Выезд за опытом

Тенденции — образование

Выездные стажировки в столицах и за рубежом еще недавно воспринимались как специфическая разновидность делового туризма, где смысловая нагрузка эпитета «деловой» была или формальной, или расплывчатой. Но сейчас выездное обучение становится совсем иной реалией — утилитарной и системно структурированной. Современные руководители уже не могут позволить себе роскошь отправить подчиненных «поучиться чему-нибудь». Нынешние выездные акции имеют четкие функционально-видовые параметры — мотивационные, технические, технологические.

За идеей

На завод-изготовитель едут в первую очередь не руководители предприятий, а именно практики — инженеры, технологи

«Мотивационные» поездки характерны прежде всего для руководителей самых разных рангов. Это могут быть и выезды на крупные тематические ярмарки, и самые разные виды зарубежных стажировок — как краткосрочных, так и достаточно длительных. Самые частые варианты — стажировки региональных руководителей различных рангов в головном офисе компании или стажировки, входящие в программу обучения. «Зарубежные стажировки с посещением иностранных и международных компаний являются обязательными для международной программы МВА МИРБИС, — рассказывает директор центра международных связей компании МИРБИС Мария Сафонова. — В программу таких стажировок входят встречи с экспертами и специалистами компаний по различным направлениям, тематические презентации, посвященные особенностям ведения бизнеса, дискуссии, круглые столы, обмен профессиональным опытом, установление деловых связей и контактов. Для слушателей остальных программ МВА МИРБИС участие в таких международных стажировках предлагается как модуль по выбору. Такие стажировки являются очень важным дополнением курса, позволяющим слушателям на практике проверить и оценить, как работают те методы и подходы, которые им представляют в ходе обучения, а также познакомиться с реальными успешными практиками, изучить международную специфику ведения бизнеса, расширить круг общения в профессиональной среде, установить интересные и полезные деловые контакты».

Интересны и выездные программы для руководителей предприятий, знакомящие с особенностями работы зарубежных предприятий в самых различных областях. Особенно такие ознакомительные поездки «за идеями» популярны у руководителей предприятий малого и среднего бизнеса. Основные направления работы — производство и сфера услуг. «Мы довольно часто выезжаем на зарубежные мероприятия, — рассказывает директор сети стоматологических клиник «Блеск« Наталья Воробьева. — Это и выставки, и семинары — все, что может представлять интерес для нашей отрасли. Причем стараемся выбирать наиболее ценные практически. Другие мероприятия, соответственно, приходится игнорировать. Скажу сразу, далеко не все зарубежные акции для нас реально ценны. Просто многое из того, что подается россиянам на таких акциях, мы уже освоили».

Технические тонкости

«Идеи — это, конечно, очень важно, — считает директор компании «Ариада-Сибирь« Денис Тухтаров. — Однако для производственников часто гораздо большее значение имеет техническая поддержка проекта. Стажировки специалистов могут обеспечить эту поддержку и избежать последующих проблем». Сегодня компании, предлагающие техносложное оборудование и механизмы, считают необходимым максимально полно познакомить потенциальных покупателей не только с ассортиментом, но прежде всего с выбранной моделью. Причем, по признанию продавцов, собственными силами это сделать достаточно сложно. Лучший вариант для близкого и практического знакомства с оборудованием — краткосрочные выездные семинары на предприятия, где установлено конкретное оборудование, или на завод-изготовитель. По мнению продавцов, последний вариант предпочтительнее. «Когда едет очередная делегация, мы предупреждаем: берите с собой то, на чем будете работать, свои оригинальные рецепты и ингредиенты. Все это можно «прогнать» на машинах, проверить, как импортное оборудование будет работать с вашим продуктом, и, если необходимо, внести коррективы, — рассказывает директор компании «Автор« (продажа мясоперерабатывающего и хлебопекарного оборудования) Виктор Резников. — Кстати, вовсе не обязательно просто наблюдать за работой инженеров компании. Можно попробовать поработать на нужной машине самостоятельно. Ведь на завод-изготовитель едут в первую очередь не руководители предприятий, а именно практики — инженеры, технологи».

Выездные краткосрочные семинары чаще всего проводятся на зарубежных предприятиях. Компании-изготовители охотно идут на контакт, и их интерес вполне понятен. Помимо приобретения лояльного клиента, компания, работающая таким образом, приобретает имидж открытости — это очень важно в условиях обостренной конкуренции. Виктор Резников считает, что российские компании до подобного гостеприимства созреют не скоро: «90% российских производителей ни за что не пустят к себе посторонних. К тому же на «чужом« заводе гости смогут увидеть лишь выпуск уже апробированного, возможно, не слишком интересного именно им продукта. А в лаборатории компании-изготовителя вы сможете не только увидеть, но и поработать с вашим будущим продуктом, возможно, с совершенно оригинальной рецептурой. Кроме того, очень интересен взгляд на одну и ту же машину с точки зрения разных специалистов. Например, на наш семинар прибыли главный инженер фирмы, занимающейся рыбопереработкой, и главный технолог из мясоперерабатывающей компании».

