Внедрение клиентских подходов в банковском ритейле достаточно распространено в российской практике (под клиентской моделью понимается «философия» бизнеса, в рамках которой основные процессы ориентированы на потребности и интересы клиентов, начиная с продуктового предложения, формата обслуживания и заканчивая системой делегирования полномочий на уровень фронт-офиса). При этом CRM-системы являются технологической платформой клиентского бизнеса. Дочерние структуры транснациональных финансовых институтов (Ситибанк, Банк Хоум Кредит, Райффайзенбанк и др.) получают «готовую» модель бизнеса и адаптируют ее к текущим условиям «домашнего» рынка. В то же время российские кредитные организации развивают клиентский бизнес с нуля. В отдельных случаях выстраивается самостоятельная бизнес-модель, но большинство банков обращается к зарубежному опыту. Особый интерес представляет практика Standard Chartered Bank и Svenska Handelsbanken, о которой я расскажу.
Standard Chartered Bank начал развивать клиентские подходы в 2007 году. Модель банка базируется на выделении трех розничных блоков: персональный банкинг (personal banking), премиумный банкинг (premium banking, включающий подсегменты preferred и priority) и частный банкинг (private banking). Критерием сегментации является объем операций клиентов: клиенты с депозитами от 100 тыс. долларов США переводятся на обслуживание к персональному менеджеру, а при увеличении суммы сбережений свыше 1 млн долларов США действуют формат частного банкинга и соответствующий сервис. До перехода на клиентскую модель Standard Chartered Bank не выделял целевых клиентских сегментов, при этом имела место низкая прибыльность персонального банкинга при его доминировании в структуре обслуживания.
В соответствии с клиентскими сегментами банк проводит сегрегацию офисов продаж и зонирование в крупных отделениях. Продуктовое предложение также диверсифицировано и представлено в диапазоне от стандартизированных услуг в персональном обслуживании до абсолютно индивидуальных предложений по управлению благосостоянием клиентов частного банкинга.
Каждое отделение Standard Chartered Bank стремится выстраивать взаимоотношения с клиентами на комплексной основе. Клиенту сразу открывается пул счетов и выставляются возможные лимиты. Задача клиентского менеджера — увеличить баланс клиента. Если этого не происходит в течение полугода, предпринимаются шаги по «выводу» клиента с обслуживания в банке. Напротив, по мере роста баланса клиент переводится из персонального в частный банкинг.
Инструментом удержания клиентов и увеличения баланса их операций является система ценообразования. Этот процесс имеет централизованный характер, однако у региональных отделений банка существует возможность изменения тарифов по сделкам на местах, исходя из местных особенностей, но в рамках утвержденных продуктов, их структуры и логики. Руководитель отделения или клиентский менеджер могут отступать от рекомендаций центра только при условии соблюдения общей доходности по данной клиентской группе (а не продукту). Диапазоны отклонений по тарифам расширяются при переходе от персонального к частному банкингу.
Инструментами продвижения на локальном уровне отделения банка не располагают, информация имиджевого и рекламного характера размещается через глобальные агентства.
Управление кредитными рисками осуществляется централизованной риск-службой. Решение по заявкам в сегментах до частного банкинга принимается автоматически на основе скоринговых моделей. Заявки в рамках частного банкинга анализируются риск-менеджерами вручную по установленным алгоритмам. Влияние региональных отделений на оценку платежеспособности клиента и принятие решения по кредиту сведено до минимума. При этом для банка характерна концентрация существенных усилий на взыскании просроченной и проблемной задолженности, отражающая наличие проблем в системе оценки заемщиков и сопровождении выданных кредитов.
Внедряя обозначенные выше подходы к ведению бизнеса, Standard Chartered Bank создает свой формат клиентоориентированного банка. В числе первых результатов можно отметить показатели отделений банка в Южной Корее, где удалось добиться увеличениея доходов от одного клиента в два раза при росте кросс-продаж на 13%.
Подходы Svenska Handelsbanken отличаются от опыта азиатского финансового института. Итогом реализации на протяжении последних 40 лет уникальной стратегии банка стали его исключительные стабильность и устойчивость, позволяющие преодолевать кризисные периоды без привлечения дополнительного капитала или государственной поддержки.
Базовым аспектом клиентской модели Svenska Handelsbanken является система делегирования полномочий. Банк обладает крайне консервативной кредитной политикой. Вместе с тем в большинстве случаев решения по кредитным заявкам принимаются децентрализованно в рамках кредитных лимитов региональных отделений, установленных в достаточном для ведения бизнеса размере. Выдача особенно крупных кредитов может потребовать одобрения вышестоящих структур. При этом никакое решение о размещении кредита не утверждается (независимо от уровня принятия решений), если его не одобрил управляющий местного отделения банка.
В региональном подразделении кредитный процесс организован с учетом следующих факторов:
— полной ответственности отделений за принятие кредитных решений;
— предоставления кредитов только клиентам, проживающим или работающим в районе деятельности отделения;
— индивидуального подхода к оценке способности погашать кредиты (отсутствие автоматизированных систем принятия решений, равное внимание количественным и качественным показателям);
— отсутствия разделения ролей (в структуре банка нет отдельного подразделения по работе с проблемными кредитами, не разграничиваются управление продажами и управление качеством кредитного портфеля).
В Svenska Handelsbanka менеджер отделения должен не только выдать кредит, обеспечив объем продаж, но и гарантировать его возврат. Поэтому при неблагоприятном развитии событий ему придется добиваться погашения кредита, а следовательно, при наличии сомнений в платежеспособности сотрудник не будет лоббировать размещение кредита даже престижному клиенту.
