Успеть захватить «домашний» регион

Профиль — бизнес-опыт

Пример новосибирской сети магазинов товаров для дома «Чудодом» скоро можно будет вписывать в учебные пособия по развитию бизнеса. Появившись чуть больше года назад, сегодня «Чудодом» претендует на статус компании регионального масштаба. А в дальнейших планах — сделать сеть, торгующую товарами для дома, общероссийской. Но по мнению конкурентов, если планы не будут реализованы до массового прихода IKEA в регионы, то с успехом придется распрощаться.

Бизнес-карьера руководителя проекта «Чудодом» Михаила Кокорича (на фото) началась в 1997 году, когда он, будучи еще студентом физфака НГУ, занялся предпринимательством. Одним из первых проектов, созданных Кокоричем, стала ГК «Даурия» (специализируется на новых химических технологиях: водоподготовке, обработке воды в плавательных бассейнах, антисептировании древесины, создании центров по обработке древесины антисептиками и антипиренами методом «вакуум — давление — вакуум»).

«Даурии» суждено было стать проектом, принесшим своему владельцу прибыль, предпринимательскую известность и существенную долю на некоторых сегментах российского рынка промышленной химии. Но начали появляться мысли и о новых проектах. Параллельно работе в «Даурии» Михаил Кокорич занимался самообразованием: «Я понял, что без глубоких знаний трудно развивать бизнес». Закончив с отличием НГУЭиУ (факультет финансов и кредита), пройдя обучение в бизнес-школе Стэндфордского университета по программе Executive Program in International Management и стажировку по программе Джорджтаунского университета, Кокорич понял, что готов к созданию нового проекта. По словам Михаила Кокорича, его заинтересовала розница (как один из быстрорастущих сегментов бизнеса). В итоге он остановился на направлении «товары для дома» — как показывали исследования, доля расходов населения на товары данной категории за последние несколько лет ежегодно вырастает на 20–30%. «Сформировалась сильная команда, которая начала работать над проектом. Первое, с чем мы определились, был формат. Мы задумали создать сеть супермаркетов товаров для дома — здесь практически нет строительных материалов, зато много товаров для кухни, сервировки, для уборки дома, для украшения интерьера, сезонные товары. При этом «Чудодом» отличается от, например, гипермаркетов (где данная продукция выступает в роли сопутствующих товаров) и магазинов cash & carry (где более «массовый» товар), — говорит Кокорич. — Также долго выбирали название, проверяли его на «звучание«. Как мне кажется, оно получилось хорошее — однозначное, легко запоминающееся и рождающее правильные ассоциации».

В конце 2004 года для реализации проекта сети супермаркетов «Чудодом» было создано юридическое лицо — ООО «Компоненты Бизнеса». Руководителем проекта «Чудодом» стал Михаил Кокорич, который также стал одним из первых инвесторов компании (сегодня вложения в развитие сети принадлежат пулу частных инвесторов, привлеченных к проекту лично Кокоричем). Несмотря на то что бизнес зарождался в Новосибирске, первый супермаркет открылся в марте 2005 года в Барнауле, в торговом центре «Алтай». «На тот момент, когда концепция сети была полностью готова, в Новосибирске просто не нашлось подходящих площадок, — объясняет такой шаг господин Кокорич. — А так как мы изначально выбрали для компании «веерную« стратегию развития (когда в предельно короткие сроки открывается ряд магазинов в нескольких городах одного региона), то нам было не слишком принципиально, с какого города начинать. Мы открылись там, где нам были предложены оптимальные условия». «Оптимальными» условиями для открытия «Чудодома» Кокорич считает прежде всего площадь торгового центра (она должна быть от 15 тысяч кв. м), продуманную концепцию по привлечению покупателей и его перспективное месторасположение.

ООО «Компоненты Бизнеса» было создано в конце 2004 года как оператор сети магазинов товаров для дома «Чудодом». Первый супермаркет «Чудодом» был открыт в марте 2005 года в барнаульском гипермаркете «Алтай». Сегодня в сеть входят пять супермаркетов средней площадью 700–1500 кв. м. Второй «Чудодом» открыт в Барнауле (ТЦ «Пассаж»), и по одному магазину — в Новосибирске (ТРК «Континент«), в Кемерове (ТЦ «Променад-2») и в Новокузнецке (ТК «Ника»). Вложения в один магазин составляют порядка $500 тысяч, сроки окупаемости — около трех лет.

«Веерное» развитие

Как рассказывает Михаил Кокорич, за год работы компании «Чудодом» получил несколько десятков приглашений от торговых центров в различных городах Сибири. «После того как мы получаем приглашение «осесть« в каком-то центре, от нас едут несколько человек, которые изучают предложенные площади, — говорит Кокорич. — Если в итоге принимается положительное решение, то едет уже полная команда: директор будущего магазина, люди, решающие технические вопросы и вопросы оборудования, специалисты по подбору кадров. Обычно новый супермаркет открывается за 3–4 месяца».

