Новая религия управления

Управления проектами – то, что позволит компании бежать немного быстрее конкурентов. Но вот как правильно использовать этот инструмент, какую из множества существующих методик выбрать, как не ошибиться с выбором руководителя проекта – на эти вопросы у экспертов нет единых ответов. Как нет и единственно верных методик проектного менеджмента.

Развитие любой организации проходит через проекты. Будь то внедрение автоматизированной системы документооборота, или строительство и открытие нового магазина, или выпуск новой марки продукции. Есть и масса предприятий, вся деятельность которых заключается в выполнении проектов (проектировщики, строители, девелоперы).

По отношению к проектной деятельности эксперты выделяют два основных типа организаций. Первый — процессно-ориентированные, основной вид деятельности которых — операционная. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Такие организации реализуют проекты внутреннего развития (по отношению к основной деятельности). И второй тип предприятий — проектно-ориентированные, то есть использующие проектный подход для реализации основной бизнес-деятельности (например создание локальных сетей, строительство и т. д.).

Но чем бы ни занималась структура, в том случае, если она реализует проекты, ей необходимо применять технологии проектного управления.

Эксперт компании «Богданов и партнеры» Сергей Мальцев на сибирском региональном форуме «Управление проектами 2008», организованном компанией «Ход конем», отметил, что управление проектами — это тот инструмент, который позволяет компании бежать чуть-чуть быстрее конкурента.

Основная проблема, с которой сталкиваются практически все компании, занимающиеся реализацией того или иного проекта, — кадровая. Руководитель назначается на самом старте проекта, и очень хорошо если топ-менеджер имеет практический опыт управления старт-апами. А если нет? В этом случае к проекту допускается подрядчик — консалтинговая компания, которая формирует и внедряет систему управления проектом.

«Со стороны консультанта я хочу отметить, что часто заказчики не знают, что им надо. Пытаешься выяснить детали потребности в системе управления проектами, а они отвечают: «Ну вы же консультант, предложите нам что-нибудь», — рассказывает Сергей Мальцев.

Корпоративная система управления проектами — это совокупность организационных, методологических и технических средств. Что в себе будут заключать эти три составляющих, зависит от конкретной компании и того, в каких областях сосредоточены реализуемые ей проекты. Причем вариантов может быть множество.

«Обычно в компаниях возникает трудность определения приоритетов, — поддерживает коллегу директор департамента развития «Группы Е4« Александр Болдин. — Например, автоматизация многих компаний начинается с автоматизации бухгалтерии. Хотя это не самый приоритетный проект для любой компании. Потому что бухгалтерия работает с той же эффективностью и без автоматизации».

Чем сложнее и масштабнее проект, тем меньше менеджеров, способных его эффективно выполнить, уверен Александр Болдин«Никто из представителей тех компаний, с которыми я общался, мне не говорил: «Мы просто хотим зарабатывать больше денег«. Так вопрос не стоял. Например, в одной девелоперской компании инициаторами внедрения проектного менеджмента стали информационщики. Им надоело, что на работу, на которую отводится два месяца, дается две недели, — рассказал господин Мальцев. — Идею внедрения поддержал генеральный директор, что немаловажно. Он понимал, что система управления проектами ему нужна для того, чтобы все свести в единую картину».

Для эффективного внедрения системы управления проектами желательно сформировать идеологическую команду на стороне заказчика, если такая возможность у него есть. Если нет, то вся работа по ведению проекта ляжет на плечи консультантов, но продлится гораздо дольше, поскольку им придется вникать в специфику бизнеса, пытаться найти скелеты в шкафу, которых в каждой компании много.

«При создании системы управления проектами очень важно собрать информацию о потребностях, которые будет удовлетворять система, не только от ключевых лиц компании (топ-менеджеров и собственников), нужно также учесть мнение и руководителей, и исполнителей проектов, которые потом будут работать с этой системой», — утверждает Сергей Мальцев.

С ним соглашается также выступавший на форуме руководитель службы стратегического развития компании «Сибирьтелеком» Евгений Ксенчук: «Успех проекта в решающей степени зависит от принятия проекта его участниками и исполнителями на личностном уровне. Только в этом случае возможна продуктивная и заинтересованная работа. При этом недостаточно высоких зарплат и премий. Участник должен принимать и понимать цели проекта». Ему также должен быть понятен и инструментарий.