Делегирование на уровень регионов обширных полномочий основано на уверенности головного банка во всестороннем знании отделениями привлекаемых ими клиентов и особенностей местного рынка. Сегментирование клиентской базы, выполненное на местном уровне, считается более качественным, причем модели работы с двумя похожими клиентами в отделениях банка из соседних городов могут существенно отличаться.
Для предотвращения конфликтов каждое отделение имеет право обслуживать клиентов только из своего региона. В банке этот подход получил название «принципа церковной башни»: обслуживаются только те клиенты, которые проживают или работают в зоне, обозреваемой с виртуальной башни на крыше отделения. Поскольку такой «обзор» представляется условным, то разработаны специальные карты, на которых проведены границы, разделяющие зоны влияния отделений. Это правило также гарантирует, что отделение будет уделять должное внимание клиентам конкретного района, а не пытаться привлечь массовый поток, независимо от его территориальный принадлежности.
Подобное положение дел обуславливает и локальный подход к мероприятиям по продвижению, которые формируются в зависимости от выделенных клиентских сегментов и конкретных задач каждого отделения.
Ценообразование также сосредоточено на уровне отделений. Головной банк устанавливает рекомендованный тариф на услуги, а отделение самостоятельно решает, оставить его неизменным или скорректировать. Причем допускается вариант, когда прибылью «жертвуют» в пользу долгосрочных отношений с клиентом.
Представление о первичности отделений является неотъемлемой составляющей корпоративной культуры банка, поэтому развитие интернет-банкинга, предполагающего обезличенное обслуживание, первоначально воспринималось как угроза для действующей модели. Вопрос решился путем разработки отдельных интернет-сайтов для каждого отделения. C технологической точки зрения платформы сайтов одинаковы, отличие состоит в наполняемости, обеспечиваемой отделениями. В итоге клиенты выполняют операции в интернет-банке, ассоциируя его со своим отделением.
Делегируя полномочия, менеджмент Svenska Handelsbanken допускает, что не все действия отделений являются верными. Однако в банке в отличие от его конкурентов ошибки исправляются не путем лишения полномочий, а через воспитание высокого уровня ответственности у руководителей отделений. Таким образом, вместо превращения отделений в учреждения, неотличимые от точек продаж, банк концентрирует усилия на подборе персонала и инвестирует средства в его развитие и обучение. По мере профессионального роста управляющих отделений спектр их полномочий расширяется.
Возможность подбора и найма управляющих, разделяющих философию банка и достаточно квалифицированных для выполнения необходимых функций, является одним из критериев выбора региона для открытия новых отделений. Также учитываются степень соответствия принципов делового оборота на данном рынке или в данном сегменте принятым в банке принципам делового оборота и наличие неудовлетворенного спроса со стороны клиентов на услуги, которые банк планирует предложить на данном рынке.
Благодаря реализуемой модели Svenska Handelsbanken превосходит других игроков «большой четверки» шведских банков по показателю удовлетворенности клиентов. Svenska Handelsbanken также имеет лучшие «клиентские» индексы среди банковских групп Северной Европы.
Так стоит или не стоит внедрять в России?
Standard Chartered Bank начал переход на клиентскую модель пять лет назад. Однако в его деятельности сохраняются элементы продуктовой стратегии (жесткий контроль со стороны центра за региональными отделениями, централизованный подход к принятию многих решений и др.). Клиентская модель нашла отражение в сегментировании потребителей и выработке подходов к каждому сегменту, более гибкой продуктовой линейке и нацеленности на комплексное обслуживание клиентов.
В отношении Svenska Handelsbanken наиболее применимо суждение «отделение — это банк». В рамках принятой системы децентрализации на уровне отделения находится достаточно полномочий, а управляющие принимают на себя ответственность для самостоятельного развития бизнеса. Главный тезис стратегии банка — удовлетворение потребностей клиентов.
Практика Svenska Handelsbanken для российских кредитных организаций может выступать ориентиром развития на перспективу 5–10 лет. В то же время опыт Standard Chartered Bank является «путеводителем» по переходу от продуктового к клиентскому бизнесу: успешные составляющие могут переноситься в практику российских банков, а описанные выше дисбалансы — выступать в качестве примеров, демонстрирующих, как не следует организовывать процессы.
Апробацию рассмотренных выше моделей в своей практике провел МДМ Банк (входит в ТОР-10 российских банков по депозитам частных клиентов и ТОР-20 по розничному кредитованию). Внедрение клиентской модели осуществлялось в пилотном режиме в отдельных офисах с целью последующего транслирования на региональную сеть банка. При этом банк столкнулся с рядом сдерживающих факторов, среди которых — неготовность руководителей отделений принимать на себя ответственность за результаты бизнеса; незначительное число клиентов, заинтересованных в комплексном обслуживании; существенные расходы на внедрение новой модели бизнеса. В числе первых положительных итогов следует отметить рост в пилотных офисах показателей, характеризующих качественное изменение бизнеса (уровень проникновения кросс-продаж, удовлетворенность клиентов условиями обслуживания и др.). Результаты данного проекта следует оценивать в перспективе не менее 3–5 лет, а первоочередными факторами успеха являются качественный подбор и развитие персонала, поскольку клиентская модель в первую очередь основана на персонифицированных отношениях с клиентами, качественном и своевременном удовлетворении их потребностей в финансовых услугах.
WPBuild.Ru