Андрей Бекарев: «Во время кризиса нужен «ручной режим» управления»

Кризисный период в экономике некоторые компании используют как трамплин — набирают высоту там, где, казалось бы, это совершенно нереально. Одним из примеров может служить история Сибакадембанка образца 1998 года: вскоре после августовского кризиса эта, прежде небольшая финансово-кредитная организация Новосибирска, существенно ускорив свой рост, стала крупным региональным банком. Почему это произошло? В чем основа успешной стратегии выживания? Насколько может растянуться нынешний экономический кризис? Свое мнение по этим и другим вопросам в интервью корреспонденту «СУ» МАКСИМУ БУГАЕВУ высказал заместитель председателя совета директоров ОАО «УРСА Банк» (объединившего в 2006 году Сибакадембанк и Уралвнешторгбанк) АНДРЕЙ БЕКАРЕВ.

«КРИЗИС СЫГРАЛ НА РУКУ»

— Андрей Александрович, с чем подошел Сибакадембанк к кризису 1998 года?
— Предкризисное время было довольно богато на значимые события в финансовой сфере страны, в том числе и для нашего банка. Вспомнить хотя бы деноминацию 1997 года или изменение плана банковских счетов, коснувшееся внутренней части организации банковского процесса. Хотя эта процедура не имела большого резонанса, она была связана с большим объемом работы, который потребовалось провести кредитным учреждениям. Для Сибакадембанка 1998 год ознаменовался еще и крупными корпоративными событиями — в июле было принято решение о присоединении Русского народного банка. Процесс был очень сложен технически — пришлось оповещать множество клиентов, переделывать большое количество документов. В итоге к августу мы подошли в таком состоянии, когда любой сторонний наблюдатель мог сказать: «Все, наверное, это конец». Банк выглядел абсолютно не готовым к кризису, но это было обманчивое впечатление, «картинка».

На самом деле в августе 1998 года нам удалось сформировать достаточно хорошую управленческую команду, и тот кризис мы пережили гораздо легче других банков. Мы были готовы к трудностям, поскольку работали в режиме антикризисного управления примерно с 1996 года, когда состояние обоих банков было не самым лучшим. В тот момент Русский народный банк был в Новосибирске самым маленьким, не имел филиалов и клиентской базы и работал в убыток.

— Какие меры были приняты, чтобы минимизировать последствия кризиса для банка?
— К августу 1998 года у нас не было рискованных инструментов, с которыми у многих банков возникли проблемы. Последние ГКО были выведены из нашего портфеля за несколько месяцев до дефолта. В результате мы не получили тех проблем, с которыми позже столкнулись многие финансовые компании и крупные банки. Нам удалось добиться хорошего притока клиентской базы, в том числе и частных клиентов. Второе полугодие мы закончили с двукратным ростом основных показателей по сравнению с первой половиной 1998 года. Кризис сыграл нам на руку.

Одна из основных проблем того периода, связанная с резким и значительным ростом доллара, по сути оказалась спасением для российской экономики — существенно повысилась конкурентоспособность отечественных предприятий. В то же время при существенном падении курса рубля многие долларовые обязательства в банковской сфере заметно «потяжелели» — как кредиты, так и вклады. Но большинство коммерческих банков тогда выполнило свои обязательства, в частности, вернув вклады, номинированные в долларах, уже по новому курсу американской валюты. Исключением оказался Сбербанк России, который в одностороннем порядке установил, что доллар будет стоить 9 рублей.

— Как реагировали в тот момент ваши партнеры? Кризис повлиял на их отношение к российским банкам и, в частности, к Сибакадембанку?
— После кризиса 1998 года в России многие западные эксперты, в частности представители Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), отмечали, что у них не было проблем в работе именно с небольшими региональными российскими банками, поскольку те выполнили все свои обязательства, несмотря на тяжелую экономическую ситуацию. В дальнейшем ЕБРР стал активно сотрудничать с нами, убедившись, что Сибакадембанку можно доверять. Так был преодолен довольно серьезный психологический барьер, раньше не способствовавший развитию контактов европейских финансовых учреждений с российскими банками из регионов: часто над западными компаниями довлел стереотип, согласно которому есть бизнес в Москве, а за пределами столицы неизвестно что творится.

Основную роль в том, что Сибакадембанк достойно пережил дефолт 1998 года, сыграло то, что мы действовали в режиме «ручного управления» банком. Команда менеджеров непосредственно контролировала каждый платеж, была реализована очень жесткая система управления расходами, поступлениями средств. Не обошлось без проблем, в частности, мы столкнулись в тот период с попыткой хищения из банка значительной суммы денег, и хотя нам не удалось в полной мере успешно отработать этот вопрос с правоохранительными органами, само хищение было пресечено с помощью наших электронных систем проведения операций, вовремя среагировавших на внештатную ситуацию.

— Когда банк восстановил свои докризисные показатели?
— После дефолта провал у нас наблюдался максимум одну–две недели, после этого все показатели вышли на уровень значительно выше докризисного. То есть с конца сентября цифры уже превышали соответствующие им параметры начала августа 1998-го. Более того, если до кризиса Сибакадембанк был одним из самых мелких банков, то после дефолта он в разы ускорил свое развитие и вскоре стал одним из крупнейших региональных банков. В то же время ряд банков, бывших больше нашего, тогда был вынужден прекратить свое существование: вспомните Инкомбанк, чуть позже его примеру последовал работавший в основном в Новосибирске Сибирский банк. В период кризиса 1998-го, кстати, немало экспертов со стороны прогнозировали, что именно Сибакадембанк с его проблемами прикажет долго жить, а Сибирский банк наоборот — мол, это надолго. Дальнейшее развитие событий показало, что оценка со стороны, без знания деталей происходящих процессов редко бывает точной.

