Масштабность не в моде

Российские вертикально интегрированные компании столкнулись с управленческим кризисом. Объединение накопленных в 90-е годы активов привело к потере управляемости и «непрозрачности» бизнес-процессов. Выходом может стать процесс разукрупнения, то есть деление бизнеса по направлениям. Правда, пока для региональных компаний реструктуризация не столь актуальна — в Сибири немало бизнес-групп, все еще находящихся на этапе накопления и интегрирования активов.

	Олег Дерипаска провел в подконтрольном ему «Русале» масштабную реструктуризацию, однако в регионах не торопятся повторять его опыт. На фото — Олег Дерипаска (справа) и новосибирский депутат Госдумы Александр Карелин

Вертикальная интеграция изначально была вынужденным шагом для ряда компаний. «Через этот этап проходили все крупные компании, — говорит член совета директоров Сибирского аграрного холдинга (САХО) Андрей Бакин. — Приобретались потенциально привлекательные активы, делался акцент на централизации хозяйственных связей. В дальнейшем при росте активов происходит выделение основных направлений, наделение их определенной степенью автономности и продажа непрофильных активов».

Теперь компании столкнулись с издержками своей масштабности, поскольку теряют управляемость. Кроме того, по словам представителей бизнеса, сложно понять, какая часть компании более жизнеспособна и прибыльна, а какая играет роль балласта. Неуправляемая компания с малопонятными бизнес-процессами — непривлекательный объект привлечения «длинных» и «дешевых» денег.

Тема разукрупнения в числе прочих вопросов обсуждалась топ-менеджерами крупных компаний на бизнес-форуме Financial director, прошедшем в апреле в Москве. Для компании «Алтай-кокс» разукрупнение является пропуском в мировой бизнес. «Чем глубже вертикальная интеграция или шире горизонтальная, тем сложнее управлять компанией, и тем хуже срабатывают традиционные способы управления — например, линейное бюджетирование», — отметил в беседе с корреспондентом «Стратегий успеха» один из топ-менеджеров, советник по финансовым вопросам структуры УГМК (контролирующей «Алтай-кокс») Виктор Шкарбаненко.

Универсальной схемы разукрупнения нет, и каждая компания стремится найти наиболее выгодный для себя механизм. В числе первых крупных российских компаний, заинтересовавшихся разукрупнением, были «Русский алюминий» («Русал») и Группа МДМ. «Русал» использовал известный в мировой практике дивизиональный принцип структурирования. В результате появились два основных дивизиона — алюминиевый и глиноземный. По этому же принципу было выстроено управление и другими видами производств «Русала»: прокатный, тарный и упаковочный дивизионы. А владельцы УК «Группа МДМ» (инвестировавшей в металлургию, уголь, химпром и машиностроение) приняли решение о ликвидации головной компании после того, как завершилось структурирование промышленных активов, находящихся в ее владении. В результате этого шага самостоятельность получили две ранее подконтрольные МДМ компании — СУЭК и «Еврохим».

В апреле к упомянутым разукрупняющимся компаниям присоединилось и НПО «Полиметалл» — вертикально интегрированный холдинг, специализирующийся на добыче драгоценных металлов. На базе существующей компании созданы два дочерних общества — ОАО «Полиметалл — управляющая компания» и ЗАО «Полиметалл-инжиниринг». Одна сконцентрировалась непосредственно на добыче металлов, другая будет работать на нужды головной компании и на сторонних заказчиков.

В «Русале» уже подводят предварительные итоги разукрупнения: «С введением новой структуры гораздо меньше времени стало занимать принятие оперативных решений, — говорит руководитель пресс-службы компании Вера Курочкина. — Благодаря системе управления дивизионами возросла ответственность подразделений за конечный результат, упростилась система получения и предоставления необходимой информации».

Общее выстраивание стратегии при разукрупнении компаний

• проведение аудита, затем переход на раздельное бюджетирование бизнес-процессов
• первичная реструктуризация от лишних звеньев и создать необходимые новые
• переход на учет себестоимости как по продуктам, так и по цехам и участкам;
дивизионализация основного производства

Представители меняющихся компаний избегают подробно комментировать вопросы стоимости проектов реструктуризации. Полный комплекс мероприятий, включающий в себя привлечение консультантов и автоматизацию процессов, по оценкам специалистов, является дорогостоящим. Однако взамен компании получают как минимум экономию на финансовых и трудовых издержках, а также выгоду от выделения из системы нерентабельных производств.

Сложности разукрупнения связаны не только с затратами. «Основная трудность при проведении преобразований в организации — восприятие этих изменений сотрудниками компании», — говорит Вера Курочкина. В компании отмечают, что постарались предупредить эти проблемы: «Преобразования изначально сопровождались информационной поддержкой: во-первых, проводились рабочие встречи руководства с сотрудниками компании, во-вторых, на интранет-портале «Русала» был создан специальный раздел, посвященный дивизиональной структуре, — каждый сотрудник мог задать интересующий его вопрос».

