Формула эффективности

Термин «эффективный сотрудник» в последнее время стал более популярным. Эксперты в сфере HR часто его используют, объясняя, какие именно специалисты востребованы на рынке труда, особенно во время экономического кризиса, охватившего развитые страны и уже добравшегося до Сибири. Однако единственно верного, лаконичного определения указанного понятия или тем более его математической формулы, по которой можно без труда рассчитать эффективность любого сотрудника компании, увы, нет.

ПОЛЬЗА ФАКУЛЬТАТИВНА

Директор томского центра делового обучения «Персонал» Ольга Басалыко в интервью корреспонденту «СУ» выразила мнение, что во многих сибирских компаниях сегодня не умеют оценивать эффективность сотрудников и просто не задумываются о необходимости такой работы. В результате этого им крайне сложно соотнести реальный вклад специалиста в успех компании, проделанный им объем работы с уровнем оплаты труда.

«К сожалению, до сих пор далеко не во всех компаниях четко регламентированы обязанности сотрудников, подготовлены должностные инструкции — в таких случаях вообще крайне сложно говорить о какой бы то ни было оценке эффективности специалиста, — отмечает Ольга Басалыко. — На основе собственного опыта могу сказать, что подобные ситуации более всего характерны для компаний малого и среднего бизнеса, которые, быть может, неплохо стартовали, успешно развивались во время общего экономического роста в стране, и потому их руководство совершенно не задумывалось о том, насколько адекватны, с одной стороны, структура штата, распределение обязанностей и фронта работ, а с другой — величина затрат на оплату труда своего персонала. Вполне вероятно, что в таких организациях по три человека делали то, с чем может справляться один специалист. В итоге, когда стал актуальным вопрос оптимизации расходов, руководители начали размышлять о возможности сокращении штата; для этого необходимо выявить наиболее и наименее эффективных сотрудников. Но как это сделать, если в фирме отсутствуют необходимые для соответствующей оценки документы?»

По наблюдению эксперта, меньше всего проблем с этим возникает у крупного бизнеса, в частности у нефтегазодобывающих и телекоммуникационных компаний. В относительно небольших организациях зачастую предпочитают не тратить время на подготовку и утверждение разнообразных должностных инструкций. Эти документы в любом случае носят все-таки факультативный характер.

В доброй половине компаний, работающих в нашем регионе, вероятно, существуют проблемы с адекватной оценкой эффективности сотрудников. Сказать, что из этого однозначно следует непомерно раздутый фонд оплаты труда, который нужно срочно оптимизировать, нельзя, поскольку результативность персонала может быть и недооцененной. Однако ясно, что при сокращении штата (если это потребуется) компании такого рода имеют шанс столкнуться со значительными трудностями в определении тех представителей коллектива, от услуг которых в настоящее время можно без особых потерь отказаться.

В ряде компаний в основе оценки эффективности сотрудников лежит следующий принцип: наиболее рентабельные направления деятельности организации выводятся на первый план, другие, менее успешные в этом отношении, сегменты и, соответственно, внутрикорпоративные подразделения сокращаются.

9 октября президент финансовой группы «Брокеркредитсервис» Олег Михасенко выступил с официальным заявлением, в котором сообщил о ходе реорганизации структуры «БКС». В нынешнем году компания планирует завершить этот процесс. «В данный момент мы сотрудничаем с представителями двух крупнейших западных консалтинговых компаний по вопросам реструктуризации группы, построения эффективных бизнес-процессов и перехода на новую бизнес-модель, при которой будет существенно изменена концепция ведения бизнеса всей финансовой группы, — отметил Олег Михасенко. — При проведении подобных преобразований неизбежны кадровые перестановки: сокращение персонала на нерентабельных направлениях и набор новых сотрудников на вакантные должности в перспективные сегменты бизнеса».

По словам господина Михасенко, наиболее существенные изменения коснулись структуры управляющей компании, входящей в состав финансовой группы «БКС». Для оптимизации деятельности УК изменен профиль ее менеджмента: на ведущую позицию выводится руководитель продуктового направления.

«Любой бизнес создается собственником ради прибыли, а не любви к искусству, — говорит генеральный директор консалтинговой компании «Можайская и партнеры» Инна Можайская (компания занимается подбором и сопровождением ключевых сотрудников). — Другими словами, теория Маркса о прибавочной стоимости живет в следующей идее: владельцы бизнеса зарабатывают с помощью сотрудников. И вполне понятно, что эффективен тот сотрудник, который приносит прибыль бизнесу (читай, собственнику) либо прямым (как коммерческий директор), либо косвенным (как главный бухгалтер, специалист по маркетингу или PR) образом. Самое сложное — определить, какие критерии лежат в основе понимания эффективности сотрудника, работающего на той или иной позиции».

