Лидер поневоле

Профиль — бизнес-опыт

«Здесь хранятся книги почти ста тысяч наименований, а ведь это не единственный наш склад«, — с гордостью говорит пресс-секретарь «Топ-книги», ведя меня по длинной железной лестнице. Внизу громоздятся огромные штабели коробок. «Основы векторной алгебры« бок о бок с очередным опусом Донцовой и сказкой про Колобка терпеливо ожидают своей очереди встать на полку. Создатель и основной владелец «Топ-книги» Георгий Лямин совсем не производит впечатление «акулы бизнеса». В рассказе о создании и развитии его компании ключевой является фраза «нам пришлось».

В 1991 году физику пришлось податься в коммерцию, чтобы прокормить семью. Книги в этом смысле были для него лучшим товаром. Еще во время работы в институте молодой ученый частенько привозил с собой из командировок дефицитные тома, которые с удовольствием покупали друзья и знакомые. Так что с конъюнктурой тогдашнего рынка он был знаком неплохо.

Это сегодня, придя в любой крупный книжный магазин, можно найти целые полки, посвященные, скажем, восточным единоборствам. А тогда, в начале 90-х, привезя в Новосибирск крупную партию одной какой-нибудь «Техники карате», было вполне реально заработать на квартиру. Впрочем, спросом пользовалась практически любая, по тем или иным причинам не издававшаяся широко в СССР литература — от «Анжелики» до стихов Хлебникова. Именно книги и стали товаром (помимо прочего — в те времена редкая торговая фирма ограничивала себя каким-то одним направлением), который начала завозить в Сибирь компания «Тесса», учрежденная Ляминым и его партнерами.

Впрочем, число желающих заработать на дефицитном товаре довольно быстро увеличивалось. Чтобы опередить конкурентов, предприятие Лямина предприняло две вещи: во-первых, была сделана ставка на бестселлеры, которые позволяли увеличить обороты. При этом предприятие Лямина первым среди книготорговцев наладило доставку книг в Новосибирск железной дорогой, а не автотранспортом. «Железка» была дороже, но позволяла выиграть время (два-три дня). В результате партии новых книг в Новосибирске появлялись раньше других именно у Лямина.

К середине 90-х стало понятно, что первичный книжный голод в целом уже удовлетворен — лидеры продаж больше не сметались с полок и лотков. Да и в оптовой торговле появились конкуренты, которые поставляли в город примерно тот же набор востребованной литературы. Конкурентным преимуществом могла стать только широта ассортимента, что в свою очередь требовало вложений в склады и логистику. В 1995 году Лямин расстался со своими бывшими партнерами по «Тессе« и основал »Топ-книгу«, задачей которой стало снабжение мелкой розницы.

Место для полки

Тогдашний выбор опта, в качестве основного направления своего развития, Лямин называет вынужденным. Большинство его столичных коллег ушли тогда — в середине 90-х — в издательский бизнес, который позволял зарабатывать больше. Однако новосибирской компании заниматься книгоизданием было проблематично — для этого, убежден Лямин, нужно было полностью переносить бизнес в Москву. Вот и пришлось »Топ-книге« сосредоточиться на дистрибуции.

Два года новое предприятие развивалось линейно, пока не приключилась неприятность: »Топ-книгу« вытеснили с крайне популярной в те времена ярмарки в ДК им. Чкалова. Чтобы компенсировать потерю, »Топ-книге« пришлось искать новую площадку. Ей стала ярмарка в переходе станций метро.

Несмотря на свое подземное положение и не слишком удобную планировку, доставшаяся «Топ-книге» площадь была достаточно большой, и делать там привычную ярмарку Лямин посчитал неразумным. В результате на этом месте появился первый в Сибири книжный магазин самообслуживания с совершенно немыслимым по тем временам ассортиментом в 20 тыс. наименований. Технический ум бывшего ученого просто не мог смириться с тем, что учет этого разнообразия товарных позиций будет вестись «с тетрадкой и калькулятором«, как это было в большинстве региональных магазинов. Так уже в первом магазине Лямина появилось штрихкодирование, которое позволило существенно сократить трудозатраты и повысить оборачиваемость. Через четыре месяца новый магазин окупился и начал приносить прибыль.

