Время прорыва

Новые экономические условия, в которых сейчас находятся все предприятия, с одной стороны являются проверкой на прочность, а с другой – возможностью для прорыва и роста. И несмотря на то, что процессы выживания и поиска возможностей у всех предприятий творческие и трудно копируемые, есть некоторые общие инструменты, которые позволяют оптимизировать текущую деятельность и выгодно использовать «кризисный потенциал».

На фоне кризиса, приостановки или полного отказа компаний от планов реализации инвестиционных проектов встречается и иное поведение. В частности, холдинг «Российские мясопродукты» в начале ноября объявил о намерении построить в Новосибирске новый завод производственной мощностью до 150 тонн продукции в сутки, оснащенный современным иностранным оборудованием. «Сроки реализации этого проекта не связаны с кризисом. Строительство завода планируется начать весной следующего года. Сейчас мы находимся на стадии проектирования и не хотим ускорять работы на этом этапе. Опыт показывает, что тщательно проработанный проект позволяет сократить сроки строительства и значительно экономить на этапе эксплуатации завода», — говорит о проекте исполнительный директор холдинга РМП Андрей Плетнев.

«Этот проект может стать хорошей возможностью для развития, потому что в нынешних условиях стагнации стоимость строительства завода будет значительно ниже, нежели в период строительного бума. Следовательно, если у компании есть средства, то к этапу нового подъема рынка можно подойти, вооружившись новыми технологиями, мощностями, оборудованием и обскакать конкурентов. Кроме этого, данный шаг оправдан, потому что падение спроса на продукты питания произойдет в самую последнюю очередь и не в той степени, как на другие товарные группы. Потребление мяса в России практически не сокращалось даже в период кризиса 1998 года», — комментирует планы холдинга РМП консультант компании ASIA Consulting Group Евгения Бурмистрова.

Однако госпожа Бурмистрова отмечает, что вкладывать в развитие бизнеса, невзирая на кризис, могут отнюдь не все. Важным условием является достаточно большой запас собственных инвестиционных средств: «Подобную политику я бы посоветовала тем компаниям, которые имеют хорошие финансовые запасы: можно поглощать менее удачливых конкурентов, реализовывать другие инвестиционные проекты. Если же предприятие не располагает большими финансовыми ресурсами и снижение общего спроса грозит его существованию, то ему сейчас не до проектов».

ИНВЕСТ-ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ

Однако, по мнению других экспертов, инвестиционные проекты даже сейчас могут быть реализованы за счет внешних заимствований. «Исходя из закона сохранения энергии, если где-то убывает, то где-то должно прибыть. И на сегодняшний момент деньги есть, и вопрос заключается в том, как эти деньги получить, чтобы суметь извлечь пользу из кризиса. На мой взгляд, ключевой момент кризиса заключается в поиске инвестиционных ресурсов, чтобы воспользоваться слабостью конкурентов», — считает вице-президент ИГ «Мамонов» Екатерина Мамонова.

С ней соглашается и Андрей Плетнев: «И у банков, и в целом в стране финансовые резервы есть. Просто сейчас сократилась возможность их инвестирования, но под хорошие, надежные проекты деньги привлечь можно, хотя объективно это будет дороже, чем до кризиса. Рост ставок можно заложить в расчет самого проекта, в его эффективность».

ИГ «Мамонов» в настоящее время работает с несколькими клиентами, реализующими инвестпроекты в сфере недвижимости, производства продуктов питания, информационных технологий. Совокупный объем инвестиций приближается к $150 млн. Консалтеры планируют помочь своим клиентам заключить инвестиционные договоры на эту сумму еще до конца 2008 года.

«Сейчас появилась очень хорошая возможность критично посмотреть на те схемы и проекты, которые находятся в вашем портфеле. В первую очередь нужно провести анализ всей инвестиционной программы, определить проекты, реализация которых возможна даже в сложившихся условиях», — утверждает Екатерина Мамонова.