Пожалуй, наиболее интересный момент в стратегии «Чудодома» — это выбор «веерной» стратегии. По мнению Кокорича, именно «веер» позволил менее чем за год работы открыть пять супермаркетов в четырех сибирских городах.

Эксперты рынка называют возможность «выхватывать» подходящие площадки также одним из главных преимуществ «веерности». Найти сегодня сразу несколько подходящих площадок в одном городе (не только сибирском) практически невозможно по причине их катастрофического дефицита. «Поэтому, на мой взгляд, «Чудодом» выбрал для своего развития наиболее эффективный путь. «Веерное» открытие магазинов — залог успеха в борьбе за завтрашний день, особенно если у компании огромные планы на расширение, — соглашается маркетолог-аналитик агентства Symbol-Marketing (Москва) Вероника Алексеева. — «Веерность« способствует поиску более прибыльных и экономически выгодных рынков и позволяет достаточно быстро открывать новые магазины — как только появляется интересное предложение в любом регионе, где планирует работать компания».

«Выбор именно такой стратегии развития вполне очевиден, — добавляет руководитель информационно-аналитического центра ГФК «Русь« (Москва) Асхат Кутлалиев. — Сегодня в конкурентной борьбе на самых разнообразных рынках выживают прежде всего крупные компании. Поэтому на первое место выходит именно ускоренный количественный рост».

Одним из условий работы «Чудодома» с ТЦ является признание компании якорным арендатором. «Одна из главных причин такого решения — невысокая арендная ставка. В отдельно стоящих магазинах, расположенных на торговых улицах, она, как правило, слишком высока для нас (исходя из среднего чека покупки около $6–15). А в ТЦ вдобавок для якорных арендаторов плата за аренду площадей обычно намного ниже, — комментирует Михаил Кокорич. — В свою очередь для торговых комплексов «Чудодом» интересен новизной предложения. Обычно наш магазин привлекает в ТЦ до 1500 человек в день. Как показывают опросы, большинство из них становится не только нашими покупателями, но и совершает покупки в других магазинах торгового центра. Поэтому наша «якорность« выгодна обеим сторонам».

Однако, по мнению коммерческого директора холдинга «Сибирский Гигант» (гипермаркеты компании предлагают некоторый ассортимент товаров для дома) Романа Загуменного, выбранный формат вряд ли можно считать слишком успешным. «Лично мне он непонятен, впрочем, как и позиционирование «Чудодома». На мой взгляд, он не очень продуман — получился какой-то «гибрид» дискаунтера (по глубине наполняемости групп ассортимента товаров для дома) и «премиального» позиционирования (по цене), — говорит Роман Загуменный. — Поэтому я считаю, что сегодня, пока конкуренция на рынке практически отсутствует, у компании есть шансы на более или менее перспективную работу. Но как только в тех городах, где уже есть «Чудодом» или куда он планирует прийти, появится IKEA, проект «Чудодом« вряд ли будет успешен. Ему просто нечего будет предложить в противовес».

Нестандартный подход

Еще одним своим конкурентным преимуществом в компании считают стратегию самостоятельной работы во всех регионах своего присутствия. «Во-первых, мы полагаем, что при франчайзинге невозможно сохранить стандарты обслуживания. А во-вторых, исходя из своего опыта я знаю, насколько сложно искать искренне заинтересованных в чужом бизнесе партнеров. По крайней мере я практически не знаю успешных примеров в крупной рознице, — говорит господин Кокорич. — Поэтому везде (а в перспективе и в Санкт-Петербурге, и в Москве) мы будем открываться собственными силами. С дальними расстояниями гораздо меньше сложностей, чем с обучением потенциальных партнеров, вложением в них сил и времени и при этом отсутствием возможности дальнейшего контроля над бизнесом». Начальник отдела продаж компании «Посуда-Центр» (два магазина в Новосибирске и по одному в Омске и Красноярске) Алексей Надеин признал в беседе с корреспондентом «СУ», что в корпоративной среде такая тактика «Чудодома» вызывает некоторое недоумение. «Все же управление на расстоянии — достаточно сложный процесс, и тут могут возникнуть некоторые проблемы. — говорит Надеин. — Есть свои особенности и в работе в составе ТЦ. С одной стороны, такой шаг вполне разумен — с каждым днем торговых центров становится все больше. Но с другой — очень важен пул арендаторов, к тому же затраты на рекламу (особенно у якорных арендаторов) должны быть на порядок выше, чем, например, в том случае, когда компания работает на отдельных площадях».

Работа на покупателя

Несмотря на скептицизм коллег, руководители «Компонентов бизнеса» уверены в успехе. И главной его составляющей видят работу с потребителем. «Она включает в себя четыре вещи: грамотный персонал (это и предварительная подготовка, и периодическая проверка навыков), широкий ассортимент товара, оптимальные цены и различные акции и бонусы, — рассказывает Михаил Кокорич. — Еще в самом начале проекта мы определились, что целевая аудитория «Чудодома« — это молодые семьи, как правило, имеющие ребенка. В основном люди с доходами среднего и выше среднего уровня. Это экономически активное население, стремящееся к определенному положению в обществе и к созданию стильного и уютного интерьера в своем доме. Сейчас им нужны современные технологии продаж и возможность в одном месте и по выгодной цене приобрести весь необходимый товар».