Специалисты сходятся во мнении, что разукрупнение практически всегда требует активного обучения топ-менеджеров компании. У них появляются новые функции — быстрый анализ внешней среды и принятие самостоятельных решений. Новая роль нередко бывает слишком сложна для «вертикально интегрированного» менеджера. Особую актуальность приобретает в данном случае внедрение ERP-систем, автоматизирующих управление структурой.

Ряд компаний, заинтересованных в разукрупнении, идет путем экспериментов. Они не хотят рисковать: прежде чем всерьез увлечься реструктуризацией, используют пробный шар — проводят преобразования с непрофильными активами. Так в настоящее время поступает «Алтай-кокс». «Сейчас мы на непрофильных активах отрабатываем то, что впоследствии применим к основным направлениям производства», — говорит Виктор Шкарбаненко.

С непрофильных активов начинал свою реструктуризацию и «Русал», а СУЭК посчитала целесообразным остановиться на этом этапе. То есть, избавившись от «непрофиля», компания снова сделала ставку на вертикальную интеграцию: «Мы планируем сохранить жесткую управленческую вертикаль: московская штаб-квартира — управляющий филиал в регионе — специализированное подразделение», — отметил генеральный директор СУЭК Петр Хаспеков.

По словам специалистов московской компании «Информационные бизнес-системы» (IBS), для одной и той же компании в разное время актуально как разукрупнение, так и интеграция — все зависит от этапа ее деятельности.

За Уралом тенденция перехода «из больших в маленькие» пока не слишком распространена. Дело в том, что здесь немало компаний, еще переживающих этап «набирания» активов (что характерно для ресурсных регионов). Например, «Норникель» сейчас находится на этапе формирования направлений бизнеса. «За счет производства других металлов мы уменьшим риск зависимости от цены на никель», — отметил начальник управления рыночных рисков компании Михаил Туренко на бизнес-форуме «Финансовый директор».

Среди сибирских компаний, делающих ставку на интеграцию, специалисты называют управляющую компанию «РАТМ», (объединяющую, в частности, активы заводов «Экран», «Элсиб» и «Искитимцемент»), УК «Мастер-Капитал холдинг» (контролирующий с 2002 года Кудряшовский свинокомплекс и молочный завод «Альбумин»). А крупный агрохолдинг — Сибирская хлебная корпорация — в настоящее время занят переводом своих многочисленных предприятий под контроль управляющей компании ОАО «СХК».

Для ряда сибирских компаний, объединивших несколько направлений бизнеса, разукрупнение становится актуальным. Например, Сибирская лизинговая компания планирует выделить из структуры некоторые направления деятельности — к таковым относится автолизинг. Кроме того, в ближайшее время будет создано подразделение по лизингу стройтехники.

В числе тех, кто решил разукрупниться, — и Сибирский аграрный холдинг, объединяющий производство зерна, агрохимию и зернопереработку. Холдинг будет структурирован с выделением управляющих компаний по направлениям деятельности — в результате бизнес-процессы внутри каждой ветви компании должны стать более прозрачными и управляемыми.

Разукрупнение способно облегчить управляемость компании, однако не решит всех проблем, связанных с интеграцией. Менеджеры меняющихся компаний подчеркивают, что разукрупнение — это отнюдь не конец вертикальной интеграции, а просто переход на следующий этап развития. С этим согласен и гендиректор новосибирской консалтинговой группы компаний «Баланс» Роман Попов. По его мнению, бизнес-структурам выгодно быть и большими, и маленькими: большими — с точки зрения привлекаемых ресурсов и маленькими — для большей управляемости.

Несмотря на тенденцию разукрупнения, управленцы признают, что увлечение российских компаний интеграцией в различных ее проявлениях (в числе которых и разукрупнение) зашло слишком далеко. «Сложившаяся в России глубина вертикальной интеграции не является оптимальной. Она была вызвана необходимостью выживания бизнеса в период, когда разрушились традиционные экономические отношения», — говорит Виктор Шкарбаненко («Алтай-кокс»). Чрезмерный уровень концентрации бизнеса, по его мнению, приводит к таким негативным факторам, как отсутствие развитой конкуренции со всеми вытекающими последствиями, и в частности — отсутствием развитого рынка продукции и услуг, что не позволяет самим же компаниям осуществлять эффективный аутсорсинг.

Между тем именно аутсорсинг — выведение ряда направлений деятельности за пределы компаний — является фактором эффективного развития предприятий. Он позволяет получить вспомогательные услуги дешевле и проще. Но эксперты сходятся во мнении, что российские рынки, в отличие от западных, еще недостаточно развиты, следовательно, популярная на Западе установка, что компания не должна «сама все делать», не всегда приживается в России. «Идея реструктуризации вспомогательного производства интересна, однако есть большая разница между западным и российским рынком услуг по уровню развития. Это сравнение не в пользу России, и нет никакой гарантии, что в ближайшем будущем вспомогательная деятельность будет эффективно развиваться», — считают в консорциуме «Русская сталь» (в который входит сибирская бизнес-группа «Белон»).