А критично посмотреть, по словам госпожи Мамоновой, придется на очень многие проекты, потому что, по данным ее компании, грамотная оценка эффективности закладывается не более чем в 10% реализуемых проектов. К наиболее частым ошибкам при проектировании она относит неадекватную оценку рыночной ситуации, полное отсутствие оценки рисков реализации проектов и переоценку самого бизнеса.

При финансировании программ развития необходимо соблюдать принципы иерархичности и системности. Поэтому Екатерина Мамонова советует проанализировать всю инвестиционную программу. Стратегия выбора концепции финансирования отдельных бизнес-планов и программ должна быть рассмотрена, во-первых, как элемент комплексной финансовой стратегии развития всего предприятия, во-вторых, как подсистема комплексной стратегии развития предприятия, и в-третьих, как сложный самостоятельный многоуровневый комплекс.

Нужно помнить о том, что финансирование отдельного бизнес-плана или программы должно быть интегрировано с финансовой стратегией, со стратегией комплексного развития. Кроме этого, необходимо соблюдать жесткую привязку подготовки бизнес-плана к алгоритму стратегического планирования жизнедеятельности компании.

Еще одной серьезной ошибкой, которую допускают компании и которую нужно учесть в новых экономических условиях, по мнению Екатерины Мамоновой, является выбор схем финансирования. «Практически для всех инвестиционных проектов компании использовали только залоговое финансирование, хотя оно целесообразно только в некоторых случаях. Альтернативой ему являются средства бизнес-ангелов, фонды прямых инвестиций и стратегические инвесторы», — говорит госпожа Мамонова.

ВЫБОР ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

Эксперт советует вспомнить о том, что тип финансирования зависит от типа инвестиционного проекта. Например, для проектов, сопровождающих стратегию маркетинга реагирования (выявление и удовлетворение потребностей потребителя, основанное на способности разработчика маркетинговой стратегии правильно определить эти реальные потребности), лучше всего подходит залоговое финансирование с элементами проектного. Для проектов, сопровождающих стратегию маркетинга, формирующего запросы (способ действий, при котором компания предлагает продукты и услуги, рынку прежде неведомые), эксперт советует привлекать средства финансовых и стратегических инвесторов. Все эти схемы также подходят и для проектов, сопровождающих стратегию предвосхищающего маркетинга (умение определить, когда латентные потребности станут реальностью).

Еще одним фактором выбора типа финансирования проектов является объем инвестиций. В рамках проектов стоимостью до 50 млн руб. (проекты начинающих компаний — start-up; проекты модернизации и расширения текущей деятельности предприятия; развитие компании, выход на новые продукты, услуги и рынки) очень хорошо работают схемы привлечения средств бизнес-ангелов, которые сейчас из фондового рынка переходят в реальный сектор.

Для проектов от 50 млн до 500 млн руб. (строительство объектов недвижимости до 20 тыс. кв. м; комплексная модернизация производства и выход на новые типы продукции; проекты развития предприятий, работающих в сфере услуг) подходит проектное финансирование с использованием экспортного кредитования. Если объем инвестиций превышает 500 млн руб. (строительство крупных многофункциональных объектов недвижимости; развитие компании и выход на новые продукты, услуги и рынки; продажа/покупка компаний полностью либо частично), то целесообразно использовать привлечение стратегического финансового партнера, средств фондов прямых инвестиций и связанное экспортное проектное финансирование.

