— Александр Иванович, вы возглавляете крупнейшую в Сибири компанию связи и имеете большой опыт управленца в телекоммуникационной отрасли. Какие ценности лежат в основе вашей управленческой модели?
— Я вас не удивлю: это простые ценности — профессионализм, узкая специализация и глубинное понимание бизнес-процессов (системное мышление). Они эффективны только в триединстве. Профессиональные кадры должны стоять на своих местах и понимать цели развития компании. Сегодня написаны тысячи книг по менеджменту, которые приводят рецепты успешного управления и истории бизнесменов «self-made men». Но книги не смогут заменить реальный опыт. Я не сторонник переписывания чужого сценария в бизнесе — необходимо создавать свой. Это так же, как создание собственного сценария жизни, в котором ты владеешь ситуацией и сам отвечаешь за свои поступки.
— Как на протяжении лет менялись ваши представление о работе и взгляд на систему управления?
— Эволюционно, в зависимости от уровня ответственности. Каждое новое назначение было шагом вперед, открывало новые возможности и способности. В телекоммуникационный бизнес я пришел в 1995 году, имея большой управленческий опыт в военной сфере, 10–летние научные разработки в области спутниковой связи и обработки информации, а также защитив кандидатскую диссертацию. Тогда в стране происходили большие перемены, и это был поворотный момент в моей карьере. Оставив научную работу в НИИ Минобороны, я возглавил отдел развития «Санкт-Петербург-Телеком». Должность предполагала элемент творчества и поэтому меня заинтересовала. Приходилось многому учиться, формируя новый облик компании. Собственно тогда и был заложен фундамент моей карьеры в телекоммуникационном бизнесе. Спустя некоторое время я понял, что наиболее творческие решения лежат в области маркетинговой деятельности. Уже тогда стало ясно, что коммерческий блок должен быть локомотивом развития всей компании. Я прошел обучение для маркетологов по специальной программе, основанной на примерах опытов строительства частного бизнеса в России, начал учиться в Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе по российско-голландскому курсу университета города Эйндховена «Маркетинговое образование в России». Это позволило перейти на новый уровень задач, входящих в круг заместителя директора по коммерческим вопросам.
Следующим важным шагом стала работа в крупнейшей компании Петербурга «ПетерСтар», где мне пришлось заниматься комплексным развитием инфокоммуникационного бизнеса. Можно сказать, что на этом этапе жизненного пути произошла трансформация всего объема полученных знаний. Переход из мобильного бизнеса в сектор традиционной телефонии позволил объединить полный спектр знаний в области телекоммуникаций. Опыт коммерческой работы был успешно использован и способствовал формированию новых подходов к ведению бизнеса.
В 2002 году я получил предложение от ОАО «Ростелеком» на должность коммерческого директора. В мое ведение входило несколько управлений. Главной задачей на этом посту стало формирование ударного коммерческого блока компании и реализация новых бизнес-процессов. Сегодня я считаю, что все пройденные этапы, как кирпичики, формировали фундамент управленческой модели, которую мы выстроили в «Сибирьтелекоме». За последние полтора года компания прошла серьезную модернизацию на всех уровнях — от оргструктуры и выстраивания эффективной модели управления до сегментации каналов продаж, ориентированных на наших абонентов. Была сделана ставка на коренное преобразование и изменение сознания персонала в понимании новых бизнес-процессов, создающих конкурентные преимущества компании на рынке. Сегодня мы меняем всю цепочку предоставления услуг абонентам, разрабатываем новые каналы продаж, в том числе через Интернет, вводим новые торговые марки, конвергируем услуги под запросы клиента. Одним словом, строим высокоэффективную, клиентоориентированную компанию, работающую по европейским стандартам.
— Какие человеческие качества цените в коллегах?
— Красоту во всем. Тут я с классиком солидарен — считаю, что в человеке все должно быть прекрасно. Ценю характер, упорство в достижении цели. В условиях перемен, в которых мы живем сегодня, необходимо иметь внутри себя неподвластное влиянию времени ядро. Еще важным качеством считаю позитивный взгляд на мир и активную жизненную позицию. Для получения желаемого результата надо действовать, а не становиться объектом воздействия. Каждый сотрудник должен иметь эффективную самопрезентацию, способную помочь компании в решении ее задач. А вообще, надо просто любить свою работу.
— Какие стимулы, на ваш взгляд, заставляют людей работать на высокий результат, помимо заработной платы? Как вы мотивируете свой персонал?