Типичный состав участников семинаров определить сложно. Состав разнообразен как «территориально», так и по направлениям деятельности. Такие поездки полезны и для организаторов выездных мероприятий. «Сколько бы мы ни рассказывали про оборудование (особенно про то, которого пока нет в России), мы не сможем добиться того эффекта, когда человек все это видит своими глазами, — говорит директор московского представительства компании Lutetia (оборудование для пищевой промышленности) Сергей Антоненко. — К тому же мы и сами многое узнаем: информация о последних новинках, наблюдение за клиентами, которые допущены в «святая святых« — в лаборатории завода-изготовителя. Можно многое понять именно об их взгляде на оборудование. И конечно, приглашая людей на следующие семинары, порекомендовать, кого лучше отправить, какие вопросы задать». «Удобно, когда семинар на фабрике сочетается с крупной отраслевой выставкой, — добавляет Виктор Резников. — Например, мы проводили семинар на крупнейшей швейцарской фирме Rondo, совместив его с посещением крупнейшей выставки, которая бывает раз в три года, — IFFA в Германии».

Нюансы сервиса

Если топ-менеджеры приглашаются на достаточно долгосрочные (от нескольких недель до нескольких месяцев) выездные мероприятия, то для линейных руководителей и рядовых сотрудников семинары и выездные тренинги чаще всего организуются в блиц-режиме. «Обычно обучающие мероприятия, рассчитанные на администраторов, занимают два-три дня, — рассказывает брэнд-менеджер компании «Конквест« Марина Кравцова. — Обучение включает в себя всю теоретическую информацию по брэнду и предметное знакомство с новшествами компаний-марковладельцев — выезды в магазины, в лаборатории». Круг приглашенных в этом случае обычно определяет сама компания-брэндовладелец. «До сих пор у нас ездили только управляющие и мерчендайзеры, — комментирует Марина Кравцова. — В Германию и Москву, по приглашению Benetton, Levi’s и GANT. Кстати, я уверена, что краткосрочная поездка сама по себе дисциплинирует, концентрирует внимание стажера».

Однако многие компании, желающие обучить персонал, жалуются на нехватку информации о предприятиях, способных организовать подобное обучение. «Новосибирские рестораторы — практически самоучки, соответственно, и персонал в местных заведениях часто не владеет элементарными навыками, — рассказывает исполнительный директор ресторанного направления компании «Септима« Наталья Ильина. — Причем возможности и желание обучать людей у руководителей есть — нет необходимой информации о том, где это лучше сделать. Действовать приходится, как говорится, на свой страх и риск. Например, мы сейчас посылаем шеф-повара учиться в московскую школу, предлагающую довольно насыщенную программу. Что же касается канонов сервиса, то, по моему мнению, лучше всего их изучать в Японии, Англии, Испании — в общем, там, где есть школы сервиса с давней историей».

Эффективность проведенных тренингов в компаниях оценивают по-разному. Однако практически все руководители подчеркивают: в обучающих тренингах главное — чтобы человек овладел навыком трансляции полученных знаний, мог их донести до коллектива, в который он вернется. «Думаю, руководители компаний и тренинг-менеджеры — единственные персоны в компании, которых действительно имеет смысл посылать на стажировки, — считает ведущий маркетолог агентства «Аверс» Иван Сенин. — Остальным они не дадут ничего, кроме дополнительной мотивации (которую, кстати, могут обеспечить и опытные тренеры компании на местах). А эта мотивация может вылиться и в желание сменить работу. Так что подобные стажировки могут быть вдвойне невыгодны для компании. Часто на такие «грабли» наступают предприятия, вынужденные выращивать «звезд», — например, салоны красоты. Наличие в салоне дипломанта всевозможных конкурсов, прошедшего несколько статусных стажировок, существенно повышает доходы и статус самого салона. Однако в 80% случаев салоны в регионах после всех инвестиций теряют этих «звезд«. Обо всем этом не стоит забывать, выделяя в бюджете строку на выездное обучение персонала».

