Маленький банк

По словам генерального директора «Интерфакс — ЦЭА» Михаила Матовникова, на 1 апреля 2008 года в России было зарегистрировано 1232 коммерческих банка, которые на московские и региональные делятся примерно в равной пропорции — 50 на 50. На пике открытия банков в России их было более 2600. На 1 января 2007 года — 1293. Количество банков сокращается, но при этом соотношение количества региональных и московских организаций остается одним и тем же.

«Начиная с 1990-х годов было много высказываний на тему того, что в российской банковской системе начнется консолидация и количество банков стремительно сократится, но этого не случилось. Я думаю, что ожидания скорого «вымирания« небольших банков и консолидации банковской системы в составе 200 крупнейших банков совершенно не обоснованы, — говорит Михаил Матовников. — Скорее всего в нашей стране никогда не будет 200 банков, и региональные организации продолжат свое существование. Конечно, количество банков продолжит сокращаться примерно теми же самыми темпами (в среднем в месяц отзывается около трех–четырех лицензий), и, вероятно, через два года мы будем иметь 800 банков, из которых половина будет региональными».

Тем не менее региональные банки представляют собой привлекательный объект для сделок слияния-поглощения, и многие из них так или иначе готовятся к продаже, причем цены на них не столь высоки, как на крупные федеральные банки. Кому же удастся остаться в качестве самостоятельного игрока на банковском рынке?

Экспансия

В настоящее время как крупные московские, так и международные банки продолжают региональную экспансию. Содиректор коммерческой дирекции BSGV Иван Анисимов рассказал «СУ», что банк возлагает очень большие надежды на региональный рынок, поскольку видит рост местного бизнеса и очень быстрое преображение самих регионов. «Причем свои надежды по развитию розницы связывают с регионами сейчас все банки», — утверждает эксперт.

Президент и генеральный директор BSGV Марк-Эммануэль Вивес отметил, что к концу 2010 года число отделений банка по России достигнет 126, они будут расположены в 45 городах: «У нас уже достаточно развитая сеть в Москве и Петербурге, но в то же время мы ведем построение небольших сетей в некоторых крупных российских городах. Подразумевается, что работает не только одно отделение, но и специализированные точки, которые занимаются розничным, ипотечным кредитованием: четыре в Нижнем Новгороде, по три в Самаре и Екатеринбурге, два отделения в Челябинске. Важно идти примерно тем же путем во всех городах нашего присутствия». При этом господин Вивес подчеркнул, что банк сейчас только приступает к развитию региональной сети, и создаваемые отделения небольшие. «В новом городе нужно начинать всегда с чего-то малого, до тех пор пока к вам еще не привыкли. По мере развития отделений мы будем добавлять новые услуги, например корпоративное банковское обслуживание, кредитный анализ, бэк-офис. Будем нанимать дополнительный персонал», — отметил он.

А Иван Анисимов рассказал, благодаря чему клиенты должны будут привыкать к иностранному банку: «BSGV работает в нише, которую мы для себя называем средний класс — средний класс плюс. Мы постоянно говорим, что BSGV — банк, с которым легко общаться, постоянно промотируем именно идею общения с банком, и в таком же ключе строим свою линейку. Наши продукты нацелены на долгосрочное привлечение клиентов: человек пришел, взял один кредит, поместил депозит, пользуется другими услугами. Группа Societe General существует больше 140 лет, и во Франции есть такие клиентские отношения, когда семья обслуживается в банке десятилетиями. Мы хотим видеть нашего клиента, знать его в лицо, к тому же мы проповедуем философию универсального банка».

Своими конкурентными преимуществами BSGV считает имидж западного банка и совершенно иной, нежели в российских банках, уровень обслуживания. «Плюс — мы всегда предлагаем комплексные решения. А для наших крупных вкладчиков создается некое, более детальное предложение, — утверждает Иван Анисимов. — Все эти конкурентные преимущества нацелены на привлечение клиентов VIP-сегмента. Если говорить о нашем стандартном клиенте, то опять же ставка делается на имидж, надежность банка, возможность получения сервиса хорошего уровня. Для многих клиентов это все более значимо, выходит на первый план по сравнению с простым получением дополнительных 2–3% по вкладу».