— Главный стимул — это возможность реализоваться, быть ответственным за проект, который позволит вырасти профессионально. Я считаю, что чем выше у человека потенциал, тем выше и его цели. Очень важно создать в компании благодатную почву для развития идей, заинтересовать сотрудника общим делом. Мы используем принципы нематериальной мотивации: награждаем лучших специалистов грамотами компании, присваиваем звания, отправляем их на курсы повышения квалификации. Сплочению коллектива способствуют корпоративные мероприятия, которые создают дух команды. В них всегда принимает участие топ-менеджмент «Сибирьтелекома», и это тоже имеет особое значение. Развитие внутрикорпоративных проектов — выпуск газеты «Вестник Сибирьтелекома», создание web-портала — позволяет нашим сотрудникам быть в курсе всех новостей и активно участвовать в жизни компании.
— Квалифицированный персонал создает любой компании конкурентное преимущество. В телекоммуникационной отрасли это особенно очевидно, так как скорость изменений велика. Как вы решаете вопросы сохранения кадрового резерва и развития профессионализма сотрудников?
— Это действительно так, в нашей компании обучение персонала проводится в режиме non-stop. В прошлом году был создан Корпоративный университет ОАО «Сибирьтелеком». Совместно с преподавателями профильного вуза СибГУТИ мы разрабатываем программы для наших сотрудников в соответствии со стратегией развития компании и рыночной ситуацией. В рамках Корпоративного университета ведется обучение сотрудников компании по трем основным программам. Первая программа направлена на обучение менеджмента высшего звена, она называется «Корпоративный MBA». После обучения выпускники получают диплом Корпоративного университета, который имеет ценность внутри компании. Следующая программа обучения — «Сибирьтелеком Мастер». Она нацелена на руководителей среднего звена и на продавцов. Третья программа — «Школа продаж и обслуживания», или «Школа коммерции». Мы стремимся формировать свой золотой кадровый резерв, раскрывать потенциал сотрудников. Для этой цели в прошлом году был организован конкурс кадрового резерва — достаточно интересный и перспективный проект. По итогам конкурса руководство ОАО «Сибирьтелеком» получило прогноз успешности на каждого конкурсанта; свыше 10% участников были назначены на вышестоящие должности.
— Насколько важно придерживаться принципов системы менеджмента качества в управлении и в непосредственной деятельности компании?
— Сегодня на телекоммуникационном рынке высокая конкуренция, и она основывается на борьбе идей. Чтобы сохранять лидерство, надо меняться, все время производить новые услуги и смотреть на них глазами потребителя. Границы между продавцами и покупателями размыты — ведь для того чтобы продать услугу, надо самому стать покупателем и понять психологию клиента. Понять, какую мечту он покупает и за что готов платить свои деньги. И тут на первый план выходит сервис, который должен соответствовать международным стандартам, и эффективная организация бизнес-процессов, готовность компании молниеносно отреагировать на запросы рынка. Реализация принципов системы менеджмента качества как раз позволяет решить эти задачи. «Сибирьтелеком» в числе первых российских компаний прошел сертификацию на соответствие системы менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000. Это наше важное конкурентное преимущество, которое с одной стороны повышает авторитет компании в глазах потребителей, а с другой — степень доверия среди инвесторов, которые продолжают вкладывать средства в ее развитие.
К слову сказать, сегодня порядка 3% российских компаний прошли сертификацию на соответствие системы менеджмента качества стандарту ISO, в то время как в странах ЕС таких предприятий порядка 70%, в Китае — 40%.
— Судя по вашим инициативам в отношении новой оргструктуры и выстраивании бизнес-процессов в компании, вы придерживаетесь создания матричной модели управления. Так ли это? Почему вы считаете, что данная модель наиболее эффективна? Какие сложности вы встретили при ее построении, как решили их?
— Не совсем так. Наша новая оргструктура выстроена по дивизионально-функциональной модели. Что это значит? Дело в том, что раньше внутри компании действовали горизонтальные связи между подразделениями и нашими 11 филиалами. Сегодня мы ориентированы на создание сквозного вертикального управления по направлениям деятельности (существуют блоки — коммерческий, технический, управления проектами и т. д.). Вместе с тем элементы матричной модели мы активно применяем в управлении проектами. И это оправдано, так как позволяет мобилизовать внутренние ресурсы на решение приоритетных задач в максимально короткие сроки. Среди широкомасштабных проектов можно отметить Программу трансформации системы продаж и обслуживания, состоящую из 12 инициатив. Для реализации каждой инициативы созданы команды из лучших ключевых специалистов компании разных функциональных областей.
