О существовании замечательного управленческого инструмента под названием «аутсорсинг» знают, наверное, все, включая мажоров-бездельников экономических вузов. Но на всякий случай напомню, что этим интригующим термином называют передачу на внешнее исполнение каких-то непрофильных для предприятия функций. Кто-то называет XXI век веком аутсорсинга, кто-то приводит десятки аргументов в его пользу, а мне вспоминается групповая поездка по итальянским заводам-производителям коммунальной техники. Мне часто приходится бывать на российских заводах, и после того впечатления, которое они оставляют своими громадными корпусами, железнодорожными путями и нагромождением труб, итальянский производитель (крупнейший в мире!) кажется просто смешным: один корпус да небольшой склад. «Да как же они работают?! Где же «литейка»? А транспортный цех где?» — восклицал дядечка из нашей делегации, бывший «красный директор». «Да не бывает у них «литейки» на заводах… аутсорсинг!» — ответил кто-то. Действительно, в современной производственной модели на внешнее исполнение, на субподряд передается все, что только возможно, — от вполне традиционных уборки, охраны, питания до финансового менеджмента, ведения кадрового делопроизводства и управления автопарками. Таким аутсорсингом в Европе занимаются как крупные сетевые компании со штатом в десятки тысяч человек, так и представители малого бизнеса. Можно назвать идеальным пример корпорации Nokia — на аутсорсинг передано все, кроме управления брендом.
Итак, в странах с развитой экономикой аутсорсинг «рулит». У нас же ему уготована особая судьба. Я не понаслышке знаю эту тему, поскольку в настоящее время управляю маркетингом как раз сервисной компании (мы предоставляем крупным предприятиям услуги по facility-менеджменту и управлению автопарками). Казалось бы, оказание различных услуг в качестве аутсорсеров для крупных предприятий — это типичный малый бизнес, легкий для создания и управления. Но не все так просто.
Итак, что нового внесла в практику аутсорсинга российская действительность?
Во-первых, повсеместной практикой является так называемый «серый ауторсинг», когда персонал крупных предприятий выводится в штат формально независимых подрядчиков, которые фактически подконтрольны отдельным топ-менеджерам этих самых крупных предприятий. При этом стоимость выполняемых работ подчас серьезно завышается, т. е. аутсорсинг обходится компаниям-заказчикам в разы дороже, чем выполнение этих функций собственными силами (инсорсинг). А вот налоги платятся далеко не всегда, персоналу выставляются завышенные нормативы производительности труда, не соблюдается техника безопасности и пр. Самый вопиющий пример этой практики — авария на Саяно-Шушенской ГЭС (причиной которой, по последней версии, является некачественная работа такого вот «серого аутсорсера»). Проблема состоит в том, что подобный «как бы аутсорсинг» встречается на крупных предприятиях сплошь и рядом, и какая трагедия будет следующей — остается только гадать.
«Серый аутсорсинг», имея формальные цели оптимизации корпоративной структуры крупного предприятия, повышения производительности труда и концентрации на основной деятельности, фактически направлен на обогащение топ-менеджеров и ими же инициируется. Справедливости ради стоит отметить, что мотивом вывода персонала за штат иногда выступает не корыстолюбие топ-менеджеров, а желание улучшить формальные показатели производительности труда. «Ведь как у нас, Алексей, производительность-то считается: выручку поделить на численность…» — сказал мне как-то замдиректора по экономике крупнейшего российского предприятия.
Наибольшее распространение «серый аутсорсинг» получил в деятельности естественных монополистов (обойдемся без имен, но все догадались), крупных «окологосударственных» компаний, хотя встречается он и в деятельности вполне частных «эффективно управляемых» предприятий. А для некоторых предприятий (вполне современных и частных) такой неадекватный аутсорсинг вообще является частью бизнес-модели. Пример — реформа ЖКХ в одном из сибирских городов. Созданы четыре мощных управляющих компании (частные ООО, но с муниципальным участием), которые и поделили весь рынок, заключив договоры на управление с большинством собственников многоквартирных домов. Это прозрачные, законопослушные предприятия. Правда, у них очень маленькая численность сотрудников — только АУП. Кто же метет дворы, моет подъезды и крутит гайки? А это делают многочисленные сотрудники формальных субподрядчиков (ООО и ИП), которые созданы вокруг данных управляющих компаний. Формально это аутсорсинг, использование малого бизнеса в ЖКХ. Фактически — циничный уход от налогов (т. к. эти маленькие организации не платят почти никаких налогов, даже по УСН, просто не оформляя людей на работу и производя расчет с ними «черным налом», незаконно используя труд «нелегалов» и пр.). Идея такой псевдоаутсорсинговой схемы — увести все безобразия по цепочке подальше от основной компании. Это не случайно образовавшаяся схема, а хорошо продуманная стратегия — ибо «зарплатные» налоги в ЖКХ с его высокой трудоемкостью являются основным препятствием в развитии бизнеса.