Если же сотрудников компании не проинформировать должным образом, то число несогласных с проектом будет расти в геометрической прогрессии. «Обычно, когда внедряется информационная система, люди начинают «партизанить«, — рассказывает Сергей Мальцев. — Происходят добровольные и принудительные увольнения. В компании по строительству кинотеатров руководитель уволил директора по строительству, потому что тот саботировал работу исполнителей по освоению системы управления (СУП)». «Среди наших клиентов были компании, где нами как консультантами был доволен только один человек — финансовый директор. Все остальные были нашими противниками, — поведал генеральный директор ГК «Инталев« Алексей Федосеев — Но здесь многое зависит от постепенности внедрения. Привыкание длится определенное время, в ходе которого проходит обучение».

«Нужно определить людей, которые будут работать с внедрением, установить их роли, функции и полномочия. При построении системы следует соблюдать принцип необходимости и достаточности. Компании часто жалуются, что консультанты, внедряя систему, приносят толстую стопку документов — регламентов, затрагивающих чрезмерно много в деятельности организации, которые лежат в компании мертвым грузом. Необходим минимум регламентов, но и совсем без них тоже нельзя. Основным документом является регламент ведения проекта», — добавляет Сергей Мальцев.

Чтобы отторжений было меньше, задача заказчика — найти у себя идеолога внедрения. «В любой организации есть человек, на котором все держится. И проектный менеджмент нужно применить так, чтобы стрелял только он, а все остальные лишь подносили патроны», — утверждает эксперт «ДК Атомконсалтинг» Михаил Шустер.

Проекты – это инвестиции

Однако Алексей Федосеев считает, что выбором идеолога и его обучением внедрение системы управления проектами не заканчивается. «Если подходить к управлению проектами узко — обучить людей, установить софт, — система работать не будет, — считает он. — Когда мы в 2003 году начинали работать с компанией «Перекресток» (ныне X5 Retail Group), она активно соперничала с «Рамстором». А к 2006 году «Перекресток« оторвался от ближайшего конкурента за счет активнейшей инвестиционной деятельности. Компания ежегодно открывала магазины различных форматов. Эта организация подходит к инвестиционной деятельности как к управлению проектами. То есть проекты рассматриваются как инвестиции — через финансовую призму. Наше сотрудничество — проект, также рассматривавшийся через призму финансов и инициированный финансовой службой». В компании существовало жесткое разделение текущей, инвестиционной, организационной и финансовой деятельности.

«Решения не должны быть готовыми — они должны быть индивидуальными», — считает Михаил Шустер При работе с клиентами ГК «Инталев» старается концентрироваться не на уровне проектов или даже их портфелей, а на уровне всего бизнеса. Когда инвестор вкладывает деньги в инвестпроект, через определенное время он хочет получить возврат этих денег и прибыль. «Мы уверены, что крупные проекты нужно рассматривать как инвестиционную деятельность. В ходе управления этой деятельностью нужно применять техники проектного управления», — говорит господин Федосеев.

Управление проектами и инвестициями состоит из трех блоков: управление сроками, управление ресурсами и подрядчиками и управление стоимостью, то есть инвестиционной деятельностью. И подходить к этому нужно с учетом планируемой отдачи. Блоки должны быть скреплены системой управления, которая обеспечивает коллективное взаимодействие бизнес-процессов и документооборот.

«Сам прожект-менеджмент (управление сроками, подрядчиками и финансами) мы делим на две части: статика и динамика. Статика — это структура; без нее не может быть проектной деятельности; это основа (классификация проектов, шаблоны, виды рисков, виды ресурсов, форматы бюджетов, структура статей). И есть динамика, без которой проект не заработает; это бизнес-процесс сроков, управление ресурсами и подрядчиками и стоимостями. Когда создана статика, ты отстраиваешь логическую последовательность, обеспечивающую слаженную работу организации в единой цепи, — резюмирует Алексей Федосеев.

Роль личности

«Руководитель проекта — ключевая фигура, которая отвечает за все области. Недоработки руководителя по перечню необходимых функций могут сильно ухудшить командную работу, и тогда команда превратится в группу ничем не связанных друг с другом людей», — рассказывает о нюансах проектной работы Евгений Ксенчук.

Действительный асессор IPMA Мастерской «Живой менеджмент проектов» Владимир Михеев советует подходить к выбору руководителя проекта очень внимательно. «Именно он принимает решения — это самая важная характеристика данного лица. Принципиально важно найти, выбрать и назначить человека, который может повысить вероятность успеха проекта», — говорит эксперт. Эта задача, по словам господина Михеева, не имеет каких-то научно обоснованных вариантов решения. Вопрос с выбором руководителя проекта приходится решать исходя из опыта и практики. При назначении менеджера на проект нужно использовать здравый смысл, результативность которого несопоставима с любыми наработками HR и рекомендациями кадровых служб.