«Несмотря на распространенное сейчас мнение, что практически все иностранные банки закрыли лимиты, деньги есть. И если проект хорошо просчитан, под него существуют гарантии ЦБ России, то иностранные банки готовы давать деньги, причем напрямую компаниям, а не в виде синдицированных кредитов российским банкам. Для привлечения финансирования фондов прямых инвестиций и стратегических партнеров компания должна соответствовать трем базовым характеристикам: наличие новых современных технологий (как в самих продуктах, так и в системе управления), работа на перспективном рынке сбыта и высокая доходность проектов. На сегодняшний день как залоговое финансирование, так и схемы прямых инвестиций начинают оживать и приходить в действие», — поясняет госпожа Мамонова.
«Залоговое кредитование стало достаточно дорогим и менее доступным, чем, возможно, другие инструменты. Поэтому и предпочтения отдельных компаний по финансированию проектов будут пересмотрены», — соглашается с ней Андрей Плетнев.

НОВЫЙ ПРОФИЛЬ

«Наибольший интерес для инвестиционных компаний и стратегических инвесторов на сегодняшний день представляют проекты, позволяющие компании успешно развиваться в наиболее эффективном уровне маркетинговой деятельности — маркетинге, формирующем запросы, — утверждает Екатерина Мамонова. — Я считаю, что выживут те компании, которые смогут найти инновационные продукты и технологии. Выиграют те, кто сейчас будет активен, быть может, даже ценой смены профиля деятельности».

Евгения Бурмистрова смену профиля и поиск новой ниши называет одним из наиболее действенных инструментов выживания и прорыва. «В период кризиса пострадает ассортимент, предназначенный для среднего класса, а товары премиум-сегмента и низшей ценовой категории пострадают в меньшей степени. Тем компаниям, которые ориентировались на средний класс, я бы посоветовала подумать о выпуске товаров более низкой ценовой категории. Интересными решениями в данном направлении можно назвать кубики «Магги» или растворимые напитки «Инвайт» и ZUKO. Речь не идет о том, что нужно выпускать именно такие дешевые продукты, но в любом случае выпуск товара более низкой стоимости может стать выходом из ситуации падения прибыли. И это касается всех отраслей», — говорит госпожа Бурмистрова.

«На сегодня самый нестабильный спрос во всей экономике наблюдается в среднем и премиумном сегментах, а стабильным он остается в зоне товаров первой необходимости, — утверждает бренд-директор компании «MainS-брэндинг» Анастасия Вараксина. — То есть сейчас становится выгодно зарабатывать на бедных: если они раньше тратили свои 100 руб. в день, они так и продолжат их тратить».

По ее словам, любая бизнес-модель зиждется на трех факторах: то, за счет чего генерируются денежные потоки; то, чем они защищаются; и позиционирование на рынке. Например, ресторан может формировать свой денежный поток за счет закусочных блюд и алкоголя, а защищать — за счет своей авторской кухни, которую он позиционирует как нестандартную и экзотическую. Рекламное агентство формирует денежный поток за счет чужих рекламных бюджетов и защищает его, предлагая недорогой или даже бесплатный креатив. «Сейчас очень важно понять, за счет чего формируется денежный поток компании, как будет мигрировать зона прибыли в ближайшие 1–2 года и как можно изменить бизнес-модель», — добавляет госпожа Вараксина.

Следуя требованиям времени, ASIA Consulting Group, к примеру, уже изменила акценты своих предложений. «Нашим основным продуктом были услуги по разработке долгосрочной стратегии развития предприятия. Сейчас же мы делаем упор на оперативных стратегиях, на поиске экстренных мер по трансформации профиля компании, поиске нового рынка, сокращении расходов и поиске приоритетов во время принятия решений, — рассказала «СУ» Евгения Бурмистрова. — Кроме этого, у нас появился новый тренинг «Прорыв в будущее», который может быть проведен и для одного человека. Для нас это новое, потому что ранее мы занимались только корпоративными тренингами».

РИСКИ ПОД КОНТРОЛЕМ

Разработкой оперативной стратегии, о которой упомянула Евгения Бурмистрова, должны, по ее мнению, заниматься сейчас все: «Предприятиям в качестве первоочередных задач необходимо проработать сценарий поведения на ближайшие 6–12 месяцев, в котором стоит учесть минимизацию всех возможных затрат».