Очевидно, что при наличии «серого аутсорсера», обслуживающего конкретное крупное предприятие, малому бизнесу ловить здесь уже нечего.
Другая сторона самобытности «аутсорсинга по-русски» проявляется, когда предприятие-заказчик фактически (а не формально) передает на внешнее исполнение какую-то функцию. Надо сказать, что изначально решение о передаче чего-то на аутсорсинг преодолевает активное сопротивление менеджмента среднего звена. В самом деле, зачем замдиректора по общим вопросам или руководителю АХО «аутсорсить» подконтрольные им функции, уменьшая тем самым свой административный вес, влияние и бюджет? Поэтому, например, в нашей компании менеджерам по работе с клиентами категорически не рекомендуется проводить переговоры о сотрудничестве с «хозяйственниками» — мы рассматриваем в качестве лиц, принимающих решения, первого руководителя, финдиректора или директора по персоналу.
Но когда принято решение передать внешнему подрядчику какую-то конкретную функцию (эксплуатацию зданий, охрану, техобслуживание оборудования и пр.) — начинается самое интересное и печальное. Российский тендер, бессмысленный и беспощадный. Он имеет обычно три исхода: 1) сквозь «жернова» тендера проводится конкретная аутсорсинговая компания, угодная основному лицу, принимающему решения; 2) тендер ведется честно, но критерии отбора участников сводятся к стоимостному фактору, поэтому побеждает самое дешевое ценовое предложение; 3) тендер ведется честно и взвешенно (в расчет принимаются не только ценовые параметры, но и показатели качества, стабильности и, не побоюсь красивого термина, социальной ответственности подрядчика).
Чем плохи компании-подрядчики, имеющие самые низкие цены, спросите вы? Отвечу: обычно низкие цены аутсорсера означают неровное качество, нулевую уплату социальных налогов, а иногда — еще и «кидняк» подрядчиком своих сотрудников, занятых на исполнении данного контракта. Знакомый финдиректор, смеясь, рассказывал о потенциальном аутсорсере (крупнейшая клининговая компания региона), который в смете на оказание услуг указал размер налоговой ставки — 5%. «А что это за режим налогообложения у вас — 5%? При «упрощенке» вроде 6% или 15%…» — «Ну как же, «обналичка»!» — ответил честный подрядчик. Для тех, кто не догадался: все расходы данной компании на налог равняются стоимости незаконного обналичивания денежных средств. Отсмеявшись, финдиректор принял решение поискать какого-то другого, более правильного аутсорсера.
Вообще «тендеры по-российски» — явление неоднозначное, это понятно всем. Их влияние на аутсорсинговый бизнес заключается в том, что усложняет конкуренцию, создавая дополнительные проблемы для работы небольших предприятий. Пример: по некоторым сведениям, для победы в тендере по эксплуатационному обслуживанию нового ТРЦ в одном сибирском городе некая крупная компания-подрядчик оплатила «откат» авансом за весь год — около 2 млн рублей. И выиграла в тендере как «предложившая наилучшие условия». Другой пример: стандартная отсрочка платежа по всем договорам с подрядчиками ОАО «ХХХ-энерго» составляет 40 банковских (!!!) дней. Соответственно, подрядчики-аутсорсерсы, обслуживающие это предприятие, должны обладать существенными оборотными средствами (профинансировать своевременную выплату заработной платы персоналу, закупку оборудования и материалов).
Поэтому ответ на вопрос «Интересно ли малому бизнесу оказание различных услуг по аутсорсингу для крупных предприятий?» вырисовывается очевидный и нерадостный. Мое мнение: это не вариант, если речь идет не о выживании, а о каком-то развитии этого самого малого бизнеса. Маржа в аутсорсинге и так, по определению, «узка как лезвие бритвы», а в специфических российских условиях эта маржа легко может стать отрицательной. Поэтому, на мой взгляд, будущее сервисной деятельности (другое название аутсорсинга) — за крупными компаниями-провайдерами, имеющими возможность поддерживать корпоративные стандарты, экономить на масштабе производства, создавать устойчивые конкурентные преимущества. Для малого бизнеса задача почти невыполнимая.
WPBuild.Ru