Евгений Ксенчук: «Успех проекта в решающей степени зависит от принятия проекта его участниками и исполнителями на личностном уровне»Евгений Ксенчук: «Успех проекта в решающей степени зависит от принятия проекта его участниками и исполнителями на личностном уровне»Консультанты советуют сначала проверить кандидата на «нет-характеристики» — черты, которые прямо указывают на профессиональную непригодность человека в случае, если в его личности они носят доминирующий характер. Такими характеристиками являются: наличие негативного восприятия окружающего мира (тогда успех чужд и не нужен личности); цинизма (тогда у кандидата нет вообще никаких принципов); эгоцентризма, при котором менеджер будет трансформировать цели проекта в свои личные; способности к искажению действительности (человек по-своему интерпретирует картину мира и искажает информацию); продажность (менеджер должен руководить не продажами, а проектом).

Далее кандидат тестируется на наличие «да-характеристик». Одной из обязательных черт, которыми должен обладать менеджер проекта, является командный дух. «После назначения на руководство проектом из речи человека должно уйти местоимение «я», оно повсеместно должно быть заменено на «мы», — говорит Владимир Михеев.

После проверки на «нет-» и «да-признаки» кандидат проверяется на наличие навыков, необходимых для руководства конкретным проектом. Эксперты утверждают, что для монопроекта лучше взять специалиста из той сферы, в которой реализуется проект, и помочь ему освоить навыки прожект-менеджмента. А для комплексного проекта с большим количеством участников больше подойдет профессиональный управляющий проектами.

Владимир Михеев считает, что у «зрелого» управляющего проектами уже сформирована персональная модель проектной деятельности, адекватная его личности. Особенностью «зрелости» является то, что подход к проекту «по жизни» и по опыту сформирован на философском, концептуальном и методологическом уровнях, даже если «зрелый» управляющий сам не определяет свое кредо в этих терминах.

«Со многим я согласен, если бы не одно «но», — отмечает Александр Болдин. — Использовать столь детальный анализ кандидатов хорошо, когда есть неограниченный рынок труда, откуда можно полной горстью черпать менеджеров проектов и откидывать профнепригодных. На сегодняшний момент основная черта рынка управляющих проектами такова, что чем сложнее и масштабнее проект, тем меньше вероятность найти потенциальных кандидатов, которые смогут его эффективно выполнить. У нас есть проекты государственного значения, руководить которыми могут всего несколько людей в России».

Владимир Михеев соглашается: «Нехватка хороших менеджеров — это общемировое явление; но на Западе практика управления проектами существует с 60-х годов прошлого века, а у нас — лишь с 1992 года».

Необходимый набор

По мнению Евгения Ксенчука, успешная реализация проекта возможна только при выполнении ряда обязательных мероприятий. «Чтобы руководитель проекта постоянно видел актуальную и объективную картину состояния проекта, необходимо отстроить коммуникации. Для организации обратной связи нужно использовать неформальные и формализованные разговоры с сотрудниками, систему отчетов по заранее подготовленным формам, в которых фиксируются ход выполнения проектов, возникающие проблемы, а также проводить совещания, на которых все участники проекта должны иметь возможность высказаться. Руководство должно отследить возникновение стагнации, когда работа над проектом замедляется и появляются проблемы, и контролировать ее. Здесь обратная связь также важна», — утверждает господин Ксенчук.

Информирование участников проекта во время его реализации так же важно, как и учет их мнений во время разработки и внедрения системы управления проектами. Недостаток знаний о проекте у его участников — одна из ключевых болевых точек любого проекта. Непонятно, что делают другие, в какой стадии находится проект, как расходуется бюджет, как компания вписывается в сроки… Чтобы подобного не происходило, необходимо вести базу документов, можно организовать форум, где участники проекта смогут обсуждать актуальные проблемы. Эксперты также рекомендуют вести дневник проекта, в котором фиксируется его хронология и при помощи которого можно вернуться назад и восстановить детали любого этапа реализации.

В ходе выполнения проекта важно следить за тем, чтобы ожидания основных заинтересованных лиц соответствовали реальному состоянию дел. Часто это не так, поэтому руководитель проекта одновременно должен осуществлять управление ожиданиями. «Во время начала запуска проекта по внедрению у людей — эйфория, потом по мере внедрения радость сокращается, к моменту запуска у людей наступает резкое неприятие: это же нужно работать по-новому, и теперь вся работа прозрачна», — объясняет Алексей Федосеев.