Ярким примером использования матричной системы управления является реализация проекта по внедрению в компании Oracle E-Business Suite. Над решением единой задачи в одной группе работают специалисты из разных блоков — информационных технологий, учета и отчетности, блока управления персоналом, управления проектами и финансово-экономического блока. Работа в сплоченной команде является сильнейшим мотивационным фактором, направленным на повышение эффективности компании в целом.
— Ваше второе образование связано с маркетингом. Какие изменения в маркетинговой политике произошли с вашим приходом в «Сибирьтелеком»?
— Эти изменения существенны. Работая на телекоммуникационном рынке, важно не только идти вверх по лестнице, оставляя позади конкурентов, но и быть уверенным, что эта лестница приставлена верно. Надо видеть четкую цель и иметь стратегию ее достижения — иначе можно прийти не туда. Сегодня мы готовы конкурировать идейно, предоставлять услуги, которые в комплексе не может предложить ни один другой оператор в Сибири. Это пакетные предложения, уникальные решения для развития бизнеса наших клиентов, услуги интеллектуальной сети и дата-центров. За последний год появились новые акценты в маркетинговой политике, вызванные сменой делового профиля компании. Если раньше компания развивалась в основном технологически как оператор традиционной телефонии, то теперь «Сибирьтелеком» становится провайдером конвергентных услуг голосовой связи, доступа в Интернет и передачи данных. Это в корне меняет маркетинговую политику. Мы более тщательно работаем с каждым потребительским сегментом, разрабатываем индивидуальные услуги и делаем ставку на развитие сервиса. Считаю, что главное в маркетинге — это не участие в гонке с конкурентами, а способность быть другим, устанавливать свои правила игры. Именно это привлекает внимание абонента.
— Какова стратегия «Сибирьтелекома», направленная на повышение лояльности клиентов компании и привлечение новых потребителей?
— В условиях современного рынка, когда уровень цен на услуги приближается к себестоимости, основная ставка сделана на качество предоставляемых услуг и развитие сервиса. Чтобы добиться лояльности абонента, надо найти путь к его сердцу. Учитывая современный темп жизни делового человека, когда порой нет времени зайти в офис продаж и оплатить услуги, мы предложили нашим абонентам альтернативные возможности для внесения платежей, просмотра своего баланса через сеть Интернет, заключения договоров по телефону. «Сибирьтелеком» реализует новые клиентоориентированные программы и проекты, среди которых — развитие системы CRM (Customer Relationship Management), создание единого call-центра, web-портала и другие. Внедрение единой для всей компании системы CRM позволит нам владеть историей каждого абонента, от заявок на услуги до его индивидуальных предпочтений и хобби. Это — наш шаг к обществу уникальных клиентов, где каждый получает индивидуальные услуги, созвучные со стилем жизни. Наша стратегия, направленная на повышение лояльности, включает в себя как развитие клиентоориентированного сервиса, так и гибкую тарифную политику, поддержание сильных региональных и общекорпоративных брендов, дальнейшее развитие пакетных услуг и дополнительных сервисов.
— Поделитесь вашими секретами успеха в управлении компанией.
— Для того чтобы добиваться успеха, надо иметь личную миссию для принятия главных и повседневных решений. Это своего рода конституция, основанная на принципах: стремиться к успеху и верить в него, не иметь никаких компромиссов с совестью, развивать в себе новые способности, поддерживать позитивную установку, помнить о людях, которые рядом, не бояться ошибок, способствовать успеху подчиненных, планировать завтрашний день сегодня. Фонтан успеха должен бить внутри нас — и это главный принцип.
— Какие советы по управлению компанией в условиях кризиса вы бы дали топ-менеджерам?
— Любой кризис — это источник гибели одних и роста других. Важно попасть именно во вторую группу. Для этого надо открывать в себе новые способности, искать новые методы работы. Тут не может быть универсальных рецептов, потому что каждый выбирает свой собственный путь. Я сформулирую пять принципов, которые работают в нашей компании: трать меньше и продавай больше; инвестируй только «дешевые» деньги; поручи выполнение непрофильных задач профессионалам (аутсорсинг); развивай высокомаржинальные услуги; предложи абонентам возможность экономить на услугах. И еще надо ощущать себя победителем.
На правах рекламы
WPBuild.Ru