к которому Европа шла не одно десятилетие.

Такими мерами ФАС по большей мере демонстрирует свою активность, нежели реальные возможности. Кроме того, не стоит забывать, что у ведомства тоже есть свои определенные внутренние процедуры. В тотально монополизированной стране с множеством важных и нерешенных проблем отвлекать время и ресурсы на эту тему абсолютно бессмысленно. Поэтому ничего, кроме ненужной суеты, я там не вижу. Просто кто-то в ФАС хочет подняться по карьерной лестнице.

— Можно ли говорить о том, что на подержанных праворульных иномарках в России поставлен крест?

— Теперь уже да, эту инициативу власти успешно «додавили». Если считать Россию единой страной, то на ее территории должны быть единые правила. Не делать же теперь на Дальнем Востоке левостороннее движение? Власти были озабочены этим вопросом, и теперь он решен. При этом жителей Дальнего Востока по сути заставили больше платить и пересесть на леворульные машины в худшей комплектации. И теперь, с одной стороны, все регионы России поставлены в одинаковые условия, с другой — неприятие центра дальневосточниками возросло.

— Что можете сказать в отношении многострадальных реформ техосмотра? К чему все движется?

— Сейчас опять мы пришли к схеме 15 дней и выдачи талонов, причем это было принято без обсуждения. Как говорил Черномырдин, хотели как лучше, а получилось как всегда. Мой рецепт: отменять техосмотр, по крайней мере до тех пор, пока вся процедура не будет выстроена грамотно и удобно для автолюбителей. Позитивно только одно — что проведение этой процедуры забрали у полицейских.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