Что противопоставить

В противовес действиям московских и западных банков, по мнению Михаила Матовникова, «регионалы» должны использовать в первую очередь удобство своего расположения. «Московский банк, приходя в регион, сталкивается с проблемой отсутствия мест для офисов: хорошие места уже все заняты, а на окраинах открываться не имеет смысла. Офис типичного регионального банка располагается, как правило, на главной улице и имеет возможность привлекать клиентов на неплохих условиях», — говорит он.

Кстати, свое расположение одним из факторов конкурентной борьбы считают и сами «регионалы». «У нас большая сеть офисов с круглосуточными зонами самообслуживания, что очень удобно для клиента, поскольку он в любое время дня и ночи может снять деньги, сделать вклад либо оплатить услуги», — рассказала «СУ» начальник отдела рекламы ОАО «Инвестиционный Городской Банк» (ИГБ) Анна Серова. Банк освоил формат мини-офисов.

«Этот формат по-своему уникален: в городе представлены торговые форматы мини-офисов и уличные форматы мини-офисов с круглосуточной зоной самообслуживания», — добавляет госпожа Серова.

Кроме того, региональные банки, как правило, обладают клиентурной нишей, из которой их не так просто сдвинуть. «Типичный региональный банк отличается тем, что он очень заметен в своем регионе, имеет рыночную позицию, понятных клиентов. К тому же у него есть устойчивый в регионе бренд, суть которого сводится к тому, что «мы — банк нашего региона», — рассуждает господин Матовников.

Клиентоориентированность банков перестала быть декларацией и модой, а стала необходимостью, считает Галина Коханова

По мнению Анны Серовой, региональные банки наиболее быстро реагируют на ситуацию и придумывают новые схемы, программы и прочее: «Нам легче оперативно принимать решения, а у федеральных и международных банков процессы принятия решений сложнее, поскольку налицо иерархия и удаленность места нахождения головного банка, хотя с точки зрения ресурсной базы, естественно, в более выгодном положении оказываются крупные финансовые группы. Поэтому региональные банки во многих процессах первопроходцы, однако за это их и любят клиенты».

«Региональные банки лучше знают местную клиентуру, специфику бизнеса клиентов, легче подстраиваются под ее потребности, более оперативно принимают решения. Поэтому клиентами банка были и будут те, для кого важен не поточный, а персонифицированный подход. Это прежде всего представители среднего и малого бизнеса, индивидуальные предприниматели. И конечно, физические лица (граждане экономически активного возраста и пенсионеры), которые за почти 15 лет работы банка убедились в его надежности и конкурентоспособности его предложений», — соглашается с коллегой Галина Коханова.

«После покупок региональных банков московскими, как правило, происходит отток клиентов из них, — утверждает Михаил Матовников. — Потому что меняются порядок принятия решений, процедуры. Клиент, придя в банк, хочет договориться о кредите, а не о том, что банк согласует эту возможность с Москвой и через неделю–две будет принято решение о возможности его выдать».
Важность знания клиентов, понимания их бизнеса и менталитета отмечают и представители BSGV: «Мы хотим постараться подойти ближе к модели детального знания специфики регионального рынка за счет формирования команды коммерческого персонала из жителей того региона, в котором открывается представительство. Большинство сотрудников наших региональных офисов должны быть местными».

Позиционирование

Сегодня практически все банки предлагают универсальный (типовой) комплекс услуг, несмотря на едва наметившуюся тенденцию к узкой специализации, например в розничном секторе. Резко усилившаяся на финансовом рынке конкуренция привела к унификации продуктовых линеек банков, выравниванию условий продаж банковских продуктов и услуг. Узкая специализация имеет сильное преимущество перед универсальностью. Она означает клиентоориентированность. Возникают четкое понимание потребности целевой аудитории и, соответственно, адаптация банковских продуктов под эти потребности. В банковском секторе, как и в любой другой отрасли, важную роль будет играть позиционирование. «Выбор клиентом «своего» банка уже не так сильно зависит от содержимого продуктового портфеля и предлагаемых тарифов, — подтверждает Галина Коханова. — Менее значимой стала, на мой взгляд, и такая категория, как надежность кредитной организации — в силу того, что ситуация в отечественном банковском секторе все последние годы остается стабильной, действуют меры жесткого государственного контроля и регулирования («подушка безопасности« для вкладчиков в виде системы страхования вкладов и др.)».