Компьютер в помощь

Новая для Сибири технология компьютерного учета, кроме всего прочего, дала возможность оперативно получать данные о структуре и колебаниях спроса. Эти данные можно было применять в своей закупочной политике. В результате если другие оптовики должны были ждать от лоточников результатов продажи новинок несколько недель, »Топ-книга« располагала достаточно репрезентативными данными о спросе уже на следующий день после начала торговли.

Следующим этапом в развитии «Топ-книги» стало решение о создании собственной сети магазинов. В какой-то степени и оно оказалось вынужденным. Опт и розница — слишком разные сферы деятельности, и совмещать их в рамках одной компании довольно сложно. «Развитие нашей компании как дистрибьютора сдерживалось крайне низким уровнем развития розничной торговли, — объясняет Лямин, — большинство старых книжных магазинов к тому времени или закрылись, или существенно сократились в размерах. Что не могло не сказаться на ассортименте — редкий магазин в провинции решался выставить больше пяти-десяти тысяч наименований. Никто не хотел рисковать, все стремились продавать только бестселлеры. А ведь сама «Топ-книга» в то время могла предложить уже порядка 40 000 наименований.

Любопытно, что и сегодня, когда в розничной сети «Топ-книги» уже насчитывается больше 200 магазинов, Лямин по-прежнему не считает розницу магистральным направлением для своей компании. «Мы совсем не хотим захватывать рынок, тем более становиться монополистом, — заявляет он, — поэтому стараемся открывать новые магазины в основном там, где нормальные форматы розничной торговли книгами отсутствуют или их недостаточно». Свои книжные супермаркеты Лямин рассматривает как некие катализаторы рынка, которые должны задавать тон рознице в целом. Сам же он хотел бы в перспективе сосредоточиться на своем изначальном бизнесе — дистрибуции.

Даже свой последний масштабный проект — развертывание сети магазинов формата Cash & Carry «Литера« — руководитель «Топ-книги» считает продолжением развития именно оптового направления. «Разумеется, в некоторых из этих магазинов больше 70% товарооборота обеспечивают частные покупатели, — признается Лямин. — Однако именно C&C-формат позволяет проще всего наладить поставки книг в маленькие городки и поселки, где нормальные, большие книжные магазины, возможно, никогда не появятся. По словам руководителя «Топ-книги», через «Литеру» хорошо продаются некоторые позиции, которые отказываются брать городские магазины, — например, дешевые детские книжки на мягкой бумаге. Торговать ими в книжном супермаркете нерентабельно — слишком низкая маржа (на каждую книжку нужно наклеить штрихкод, внести ее в базу, хранить, наконец), в «Литере« же оптовики покупают их порой коробками.

В ожидании книжного бутика

Сегодня у «Топ-книги» есть все возможности взять под свой контроль розничные рынки целых регионов. При этом времени на раздумья остается не так много. Свои торговые сети активно разворачивают и московские компании. Однако Лямин считает, что сетевые операторы не должны в перспективе вытеснить с книжного рынка отдельные магазины (как это происходит, скажем, в сфере торговли бытовой техникой или продуктами питания). «В США, где действуют самые крупные в мире розничные книготорговые сети, продолжают работать порядка 6000 независимых книжных магазинов, — говорит Лямин, — и они, как правило, работают интереснее сетевиков, поскольку их конкурентным преимуществом становятся не объемы продаж и цена, а какие-то частные находки, которые позволяют привлечь покупателей в конкретном месте».

Создатель и владелец самой крупной региональной розничной сети прекрасно осознает недостатки стандартизированного подхода к работе своих магазинов. «Как покупатель я сам предпочел бы приобретать книги в уютных салонах с диванами, возможностью выпить чашку кофе и так далее, — признается Лямин. — И я готов заплатить за это более высокой ценой на книги. Но я реалист: таких как я в России не так уж много, даже в Москве».

Розничная цена на книги — это своего рода «больная мозоль« Лямина. Он не устает повторять, что книги в России стоят неоправданно дешево и это мешает развиваться всей отрасли в целом. Учитывая, что стоимость печати отличается несущественно, средняя розничная цена книг в России в 3–4 раза ниже, чем даже в странах Восточной Европы, не слишком обогнавших нас по уровню жизни.

Впрочем, особых иллюзий по поводу скорого преодоления этой ситуации глава «Топ-книги» не питает. В советские времена книги наравне с хлебом относились к товарам, вопрос о рентабельности которых даже не ставился, — их доступность была частью государственной политики. И сегодня даже обеспеченный человек, который без содрогания готов потратить на скромный ужин в хорошем ресторане 100–150 долларов, с трудом воспринимает предложение отдать хотя бы половину этой суммы за книгу, даже если она реально может помочь в его работе.