Формируя команду для реализации проекта, его руководителю следует учитывать ролевые признаки будущих сотрудников. При этом, с одной стороны, используется принцип чисто профессиональной специализации — комплектования команды специалистами с предметными знаниями, соответствующими специфике проекта. А с другой стороны, не менее важна и ролевая психологическая специализация. Команда сильна тогда, когда в ней не все генераторы идей или не все критики, а когда основные роли сбалансированы и члены команды дополняют друг друга.

Важно понимать, что команда — это живой организм, который имеет свой жизненный цикл развития. И неправомерно с первых дней формирования команды требовать от нее стопроцентной эффективности работы. Команда должна сформироваться, люди должны сработаться, и только потом они могут принимать какие-то правила и нормы.

«В любом проекте есть ключевые участники, между которыми есть ключевые взаимосвязи, которые являются жизненно важными для успеха проекта. Когда в нашей компании разрабатывался стратегический план, я в силу своей должности был центром, координирующим эту работу. В разработке стратегического плана участвовали практически все подразделения. Но я всегда помнил, что технические специалисты, продажники и экономисты должны хорошо между собой взаимодействовать. Это те ключевые группы, каналы взаимодействия между которыми должны быть очень хорошо отлажены. И мне периодически приходилось звонить одному, второму, сводить их вместе, устраивать встречи, выяснять, скажем, послано ли письмо, получен ли на него ответ, пришли ли сотрудники к общему мнению и так далее. В этом и заключается управление взаимосвязями», — рассказывает Евгений Ксенчук.

Говорить на понятном языке

Как отмечает Сергей Мальцев, обычно четко сформулировать цели внедрения системы управления проектами могут немногие компании: «Но при этом просят прислать однорукого специалиста. Потому что когда консультант с двумя руками, он обычно разводит ими в разные стороны: можно создать и внедрить систему управления проектами так, а можно и вот так». Причем понять, как лучше, практически невозможно.

По словам Владимира Михеева, в мире нет универсальной методологии менеджмента проектов, и проектный подход — «такое же широкое понятие, как транспорт». Существует множество типов транспортных средств. Также и в проектной практике есть множество — несколько десятков — моделей, а вся она строится именно на моделях, а не на методологии. На практике часто применяются модели, которые неадекватны конкретным проектам.

«Универсальных подходов нет, есть множество готовых решений. Но и готовые решения — это спорный момент, потому что они могут подойти одной компании и не подойти другой, то есть решения не должны быть готовыми, они должны быть индивидуальными», — считает Михаил Шустер.

По его словам, можно бесконечно предъявлять претензии к организации, но ее культуру как раз должен постепенно изменять внедряющий новую систему управления проектами. «Я предлагаю в первую очередь обратить внимание все-таки на себя. Если ты внедряющий, или консультант, или внутренний консультант, или человек, который хочет, чтобы заработала эта система, которая по своей сути требует культуры планирования значительно выше, чем есть в организации, то твоя задача — упростить систему настолько, чтобы привести ее к уровню организации, — отмечает эксперт. — Вполне вероятно, будут потери. Но, по моему мнению, уж лучше иметь не очень хорошо, но работающий продукт, чем отличный, но не работающий. Есть организации, о которых можно мечтать. Но ведь мы с вами живем здесь и сейчас. Поэтому в первую очередь нужно автоматизировать те вещи, которые представляют культуру и традиции организации, и помочь ей достигнуть желаемого за счет улучшения существующего».

По его словам, можно бесконечно предъявлять претензии к организации, но ее культуру как раз должен постепенно изменять внедряющий новую систему управления проектами. «Я предлагаю в первую очередь обратить внимание все-таки на себя. Если ты внедряющий, или консультант, или внутренний консультант, или человек, который хочет, чтобы заработала эта система, которая по своей сути требует культуры планирования значительно выше, чем есть в организации, то твоя задача — упростить систему настолько, чтобы привести ее к уровню организации, — отмечает эксперт. — Вполне вероятно, будут потери. Но, по моему мнению, уж лучше иметь не очень хорошо, но работающий продукт, чем отличный, но не работающий. Есть организации, о которых можно мечтать. Но ведь мы с вами живем здесь и сейчас. Поэтому в первую очередь нужно автоматизировать те вещи, которые представляют культуру и традиции организации, и помочь ей достигнуть желаемого за счет улучшения существующего».

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