В борьбе за клиента большую важность приобретает маркетинговая политика банков. «Это повлекло за собой изменение содержания маркетинговой работы кредитных организаций, поставило во главу угла клиентоориентированный подход, который перестал быть декларацией и модой, а стал необходимостью, — утверждает Коханова. — Этот поворот лицом к клиенту заметен во всем, начиная от формата обслуживания (уходят в прошлое стойки, разделяющие сотрудника банка и клиента) и заканчивая бурным развитием разнообразных программ лояльности». Нацеленность на установление длительных партнерских отношений с клиентами становится одним из главных конкурентных преимуществ банков. Свидетельством клиентоориентированного подхода является и действующая в банке система персональных менеджеров. Она предусматривает предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника, который выполняет обязанности квалифицированного консультанта, разрабатывает индивидуальные схемы обслуживания с учетом специфики и потребностей бизнеса клиента.

По словам заместителя директора по корпоративному управлению ОАО «УРСА Банк» Дмитрия Мельника, от любых других управленческих действий на верхнем уровне управления невозможно отделить и маркетинг. «Любое решение топ-менеджмента приводит к изменению рыночных позиций банка. В этом плане маркетинговые исследования — тот инструмент, который помогает руководству прогнозировать последствия тех или иных действий. Реагировать на действия конкурентов и, конечно же, на изменение настроения потребителей«.

Как отмечает господин Мельник, УРСА Банк сконцентрировался на универсальности и предоставлении клиентам широкого спектра услуг. В то же время банк стремится стать единственным банком для своих корпоративных клиентов, оказывая весь комплекс услуг — расчетных, кредитных, консультационных, а также финансируя проекты развития бизнеса. На розничных рынках ставка сделана на технологические инновации, обеспечивающие лидерство в скорости предоставления услуг (кредитов), профессионализм и клиентоориентированность сотрудников как неотъемлемую составляющую высокого качества обслуживания. Однако, оценивая перспективы региональных банков в будущем, Михаил Матовников добавил: »УРСА Банк« уже можно считать банком федерального масштаба. И рассуждать о судьбе региональных банков на его примере было бы глупо, потому что этот банк — совершенно отдельная история».

Что же тогда готовы противопоставить федеральной экспансии и происходящей консолидации типичные региональные банки?
«У нашего банка, безусловно, есть как краткосрочная, так и долгосрочная маркетинговые стратегии. Мы хотим стать успешным, современным, транспарентным банком, с понятными продуктами для клиентов, удобными офисами, быстрым и качественным обслуживанием, словом, точно соответствовать слогану «Банк, понятный людям», — рассказала «СУ» Анна Серова.

Любой банк старается иметь сбалансированную и конкурентоспособную продуктовую линейку и строит свои предложения таким образом, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов. Привлечь клиента сложно, а сделать его постоянным клиентом надолго — это не только сложно, но и стоит больших трудозатрат.

«Мы постоянно придумываем маркетинговые акции, чтобы клиенту было с нами интересно. Ведь когда есть что-то интересное и привлекательное, то клиент обязательно выберет вас. Мы плотно сотрудничаем с супермаркетами компании «Холидей«, проводим совместные акции. У нас есть программа лояльности с партнерами банка. Суть ее в том, что держатели карт, выпущенных Инвестиционным Городским Банком, могут получать скидки на товары и услуги, которые предоставляют партнеры — участники программы. Кроме того, без проведения гибкой тарифной политики привлечение клиентов на долгосрочной основе также маловероятно», — рассказывает Анна Серова.

Инструментарий

Новосибирский Муниципальный банк, по словам Галины Кохановой, применяет в своей деятельности элементы классического маркетинга, к которым можно отнести изучение целевой аудитории, анализ потребностей клиентов в новых продуктах и услугах, мониторинг рынка и др. «С целью стимулирования сбыта мы используем прямую рекламу наших продуктов и услуг и BTL-маркетинг (промоакции, direct marketing и т. д.). Нетрадиционным можно считать нестандартный формат представления бренда банка на некоторых специализированных финансовых ярмарках и бизнес-форумах, — рассказывает госпожа Коханова. — Мы отказались от стационарного стенда в зале, а наши услуги презентовал «фирменный» персонаж, сошедший со страниц изданной банком образовательной сказки «Приключения Муницыпленка«. В результате был обеспечен интерес к банку участников делового мероприятия, повышена узнаваемость бренда банка и одновременно решена сугубо утилитарная задача привлечения потребителей. Ноу-хау можно считать и разработку и запуск банком брендированных компьютерных игр».