Не способствует повышению рентабельности книжного бизнеса и царящая здесь «вольница». «Практически каждое издательство считает своим долгом выпустить «Мастера и Маргариту«, — сетует Лямин. — Сегодня некоторые книги присутствуют на рынке сразу в 20 вариантах. Это слишком много». Тут, конечно, ничего не поделаешь, эксклюзивных прав на издание произведений классиков нет ни у кого. Однако саморегулирование и планирование, которые могли бы осуществлять сами участники рынка, по мнению Лямина, российской книготорговле были бы нелишними.

От романтизма к прагматизму

Сегодня «Топ-книга» переживает самую глобальную за свою историю трансформацию. Масштабы ее деятельности уже давно достигли уровня, когда один или даже несколько человек просто не в состоянии контролировать дела во всей компании. В этом году «Топ-книга» начала внедрение дорогостоящей ERР-системы, которая, как надеется Лямин, позволит растущему бизнесу сохранить управляемость и способность реагировать на изменения рыночной ситуации.

Меняется и стиль управления. Прежний костяк коллектива изрядно разбавлен менеджерами среднего звена, пришедшими в «Топ-книгу» из отраслей, зачастую далеких от книготорговли. Один из бывших работников компании сетует, что руководителями направлений порой становятся люди, не слишком разбирающиеся в специфике данной сферы деятельности. Лямина, впрочем, это не пугает. Масштабы деятельности компании и уровень финансовых рисков уже приучили его воспринимать ситуацию на макроуровне показателей бухгалтерского баланса.

Имея в своем ассортименте до 100 тысяч наименований, пытаться прогнозировать и оценивать перспективность той или иной книги — гиблое дело. В конце концов, право издательства определять, сколько и какие книги печатать. Свою задачу Лямин видит в том, чтобы потенциальный читатель получил возможность доступа к максимально широкому ассортименту печатной продукции. Что будет продаваться, а что не будет, можно узнать лишь выставив книги в магазине. И собственные представления о том, что хорошо, а что плохо, у людей, определяющих закупочную политику, может оказаться ненужным и даже вредным для бесперебойной работы огромного механизма компании. Проще когда менеджер воспринимает названия в прайс-листе отстраненно — обращая внимание не на имя автора, а на графы объемов и динамики продаж, наценки и размеров товарных остатков.

Любопытно, что и к работникам своих магазинов Лямин не считает нужным предъявлять высокие требования (подразумевая личную начитанность). Его позиция прагматична: посетитель книжного магазина зачастую разбирается в интересующей его сфере лучше любого продавца. Роль последнего в книжном супермаркете должна быть чисто технической: он обязан помочь покупателю найти нужный раздел, максимум — «пробить» интересующее его название по книжной картотеке. Даже очень начитанный человек может быть специалистом всего по нескольким направлениям. Иметь же в штате консультантов отдельно по технической, исторической литературе, фэнтези, детективам и так далее — это, по мнению Лямина, подразумевает дополнительные и совершенно необязательные издержки. Знавшие Лямина в начале его бизнес-карьеры люди порой с сожалением отмечают, что из почти что романтика он превратился в торговца, который с легкостью может перейти на любой другой товар, который даст ему «большую прибыль с квадратного метра». Справедливости ради стоит отметить, что авторы подобных суждений, как правило, не поднялись выше позиции средних менеджеров.

Лямин, кстати, на «торговца» совершенно не обижается — напротив, его скорее раздражают его коллеги, которые пытаются вести себя на рынке так, будто законы экономики писаны не для них. «Если у вас в собственности находится книжный магазин, с которого вы получаете чистой прибыли по 10 долларов на метр площади, притом что арендаторы предлагают вам 50, но вы продолжаете торговать книгами, — говорит Лямин, — это не бизнес, а хобби«. Собственные нерентабельные магазины «Топ-книга», кстати, закрывает и переносит без сожаления. «Под нож« идут по 10–20 торговых точек ежегодно.

Подобный прагматизм, впрочем, уживается у Георгия Лямина с любовью к книге как таковой. Вопрос о последней покупке не вызывает у него замешательства. При этом руководитель «Топ-книги» может повысить продажи конкурентам, если в их магазинах находит интересный том. Вот только времени на свое любимое занятие — копаться в книжках — у Лямина остается все меньше.