Соответственно, с понятием эффективного сотрудника эксперты неразрывно связывают аспект рентабельности, прибыльности его труда для компании — фактически речь идет о прямой (выражающейся в количестве заработанных для организации средств) или косвенной (непосредственно не касающейся зарабатывания денег) пользе специалиста. В сравнении с этим, вполне очевидным, моментом разобраться с критериями, которые лежат в основе понимания эффективности сотрудника, гораздо сложнее. Профессий и позиций очень много, а универсального способа в полной мере оценить результативность любого специалиста нет. По словам Инны Можайской, в случае, например, с менеджером по работе с ключевыми клиентами все на первый взгляд просто: сколько новых клиентов он привлек? на какую сумму они сделали заказ? вовремя ли заплатили по контракту? — именно за счет этих факторов и может быть определена эффективность сотрудника.

«Сложнее со специалистами отделов бухгалтерии, маркетинга, рекламы, — говорит Инна Можайская. — Но разработать для них систему критериев эффективности также возможно».

ДВА ПО ЦЕНЕ ОДНОГО

Одна из систем критериев эффективности (проще говоря, формула ее оценки), которая может стать популярной в нынешней ситуации, была приведена корреспонденту «СУ» в неформальной беседе представителем крупной рекрутинговой компании. По его словам, она состоит в следующем: эффективный сотрудник — это тот, кто может работать за себя и за товарища и получать при этом небольшую зарплату, то есть выполнять двойной объем работ «по цене одного». Собеседник журнала отметил, что описанный им подход «на самом деле будет набирать силу прежде всего в тех компаниях, где нет четкой политики в области HR».

В какой-то степени такое возможно, считает руководитель отдела маркетинга компании «АНКОР» в Новосибирске Анна Плесовских: «Отчасти можно согласиться с такой формулировкой: в последнее время компании нуждаются в более универсальных и гибких специалистах, которые могли бы взять под свою ответственность больший круг задач. Более того, важно, чтобы они имели соответствующий опыт решения универсальных задач. В той или иной компании задачи могут быть абсолютно разными, соответственно, по-разному будет оцениваться эффективность работника».

«Это просто мечта компаний, в которых царит культура жесткой экономии. Они всегда существовали и будут существовать, — говорит о подобной формуле оценки эффективности Инна Можайская. — Как правило, таким компаниям свойственна «текучка» кадров — как только рынок меняется в сторону повышения зарплатных предложений, сотрудники находят место лучше».

Госпожа Можайская уверена, что эффективность сотрудника в данном случае — вопрос весьма спорный. Во-первых, сотрудник, регулярно смотрящий «на сторону» в поиске лучших условий, неэффективен, потому что вынужден тратить свое рабочее время и на работу, и на поиск альтернативы ей. Во-вторых, лояльные сотрудники, которые трудятся в компании уже длительный период, будут испытывать синдром эмоционального выгорания — стресс, который точно не способствует эффективности.

«Если уж компания вынуждена использовать такую тактику, то сохранить или поднять эффективность своих сотрудников можно посредством принятия следующих мер — определить сроки жесткой экономии, открыто объяснить сотрудникам причину подобной ситуации, изменить их компенсацию в сторону понижения фиксированного оклада и увеличения бонусной части», — говорит Инна Можайская.

Заместитель генерального директора рекрутинговой компании «Консорт Сибирь» Ольга Исаева в целом поддержала коллег, выразив несогласие с тем, что по-настоящему эффективным сотрудником сегодня может считаться тот, кто работает за двоих по цене одного: «Эффективность должна оцениваться не способностью человека закрывать максимальный фронт работ, заниматься дополнительными направлениями, быть может, даже не связанными с изначальным профилем специалиста, а его умением добиваться положительного результата на своей позиции. Оценка этого результата — дело сугубо индивидуальное для каждой компании, должности».

КВАЛИФИКАЦИЯ И МОТИВАЦИЯ

Ольга Басалыко придерживается следующей «общей формулы эффективности» — эффективность сотрудника равна его квалификации, помноженной на мотивацию. По сути это попытка универсального подхода, которой могут быть свойственны все недостатки подобных формулировок, касающиеся отсутствия конкретных, практически ценных выводов. Тем не менее директор ЦДО «Персонал» в интервью «СУ» более подробно рассказала о том, что стоит за приведенным выше определением.