КОММЕНТАРИИ

ОЛЬГА КУЦЕНКО, специалист по маркетингу компании «СТС-автомобили» (официальный дилер ЗАО «ДаймлерКрайслер Автомобили РУС» по марке Mercedes-Benz в Новосибирске и Кемерове):

— В течение двух месяцев я изучала систему построения и, в частности, управления процессами в одном из крупнейших филиалов концерна DaimlerChrysler в Германии — Ulm/Neu-Ulm. Это была первая столь длительная стажировка на родине Mercedes-Benz для представителей региональных компаний, официальных дилеров знаменитой штутгартской торговой марки. В течение этого времени мне удалось изучить, как функционируют основные направления деятельности дилерского центра. Несмотря на то что ключевой целью стажировки являлось погружение в особенности маркетинговых коммуникаций, программа практики была сформирована как изучение целого механизма и отдельных его частей. Около недели традиционно отводилось на конкретное подразделение — от контроллинга до сервисного обслуживания. Особенно интересно было первое: забавно, когда приходится понимать и осознавать на чужом языке истины, до сих пор непонятные тебе на родном. Вопросы управленческого учета, разработки стратегии развития предприятия и операционной прибыли стали таким образом мотивацией к более глубокому изучению уже в условиях российской действительности, а язык жестов и его эмоциональное наполнение — ключом к диалогу двух экономических школ — «российской» и «немецкой».

Данная стажировка сделала меня еще более самостоятельной. Практика в DaimlerChrysler стала не просто возможностью получения дополнительных, абсолютно новых знаний и навыков, это в первую очередь была школа жизни и в некоторой степени социального выживания. Процесс выстраивания дружеских отношений с немцами скрупулезен и требует длительного времени. Разумеется, для русского человека, впервые оказавшегося в профессиональной немецкой среде, исключительно официальные отношения — это большое социальное испытание. Однако у немцев есть один большой плюс — все, к чему они подходят, они делают на 100%. В итоге теперь у меня приличная библиотека по таким основным и ключевым составляющим современного менеджмента, как «управление качеством услуг», «управление качеством менеджмента» и «контроллинг«. В ближайшее время мы планируем внедрить данные управленческие решения в деятельность ЗАО «СТС-автомобили», при этом наши немецкие коллеги намерены выступить консультантами в данном процессе. Одной из инноваций является то, что сейчас мы аккумулируем информацию образовательного характера, полученную в Германии, и планируем не позднее чем через месяц начать проведение корпоративных образовательных семинаров, фундаментом которых станет данная информация. Особое внимание будет уделено «качеству услуг» в таких направлениях, как сервисное обслуживание и продажа легковых автомобилей Mercedes-Benz. Некоторые немецкие находки уже нашли свое отражение в практике деятельности компании: теперь мы стали кардинально иначе воспринимать процесс продаж, осознавая, что человек, который покупает автомобиль Mercedes-Benz, приобретает мечту, и наша основная задача — сделать из этого процесса праздник. Во время стажировки мне удалось поучаствовать в двух крупных мероприятиях: Mercedes-Benz Cup и ралли олдтаймеров Donau Masters. После погружения в организаторский быт в Германии спокойнее и требовательнее подходишь к этому процессу в России, понимаешь, что планирование, диалог, обсуждение, которые у немцев занимают не менее 40% времени подготовки, оправдывают временные инвестиции и приносят успех. В России нам очень важно сейчас выстраивать диалог между подразделениями, воспитывать взаимодоверие и поддержку друг друга, и тогда через 10 лет, учитывая темпы развития рынка, мы тоже будем продавать не менее 5000 новых автомобилей в год, как это делают дилерские предприятия Мюнхена, сопоставимого по своему показателю численности жителей с Новосибирском.

Кардинальное отличие немецкой компании от российской проявляется прежде всего в том, что в Германии предприятие работает как единый полноценный механизм, как хорошие швейцарские часы. Каждый знает свою роль в процессе функционирования организации, каждый знает свою ответственность и выстраивает стратегические партнерские отношения с коллегами во имя успеха бизнеса. В России мы привыкли «тянуть одеяло на себя«, в итоге компания как совокупность таких единиц, объединенных в теории единой целью, остается в минусе. В некотором смысле это основная ошибка молодой российской управленческой школы. Очень важно выстраивать систему стратегического характера, учитывающую основные управленческие задачи, систему, которая сумеет себя самовоспроизводить и саморазвивать. Говоря о самовоспроизводстве, я никак не могу понять, почему в нашей стране до сих пор не действует образовательная система Ausbildenste, которая позволяет молодым ребятам, закончившим среднюю школу, найти свое место в успешной компании в процессе трехлетнего обучения непосредственно на предприятии. Но это вопрос глобальный, его предстоит решать в партнерстве, которому в России еще не научились.

ИГОРЬ ФРОЛОВ, директор компании «Конквест-фуд»: