Профиль менеджмент
Многие компании, планируя способы и каналы выхода на обширные региональные рынки, все чаще убеждаются в необходимости формирования собственной филиальной сети. Производственные предприятия открывают региональные торговые представительства, дистрибьюторские фирмы образуют филиалы, розничные компании ставят целью развитие в регионах сети магазинов. Масштабность задач и управление бизнесом на расстоянии диктуют необходимость внедрения методик регулярного менеджмента. К сожалению, в процессе развития взаимоотношений между центром и филиалами системы управления, неплохо работающие до этого, начинают давать сбои.
Кому и зачем нужны филиалы?
Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет. На практике очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании, хотя с юридической точки зрения подобному определению они не соответствуют. Кроме того, к филиалам относятся предприятия и их географически удаленные подразделения, основная функция которых сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание.
Открывая филиал, компания имеет полный контроль над маркетингом, продвижением и ценообразованием. Цена такого контроля высока, затратная часть по открытию филиала с численностью от трех до пяти человек может составлять $50 тыс., а филиалы компаний розничной торговли зачастую обходятся головному офису в сотни тысяч долларов. И хотя каждая конкретная компания руководствуется специфическим набором аргументов, все же можно сформулировать несколько общих факторов, определяющих необходимость создания филиальной сети как наилучшего варианта регионального развития.
Первая группа причин, по которой компании открывают филиалы, касается «жестких» условий работы с дилерами. Например, ООО «Юнилевер» решилось на финансовые вложения в сеть складов в регионах России после нескольких лет работы через дилеров. Дилерские продажи не позволили компании выйти на планируемые обороты, а условия хранения продукции на их складах не отвечали требованиям предприятия.
Многие организации развертывают филиальные сети при разработке агрессивных планов завоевания региональных рынков. Это одна из популярных тактик завоевания международных рынков такими крупными компаниями, как «Смирнофф» и «Гиннесс». Отечественные логистические компании, позиционирующие себя как национальные операторы например, «Пони Экспресс», «Армадилло«, активно развивают филиальные сети.
Одна из самых типичных причин создания небольшими компаниями филиальных сетей требование клиентов обеспечить развитие их собственного бизнеса в регионе. Так, например, планирует развитие своей филиальной сети клиент «Юнит-Консалтинг» оптовая компания из Тюмени, занимающаяся продажей запасных частей к грузовым автомашинам. У такого варианта развития региональных подразделений есть свои плюсы и минусы. С точки зрения краткосрочной перспективы просматриваются преимущественно плюсы: обеспеченные объемы продаж, хорошо прогнозируемый срок окупаемости филиала. А в долгосрочной перспективе такая стратегия может обернуться снижением рентабельности филиала: стратегия концентрации на одном-двух крупных клиентах рискованна.
Оценка логистических затрат
Для многих компаний, работающих на потребительском рынке, исключительно важен фактор удаленности. Примером могут служить продуктовые рынки скоропортящейся продукции (майонезов, колбас и многого другого). Уровень развития логистических услуг в России не позволяет большинству компаний планировать региональное развитие общенационального масштаба, ограничивая сферу досягаемости несколькими сотнями километров. Значительная географическая протяженность нашей страны делает доставку товаров в удаленные области нерентабельной из-за значительных транспортных издержек. Поэтому фактор снижения логистических затрат может стать решающим для компаний, вынужденных при разработке собственных цен «входа» на региональный рынок ориентироваться на цены местных конкурентов. Однако для снабженцев, работающих в сфере b2b, подобный фактор может не играть решающей роли. Затраты на логистику в этом случае часто оказываются несоизмеримо малы по сравнению с маржей, которую получают дилеры.
Оценка уровня конкуренции
Немаловажным фактором, который необходимо учитывать при оценке региональных рынков, является общий уровень конкуренции. Например, одна из ведущих сетей по продаже сотовых телефонов и приему платежей отметила явную зависимость объемов продаж от степени агрессивности в политике продаж местных конкурентов, занимающих в данном регионе прочные позиции. Сейчас эта сеть не планирует работу в регионах с сильными конкурентами.
При оценке степени конкурентности рынка необходимо определить количество конкурентов, их ценовую политику, методы продвижения и маркетинговые бюджеты, а также основные направления ассортиментной политики. При оценке уровня конкуренции так же, как и при оценке спроса, рекомендуется провести исследование, базирующееся как минимум на двух методах: сборе данных по продажам (трендовый метод или метод аналогов) и оценке потребителей (опрос или оценка масштабов функциональной потребности). Как правило, такие исследования проводятся с привлечением сторонних специалистов-маркетологов и требуют определенных затрат.