«Мы пришли к выводу, что в общем виде подобная формула верно характеризует эффективность специалиста. У меня нет никаких сомнений, что если сотрудник не мотивирован на достижение высокого результата, каким бы профессионалом он не был, толку от его работы не будет, — отметила Ольга Басалыко. — Соответственно, чтобы оценивать эффективность, необходимо изучить два этих параметра — квалификацию и мотивацию».

Каким образом? По мнению эксперта, мотивация зависит от ряда факторов, наиболее важными из которых являются уровень заработка, условия труда, наличие карьерных перспектив, возможностей профессионального роста, премиальных программ. Насколько мотивирован сотрудник, можно выяснить с помощью соответствующих тестов, анкет, обычно имеющихся в распоряжении специалистов по персоналу компаний.

Оценить квалификацию намного сложнее, утверждает Ольга Басалыко: «Для этого в компании должны быть четко регламентированы функциональные обязанности сотрудника, должна быть создана своего рода карта рабочего дня — тот объем работы, который он обязан выполнить за день. Безусловно, подобные документы должны быть разработаны руководством компании или непосредственным начальником, руководителем отдела, где работает сотрудник, и требования, разумеется, должны быть реально выполнимыми. Соответственно, оценка квалификации и производится на основе того, насколько успешно человек справляется с обозначенным кругом обязанностей». Проблема как раз в том, что во многих организациях в Сибири, как уже говорила госпожа Басалыко, просто нет основы для оценки квалификации и в конечном счете эффективности собственных сотрудников.

В последнее время компании, изыскивающие наиболее подходящие способы оптимизировать расходы на персонал, не понижая его эффективности, идут на такие меры, как ограничение времени доступа в Интернет или объема трафика для сотрудников, вводят дневники, отчеты, в которых специалисты должны описывать непосредственным начальникам свой рабочий день.

«Если сотрудникам объясняют причины, говорят о перспективах, сроках вынужденных мер, то это по крайней мере эффективности не мешает, — считает Инна Можайская. — Однако любая «рваная», неполная информация лишь усиливает тревожность, демотивирует сотрудников, что, естественно, негативно сказывается на их эффективности».

Введение отчетов, в которых сотрудники обязаны описывать свой рабочий день, отсылая затем эту информацию начальникам, — явление в последнее время довольно распространенное во многих компаниях. Не так давно подобное правило появилось, к примеру, в новосибирском офисе компании HeadHunter. «Я считаю, что такие отчеты дисциплинируют, развивают навыки тайм-менеджмента, это положительно влияет на работоспособность, — рассказала «СУ» менеджер по маркетингу и PR компании «HeadHunter-Новосибирск» Олеся Евдокимова. — В то же время нельзя сказать, что это напрямую улучшает качество работы. Если же вопрос касается оценки эффективности творческих работников, например криэйторов, которые создают рекламу, — какой смысл загонять этих специалистов в такие рамки?»

С одной стороны, еще одним плюсом подобной системы является то, что опытный руководитель, получая отчеты своих сотрудников, может вовремя посоветовать им что-то дельное для улучшения их работы. С другой стороны, у многих сотрудников наверняка возникают сомнения — если они вместо непосредственной работы должны какое-то время заниматься подробным описанием своих трудов, не лучше было бы потратить эти часы на более полезные дела? Однозначного ответа, как нередко говорят эксперты, здесь нет, все зависит от специфики бизнеса и политики руководства компании.

Что делать соискателям?

Составьте или скорректируйте резюме. Соотнесите требования по заработной плате с реальностью. Подумайте, в какую сферу вы могли бы себя предложить (банкир — корпоративный финансист). Используйте время для профессионального роста. Научитесь экономить. Если не знаете, что делать, обратитесь к специалистам.

Что делать работодателям?

Скажите правду подчиненным о том, что будет тяжело и роста доходов не предвидится (недостаток информации сеет панику). Дайте им выбор, уйти или остаться. По возможности дайте выбрать из двух–трех вариантов мотивационных схем. Разработайте антикризисную модель управления. Вовлекайте в обсуждение нововведений персонал. Загрузите работой, даже если заказов нет (создайте рабочую, а не «похоронную» обстановку). Подумайте об аутплейсменте.