В Сибири среди немногих компаний, которые производят вывод части направлений своей деятельности на аутсорсинг, — авиакомпания «Сибирь». «У нас есть подразделения, деятельность которых не связана напрямую с авиаперевозками: начиная от охраны, заканчивая информационными технологиями и связями с общественностью, — говорит менеджер по связям с общественностью авиакомпании «Сибирь» Евгений Филянин. — Соответственно, слишком велико количество персонала и возрастают расходы на его содержание. В результате появляется вероятность, что компания будет «съедать» саму себя».

По словам Евгения Филянина, процесс вывода вспомогательных направлений деятельности компании начался еще год назад и в настоящее время активизировался. Компания ставит цель сократить свои затраты и оптимизировать оргструктуру. Зачастую услуги сторонних организаций дешевле — с точки зрения как финансовых, так и управленческих затрат.

Проблема подбора топ-менеджеров и специалистов, которые из линейных руководителей становятся топ-менеджерами отдельного звена	Переобучение, подбор новых кадров, внедрение ERP-системы
Сопротивление преобразованиям старой системы	Работа над созданием новой корпоративной культуры компании
Скрытое саботирование преобразований	Информирование о происходящем, выстраивание диалога со специалистами различных уровней
Отсутствие готовых методик разукрупнения, недостаток опыта	Экспериментирование на непрофильных активах, привлечение консультантов

ДМИТРИЙ ТЕРЕШКОВ,
председатель совета директоров «Сибирской
хлебной корпорации» и «СибХлебПрома»

— Относительно проблемы разукрупнения: есть два важнейших аспекта. Во-первых, по моему убеждению, в 80% так называемых вертикально интегрированных компаний не было реальной вертикальной интеграции. Она была лишь красивой обложкой бизнеса, приукрашенной легендой компании, повышающей ее внешнюю привлекательность, а также самомнение менеджеров и гордость владельцев. На деле часто подразделения и предприятия, входящие в такие «холдинги» и «корпорации», жили внутренне обособленной хозяйственной жизнью и логикой. Поэтому выстраиваемые «под легенду» внутренние управленческие конструкции часто носили декларативный и неэффективный характер. И сегодня пришло время отказаться от них. Что же касается разукрупнения как такового, то одной из серьезнейших проблем является усиление роли государства в экономической и социальной сфере, наличие огромного количества контрольных, надзорных, разрешительных функций. А также опасность враждебного поглощения конкурентами, компаниями, находящимися под покровительством государства, передел собственности, возможность пересмотра результатов приватизации. Крупному бизнесу предъявляются новые условия существования и сотрудничества с властью (на всех уровнях). Эти причины порождают необходимость поиска систем защиты основных и оборотных активов, стабильности и незыблемости капитала.

Поэтому в ряде случаев речь идет не о фактической децентрализации и разукрупнении, а о фиктивной («легендарной»). Большинство владельцев крупных компаний сегодня не знают, где «соломки подстелить», кому и когда из властьимущих они перейдут дорогу, кому и когда из суперакул бизнеса приглянутся их активы. Поэтому когда ликвидируется ассоциирование тех или иных компаний с именем потенциально опального владельца — это способ будущего спасения активов.

Именно по этой причине, когда мы обратились в несколько ведущих консалтинговых компаний за разработкой проекта приведения активов в прозрачное состояние и централизованную систему, некоторые из них «покрутили у виска»: «Не то сейчас время, большинство обращается за обратным».

Особенно эти тенденции проявляются в принятии решений о реструктуризации крупного бизнеса, основанного на использовании недр и природных ресурсов, в стратегических отраслях, извечно монополизированных государством. При атаке на бизнес проще истребовать целостный имущественный комплекс, чем добиться контроля над большим количеством дискретных, юридически самостоятельных бизнес-единиц, тем более добросовестных правоприобретателей в десятом колене, еще и связанных между собой долгосрочными договорами (порой зарегистрированными государством в им же установленном порядке).

Можно поддержать идею выведения непрофильных активов, специализации структурных единиц компании по разнородным видам бизнеса. Однако в случае наличия однородных предприятий, выпускающих и реализующих одинаковые виды продуктов и услуг, централизованное стратегическое управление компанией, использование единых брэндов и возможностей привлечения инвестиций, влиятельности компании на местном и региональном уровнях представляется весьма выгодным. Тем более что это не обязательно подразумевает создание единого баланса юридического лица. Системы эффективного принятия решений реализуемы и в холдингах, весь вопрос в том, насколько центральный офис и собственники готовы делегировать полномочия своим топ-менеджерам на предприятиях и какие ключевые показатели эффективности будут использоваться при оценке результатов деятельности.

Одновременно не нужно забывать и о серьезных недостатках существования Управляющей компании во главе холдинга, так как УК несет солидарную ответственность по обязательствам, вытекающим из решений, принятых Управляющей компанией.