А главный эксперт Центра независимых экспертных оценок (ООО «Технорматив») Максим Шурыгин отмечает, что одним из действенных инструментов для этого является создание системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001. «Это позволяет оптимизировать деятельность, снизить затраты на управление, вовлечь персонал в управление качеством и повысить привлекательность компании для инвесторов. Уже сейчас в условиях кризиса все больше руководителей предприятий принимают решение о создании СМК», — утверждает он.

«Нужно оптимизировать области финансов: установить четкий контроль за дебиторской задолженностью, а также постоянно контролировать запасы сырья и готовой продукции, что позволит повысить оборачиваемость капитала», — уточняет Евгения Бурмистрова. «И разработать механизмы минимизации рисков», — добавляет Екатерина Мамонова.

«Я считаю, что риск-менеджмент — это один из наиболее актуальных сейчас инструментов антикризисного управления. Любое предприятие несет запланированные и незапланированные расходы. Вторые возникают по воле случая: пожар, поломка оборудования, кража. И если что-то подобное случается во время кризиса, это может иметь для предприятия фатальные последствия, потому что ему вряд ли удастся взять кредит на восстановление», — говорит директор корпоративных продаж по СФО Группы «Ренессанс Страхование» Светлана Угольникова.

Первым шагом в риск-менеджменте является идентификация риска. «На своем предприятии нужно проверить состояние проводки, степень износа канализационных труб. Вторым шагом является оценка возможного ущерба в случае ЧП. Далее нужно на этот риск воздействовать: провести пожарную сигнализацию, усилить охрану на складе и перевести часть рисков в страховую компанию. Страхование позволяет не отвлекать из оборота средства, за счет которых на многих предприятиях создаются аварийные фонды, и, кроме всего прочего, затраты на страхование могут быть включены в себестоимость и не облагаются налогами», — рассказывает Светлана Угольникова.

Риски можно оценить самостоятельно, но это чревато отвлечением персонала от его основной работы и не слишком высокой степенью точности оценки. Можно привлечь квалифицированных оценщиков рисков, но это связано с материальными затратами. Еще один вариант — воспользоваться услугами страховых компаний, которые сегодня включают оценку рисков в стандартный пакет страховых услуг и проводят ее бесплатно.
Госпожа Угольникова советует подумать о страховании зданий, помещений, внутренней отделки, оборудования, инвентаря, мебели, оргтехники. Все это страхуется от пожаров, стихийных бедствий, от повреждений водой и, самое главное, от противоправных действий третьих лиц. Можно застраховать убытки от прерывания производственной или коммерческой деятельности. И этот риск особо актуален сегодня. Страховщик берется покрыть убытки, связанные с приостановкой работы компании.

НЕ УВОЛЬНЕНИЕМ ЕДИНЫМ

Массовые увольнения сегодня — уже реальность: по данным инспекции труда Новосибирской области, в течение ближайших двух месяцев 188 предприятий Новосибирска намерены уволить 2779 работников. Однако эксперты говорят о том, что только увольнениями инструментарий оптимизации кадрового состава предприятия не ограничивается.

«Когда компании оценивают эффективность затрат на обслуживание работы с персоналом, анализируются три ключевых параметра. Во-первых, это численность штата сотрудников, осуществляющих поиск и наем персонала, оформление кадровой документации, бухгалтерское обслуживание по расчету заработной платы и налогов. На разных предприятиях данные функции может выполнять как внешний провайдер, так и приходящий сотрудник или целый отдел из 7–10 человек», — рассказывает руководитель департамента типового и массового найма компании AVANTA Personnel в Новосибирске Вероника Селегей.