— В чем секрет успеха стратегии управления компанией во время кризиса?
— Кризис кризису рознь, компания компании рознь. Одного универсального решения, оптимальной стратегии кризис-менеджмента не существует. Если мы говорим о сегодняшних событиях, то они стали весьма неожиданными для многих, а в экономической теории вообще практически не описаны. С тем, что происходит сейчас, с таким по-настоящему глобальным кризисом мир сталкивается первый раз в своей истории, поэтому какие-то стандартные подходы здесь могут не сработать. В общем виде универсальное решение можно обозначить принципом «снижать расходы и повышать доходы», но это совет ни о чем, это и так понятная прописная истина. Ясно, что такой принцип должен быть адаптирован к каждой конкретной ситуации.
В целом успешное преодоление предприятием (вне зависимости от его специализации, масштаба и т. д.) кризиса зависит главным образом от его руководства, и в этом плане я бы выделил ряд основополагающих аспектов, которые во многом и определяют дальнейшие перспективы управленцев и их компании.

Во-первых, команда менеджеров должна уметь предвидеть возможное развитие событий, действовать решительно и быстро. Всем давно известно, что принять даже неверное решение лучше, чем не сделать ничего. Во-вторых, топ-менеджмент в случае необходимости должен быть готов пойти на непопулярные меры, скажем, увольнение части сотрудников. Разумеется, это не самая приятная процедура, однако иногда она может оказаться единственным выходом, и ради сохранения компании руководитель должен быть готов к такому шагу. В-третьих, безусловно, существенную роль играет база знаний менеджеров — здесь я имею в виду не только и не столько изначальную теоретическую подготовку, образование, хотя без этого далеко не уедешь, сколько уровень эрудиции, информированности руководителя о происходящих в экономике процессах, способность анализировать и подмечать фундаментальные тенденции.
Во время кризиса, особенно в нынешней ситуации, которая во многом уникальна, необходимо оперативное управление компанией — то, что я называю «ручной режим». Других способов, я думаю, сейчас просто нет.

НЕ ТАК ВЫСОКО ПАДАТЬ

— Что необходимо сделать в первую очередь, когда наступает кризис? В чем суть «ручного режима»?
— Когда наступает кризис, уже почти поздно что-либо предпринимать. Речь идет о том, что подобные вещи нужно предвидеть — понятно, что не на основе какой-то голой интуиции, а за счет анализа ситуации, за счет знаний. И в соответствии с этим нужно заблаговременно и оперативно принимать смелые решения, пусть они покажутся кому-то неоправданными или вообще парадоксальными. Вот почему с сентября 2007 года в УРСА Банке произошел ряд серьезных изменений. Практически на две тысячи был сокращен штат, оперативно скорректирована стратегия развития банка, в частности, обозначившая существенное снижение затрат на развитие допофисов, были изменены процентные ставки, банк фактически отказался от некоторых видов кредитования (например от автокредитования), сократили объемы ипотеки. Причем в тот момент — вспомните осень 2007-го — эксперты активно говорили, что кризис, уже начавший проявляться в США, Россию никоим образом не затронет, многие банки заявляли, что они не сделают ничего, подобного нашим мерам. Что они предпринимают сейчас? То же самое, что и мы, но с одним отличием — в другое время. Мы приняли такие решения существенно раньше, поскольку еще в 2007 году появилось понимание дальнейшего развития событий. В результате основной массив мер, которые нужно было ввести в связи с мировым кризисом, УРСА Банк принял еще год назад. Мое мнение таково — кто раньше может понять ситуацию, увидеть ее перспективы, тот и останется в выигрыше. Я не хочу сказать, что мы впереди всех, но мы стараемся работать на опережение и адекватно реагировать на возможные угрозы.

— Российский экономист Михаил Хазин, в 1997–1998 годах работавший заместителем начальника экономического управления при президенте Ельцине, утверждает, что США и Европу ждут 10–12 лет тяжелой экономической депрессии. Какое развитие ситуации видите вы?
— Нынешний кризис не идет в сравнение с кризисом 1998 года. Тот был локальным, внутрироссийским. Сейчас мы имеем дело с глобальным явлением, которое по принципу домино распространяется на все страны вслед за США. С одной стороны, ситуация в России характеризуется тем, что наша экономика все же не так серьезно поднялась, чтобы было очень больно падать, с другой — страна сильно зависит от сырьевой промышленности, спрос на продукцию которой будет падать в ближайшей перспективе. К тому же пока упущены возможности создать внутри государства направления, которые могли бы явиться локомотивом экономического роста. Например, миф о том, что ипотека доступна, остался таковым, поскольку цены на жилье так и не стали доступными. Этот рынок был явно «перекачанным»: и ценообразование вызывает множество вопросов, и особенности выделения земельных участков, из-за которых строителям приходится тратить огромные средства на выполнение техусловий, и т. д., хотя, по идее, всю подготовку площадок могло бы взять на себя государство. Я думаю, что нынешний глобальный кризис повлечет за собой фундаментальные последствия для мировой экономики, в том числе и для России, где придется пересмотреть многие основы действующих экономических отношений. И все же я считаю прогноз относительно 10 лет депрессии для США весьма оптимистичным.

В то же время в нашей стране, на мой взгляд, наиболее тяжелые последствия будут проявляться в течение ближайших двух лет. Через пять лет основная масса российских компаний скорее всего сможет восстановить свои докризисные показатели.