Без гибкой тарифной политики привлечение клиентов на долгосрочной основе маловероятно, утверждает Анна Серова

Классический маркетинговый инструментарий использует и ИГБ, но у банка есть и собственные разработки в плане продвижения банковских продуктов. «Не знаю, можно ли отнести промоконструкции с буклетами о наших услугах и новинках, которые мы установили в супермаркетах (это места наибольшего скопления людей, т. к. все люди покупают продукты питания домой), к ноу-хау? Думаю, что, наверное, все же можно, — считает Анна Серова. — Подобный маркетинговый инструмент использовали лишь продуктовые и алкогольные компании. Мы решили посмотреть, будет ли это работать, и выяснили, что работает».

«В прошлом году УРСА Банк вывел на корпоративный рынок инновационный продукт — бизнес-пакеты, совершив при этом ряд маркетинговых инноваций в самом продукте — пакеты включают комплекс наиболее востребованных расчетных и кредитных услуг, а также впервые банковский продукт для корпоративных клиентов получил упаковку с комплектом пользовательской документации и приятными сюрпризами, — рассказал о ноу-хау своей службы Дмитрий Мельник. — Идея полностью себя оправдала. По нашим сведениям, другие банки уже начали копирование как бизнес-пакетов, так и упаковки».

Прогнозы

Анна Серова считает, что задача региональных банков сейчас заключается вовсе не в выживании, а в развитии и «повышении качества жизни граждан»: «Мы стараемся научить клиентов пользоваться банковскими продуктами и не бояться заходить в банк, умело обращаться с банкоматами, электронными кассирами, пользоваться инфокиосками и, конечно же, общаться, не боясь задавать вопросы консультантам. Стараемся повысить финансовую грамотность населения».

По мнению Алены Вергуновой, по мере роста конкуренции на финансовом рынке региональные банки «будут принимать решение о своем месте, своей нише, своей роли в обществе». В последнее время не только федеральные и иностранные банки открывают свои филиалы в регионах, но и региональные банки расширяют сферу своего влияния, выходят за пределы федеральных округов, открывают филиалы в регионах, рынок банковских услуг которых, на первый взгляд, кажется достаточно насыщенным.

Вивес полагает, что некоторые региональные банки совершенно очевидно имеют хорошие перспективы в будущем. Они, как правило, меньше московских и международных банков, но в то же время у них есть хорошее знание и понимание специфики экономики региона и его экономических субъектов. «Кроме этого, из наблюдений за другими странами, где имеется подобная диверсификация рынка, например США, Бразилией, Китаем или Индией, становится совершенно очевидно, что региональные банки очень активно ведут работу, и потребность в них есть», — утверждает эксперт.

Марк-Эммануэль

За последние восемь лет региональные банки нарастили долю рынка по вкладам населения с 6% до 14%. Причем эта доля росла стабильно и практически безостановочно. В последние три года после некоторого падения начался рост доли розничного кредитования региональных банков, она выросла на 2 процентных пункта. Фактически в наиболее перспективных сегментах розничного бизнеса региональные банки не просто держатся на плаву, а даже понемногу отвоевывают долю рынка у московских банков. Это происходит за счет удачно расположенных филиалов, за счет наличия достаточно широкой инфраструктуры в своем регионе.

«Самое главное, что сдерживает развитие региональных банков на данный момент, — это капитал. Региональный бизнес российских банков растет гораздо быстрее, чем московских, — утверждает господин Матовников. — Предположим, что активы банка растут на 40% в год, а средняя рентабельность капитала составляет около 20%, тогда ежегодно, несмотря на довольно высокую рентабельность, коэффициент достаточности капитала этого банка постепенно сокращается, то есть активы растут быстрее капитала.

Для того чтобы расти на 40% в год, постоянно нужны деньги. Чем меньше банк, тем меньше возможности выйти на IPO, привлечь стратега. Но эта проблема, по моим подсчетам, должна закончиться через 3–4 года. Банки, которые доживут до этого времени, столкнутся с тем, что темпы роста активов будут составлять до 25%, а рентабельность превысит 25%. То есть банковская система выйдет на нормальную ситуацию с собственным развитием, и это означает, что пропадет необходимость продаваться».

По мнению господина Вивеса, не все региональные банки выживут: «Мы видим целый ряд региональных банков, которые начали сотрудничество с ЕБРР и с другими международными организациями, и на этом этапе своего развития они получают поддержку. Для них это очень хорошо, потому что это добавляет им стабильности, добавляет источники финансирования и позволяет более успешно конкурировать с московскими и международными банками на всех сегментах рынка».