Второй показатель — общая численность сотрудников компании. Третий — особенности бизнеса, из которых вытекает способ начисления заработной платы, а следовательно, нагрузка и требования к квалификации кадровых специалистов. Это могут быть оклады, начисление которых является типовой работой, либо это сдельно-премиальные зарплаты, когда учитывается работа в ночное время, переработки и т. п. Не секрет, что некоторые отрасли отличаются высоким процентом текучести персонала. Это также фактор в пользу обоснования дополнительной нагрузки на кадровых специалистов в сравнении с компанией, где состав персонала является стабильным.

«Нужно оценить эти три параметра в совокупности, после чего можно сделать вывод, сколько человек необходимо компании, чтобы обеспечивать администрирование процессов. Если в компании высокая текучесть, сложный расчет заработной платы, большое количество сотрудников, может быть, все штатные кадровики на месте и их загрузка соответствует нормативу», — поясняет Вероника Селегей. Но возможны и другие варианты. Например, если в компании работает до 20 человек, то стоит задуматься и посчитать целесообразность передачи функции кадрового обслуживания внешнему провайдеру.

«Безусловно, выбор схемы процессов кадрового администрирования — за руководством. В каких-то случаях оправданно использовать услуги лизинга персонала, когда компания получает «под ключ» выполнение задач. Провайдер при этом несет ответственность именно за выполнение функции (ввести в базу тысячу накладных, упаковать 500 подарков и т. д.). То есть берет на себя решение именно задачи и полностью весь сопутствующий комплекс кадровых вопросов — от поиска и отбора персонала до оформления в собственный штат, организации работ и сдачи конечного результата. Но возможны и другие решения — когда провайдер берет на себя лишь часть задач», — говорит госпожа Селегей.

Руководитель филиала Coleman Services UK в Новосибирске Ангелина Кузнецова указывает на одну из сфер, для которой передача «кадровых» функций провайдеру очень актуальна: «На производстве в силу разных причин обычно требуется постоянный подбор промышленного персонала. Большой объем работы ложится также и на бухгалтера по расчету заработной платы. Администрировать промышленный персонал приходится завпроизводством. Следить за тем, чтобы на линии было нужное количество людей, — начальнику смены. Весь этот огромный объем работы можно передать в агентство. Эффективность вырастает однозначно».

Еще одним вариантом оптимизации издержек, связанных с персоналом, может стать аутстаффинг — услуга, когда провайдер берет на себя лишь кадровое делопроизводство, оформляя сотрудников в собственный штат. «При этом наем, обучение, организация и контроль работы — все это ответственность компании-заказчика», — комментирует Вероника Селегей. Аутстаффинг позволяет увеличить показатель эффективности на единицу рабочей силы и оптимизировать затраты на наем и администрирование персонала.

Схемы аутстаффинга в настоящее время актуальны как никогда. Они могут стать хорошей альтернативой сокращению персонала. Перевод сотрудников компании в штат провайдера дает возможность законно и оперативно сократить зарплатный фонд и освободить без потери эффективности бухгалтера и рекрутера.
Еще один вариант оптимизации затрат на персонал — наем временного персонала. «Этот механизм позволяет увеличить показатель эффективности на единицу рабочей силы и оптимизировать затраты на наем и администрирование персонала, а также избавиться от проблем с недостаточной загрузкой во время спадов производства. Некоторые сферы деятельности изначально «обречены» на работу с временным персоналом. Это сезонные работы и, например, проектные работы», — говорит Ангелина Кузнецова.

«Я считаю, — говорит региональный директор по Сибири и Дальнему Востоку международной рекрутинговой компании Kelly Services Елена Шестак, — что при привлечении временного персонала преимуществом является то, что компания фокусируется на ведении основного бизнеса и избавляется от дополнительных расходов, связанных с администрированием персонала».

Ангелина Кузнецова добавляет: «При перепадах в загрузке производства издержки можно сократить до 30% (включая издержки на подбор, обучение, увольнение, оплату вынужденных простоев или переработки, зарплату HR-администратора). И будьте уверены — тот гонорар, который выставляет агентство, отрабатывается на 150%. Особенно на стадии постановки процесса».