Следуя выбранной концепции, во всех магазинах сети каждый месяц обновляется часть ассортимента (в среднем он насчитывает порядка 10–15 тысяч позиций). Подлежит обновлению и ценовая политика, которая, по словам Кокорича, «строится на регулярном анализе конкурентной среды и потребностей потребителей». При этом «Чудодом» не позиционирует себя как магазин «брэндов». «Наши супермаркеты в первую очередь функциональны. Поэтому здесь практически нет дорогостоящих брэндов той или иной категории, — отмечают в «Компонентах бизнеса«. — Мы привлекаем наших посетителей возможностью выбора, а не приобретения конкретного брэнда».

Понимают в «Компонентах бизнеса» и важность таких способов привлечения новых (и повышения лояльности постоянных) покупателей, как предоставление различных бонусов. «Например, каждый наш покупатель может получить дисконтную бонусную карту «Я люблю «Чудодом». Также во всех наших магазинах мы проводим различные BTL-акции, — говорит господин Кокорич. — Конечно, важна в привлечении покупателей и активная рекламная политика, но мы пока ведем ее не так интенсивно, как хотелось бы. На данный момент для этого у нас слишком мало магазинов. Но как только число «Чудодомов« в каждом городе нашего присутствия увеличится хотя бы в два раза, мы будем шире использовать этот инструмент».

Общероссийское наступление

Сегодня в ближайших планах компании «Компоненты бизнеса» — за 2006 год открыть как минимум пять супермаркетов «Чудодом», преимущественно в Уральском и Поволжском регионах. А в более долгосрочной перспективе — развивать сеть на всей территории России. «В ближайшие 5–7 лет данный рынок очень перспективен для развития. Позже здесь начнется активное перераспределение между крупными игроками. К тому моменту маленькие отдельные магазины практически «уйдут« с рынка, а их место займут более подходящие для данного направления супермаркеты, — делает прогноз Михаил Кокорич. — Такое развитие рынка уже сегодня подталкивает нас осваивать больший формат — магазины от 1,5 тысяч кв. м до 2,5 тысяч кв. м».

Не собираются отказываться в компании и от развития сибирского направления. Несмотря на то что, по мнению господина Кокорича, Сибирь является для его компании одним из самых тяжелых рынков в России (культура потребления товаров «домашней» категории в регионе пока слабо развита, к тому же сейчас здесь практически нет подходящих площадок для развития), «в Сибири живет достаточно много людей, поэтому местный рынок перспективен, и на нем просто необходимо работать». «К тому же свои сложности есть в каждом регионе, где мы уже работаем или куда только собираемся выходить. Например, в европейской части России при более высокой лояльности потребителя гораздо сильнее конкуренция, на рынке есть свои сильные операторы, — отмечает Кокорич. — Поэтому в ближайшее время мы не планируем открывать много новых супермаркетов в Сибири — просто потому, что не видим здесь достаточного количества подходящих площадей. Но по мере появления концептуально правильных торговых центров, с нормальными условиями аренды, компания будет открывать новые магазины. Например, новосибирский рынок вполне может вместить до пяти наших супермаркетов, 2–3 магазина можно открыть в Барнауле, 3–4 — в Кемерове. Правда, если исходить из темпов развития местных рынков недвижимости, на это потребуется не менее 5–6 лет».

«Хотя политика нашей компании — не комментировать действия конкурентов, мы согласны с тем, что рынок «товаров для дома« сегодня в России один из самых интересных. Это доказывает, например, работа нашей компании. Практически все наши проекты в различных российских городах успешны и востребованы, — соглашается директор по связям с общественностью и PR компании IKEA Ирина Ваненкова. — Интересен и сибирский рынок. Например, мы сейчас разрабатываем свои проекты в Новосибирске и Омске».

Говоря о более масштабных планах развития сети «Чудодом», совладелец «Компонентов бизнеса» уточняет, что в компании не собираются целенаправленно работать на завоевание большей доли данного рынка (сейчас даже в самых освоенных городах ей принадлежит менее 5%). «Прежде всего потому, что этот рынок очень сегментированный и тут сложно считать доли (например, наш ассортимент объединяет в себе несколько направлений), — резюмирует Кокорич. — На мой взгляд, наиболее объективным показателем успешной работы является планомерное открытие магазинов. Понятно, что появление новых супермаркетов неминуемо приведет к увеличению доли нашего присутствия на рынке, но это отнюдь не является самоцелью. Активное развитие, я уверен, поможет нам быть вполне конкурентными с магазинами cash & carry и с такими сильными игроками, как компания IKEA. А потом мы придумаем что-нибудь новое. Например, для усиления своих позиций выйдем на публичный рынок. В общем, стоять на месте точно не будем».