Интеграция как вызов рынка

Прошло более четырех месяцев с момента начала санации БИНБАНКом банковской группы «Рост». О том, что сделано за это время, какие преобразования ожидают санируемые банки в течение ближайших шести месяцев, в интервью «КС» рассказал вице-президент БИНБАНКа ПЕТР МОРСИН. Он также поделился своими взглядами на интеграционные тенденции в современной российской банковской среде.

ПАО «БИНБАНК» — крупный российский банк, входящий в Топ-30 крупнейших кредитных организаций страны, по данным ЦБ РФ. Основными собственниками БИНБАНКа являются его президент Микаил Шишханов (59,4% акций) и основатель банка Михаил Гуцериев (39,4% акций).

Размер активов БИНБАНКа превышает 450 миллиардов рублей, объем вкладов частных лиц — более 180 миллиардов рублей.

На текущий момент БИНБАНК присутствует более чем в 100 городах России. Географическое присутствие расширяется в том числе за счет новых приобретений. В декабре 2013 года было завершено присоединение Башинвестбанка, в апреле 2014 года БИНБАНК закрыл сделку по приобретению Москомприватбанка, который в сентябре был переименован в «БИНБАНК кредитные карты». В июле 2014 года была закрыта сделка по приобретению у крупнейшей финансовой группы Норвегии DNB мурманского ДНБ Банка. В декабре 2014 года было объявлено о том, что БИНБАНК приобретает пять банков группы «Рост» в рамках их финансового оздоровления при поддержке ЦБ РФ и АСВ.

Сделка заключена в рамках финансового оздоровления «Рост банка», банка «Кедр», Аккобанка, СКА-Банка и Тверьуниверсалбанка.

Цель приобретения банков группы «Рост» — расширение розничного бизнеса, регионального присутствия и клиентской базы БИНБАНКа.

В январе 2015 года БИНБАНК объявил о приобретении екатеринбургского Уралприватбанка.

— Петр Петрович, в своем интервью в декабре прошлого года вы говорили, что банк стоит на самом старте процедур интеграции группы «Рост» в структуру БИНБАНКа, рассказывали о том, что будет проводиться разработка финансового плана, стратегии. Как сейчас обстоят дела?

— Сегодня мы понимаем все состояние дел в группе «Рост». Видим, что это хороший, устойчивый бизнес. Особенно сильны позиции у группы в Красноярском крае, потому что там есть банк «Кедр». Есть сильный бизнес и в Казани — в свое время группа «Рост» присоединила к себе один из крупных региональных банков «Казанский». Есть большой бизнес и в Москве, и в Санкт-Петербурге.

Сегодня мы четко понимаем контуры всего этого бизнеса. Понимаем, каким образом и в какие сроки пройдет интеграция. Большинство банков мы интегрируем в середине текущего года. Но сам «Рост банк» будет оставаться на отдельном балансе в рамках финансового оздоровления, которое проходит при поддержке государства. Он будет как отдельное юридическое лицо участвовать в процедуре оздоровления до 2020 года. Остальные же банки, входящие в группу «Рост», будут присоединены к БИНБАНКу.

Поскольку вкладчикам важно, чтобы они взаимодействовали с БИНБАНКом, то необходимо было сделать так, чтобы клиентам «Роста» были доступны продукты БИНБАНКа. Хотя на сегодня объективной необходимости этим вкладчикам переводить свои вклады в БИНБАНК нет.

При интеграции банков важно объединять сети обслуживания, чтобы продукты и услуги были едиными. Мы также со своей стороны будем придерживаться такого подхода в отношении «Рост банка», несмотря на то что формально он и останется отдельным юридическим лицом.

— Какие конкретные видимые меры уже проведены?

— Во-первых, как я уже и сказал, клиенты присоединяемых банков начали взаимодействовать с БИНБАНКом. И мы по этому пути будем идти в процессе интеграции, которую мы по большинству банков планируем завершить уже в августе текущего года. В результате офисы приобретенных банков станут отделениями БИНБАНКа.

Во-вторых, вся региональная сеть сегодня уже выстроена в единую вертикаль управления, и все дополнительные офисы, независимо от того, к какому банку они относятся, интегрированы в структуру управления БИНБАНКа. Они административно подчиняются управляющему дирекции и контролируются менеджерами БИНБАНКа. Дополнительно мы создали на территории Красноярского края отдельную дирекцию — она называется Восточно-Сибирская дирекция, потому что бизнес банка «Кедр» большой и развивающийся, и там нужен менеджер, который бы управлял этим бизнесом не из Новосибирска, а самостоятельно развивал его в Красноярском крае.

В-третьих, когда происходит интеграция банков, важно, чтобы вообще не было принципиальных различий, куда бы ни приходили: в офис присоединяемой группы или в отделение головного банка. Мы со своей стороны разделяем такой подход. Все маркетинговые действия, продвижение банка мы уже делаем от имени БИНБАНКа.

Мы понимаем, что сегодня перспективы и потенциал этой группы очень значительны, и начинаем мыслить масштабами бизнес-планирования. Составляются текущие бизнес-планы на год, и эти планы уже начинают работать на результат по правилам Бинбанка.

— Подтверждаются ли ваши предварительные оценки качества активов банков группы «Рост», ее перспектив?

— Да, конечно. Поскольку кредиты выдавались в регионах по программам, схожим по параметрам с программами ЕБРР — с консервативным в хорошем смысле риск-менеджментом, — то качество портфеля достаточно хорошее. Мы не видим там большой просрочки, тяжелых проблем. Надо еще учитывать, что сам по себе кредитный портфель банковской группы «Рост» на фоне БИНБАНКа небольшой.

— Что вы можете сказать о реакции клиентов, в первую очередь вкладчиков? Есть ли статистика, информации о движении клиентской базы в банках группы «Рост»? Как они отнеслись к объявленной интеграции?

— Могу сказать, что прирост с начала года по вкладчикам в банке «Кедр» — порядка 2 миллиардов рублей. На мой взгляд, это очень хороший результат, который подтверждает, что было принято верное решение. Конечно, объективно говоря, у вкладчиков было много переживаний. Как только банк озвучил свои намерения, мы приехали в Красноярск, выступили на телевидении, встречались с клиентами, выступали на радио. И почувствовали, что вкладчики открыли «лимиты доверия» на нас. Ведь в таких случаях очень важно работать на привлечение новых клиентов.

В Новосибирске вкладчики «Рост банка» максимально плотно начали работать с БИНБАНКом. С начала года наблюдаем приток по вкладам частных клиентов.

— Вы подробно рассказали о том, что БИНБАНК дал клиентам банковской группы «Рост». А есть ли что-нибудь, что вы позаимствовали у этой банковской группы?

— Безусловно. Мы значительно усилили свой региональный бизнес — там, где мы не были столь сильны ранее. Это касается как регионов — в частности, Красноярска и Казани, так и Москвы и Санкт-Петербурга, где мы увеличили присутствие.

— Каково ваше мнение по поводу перспектив интеграционного процесса в 2015 году — это современная тенденция или удел избранных банков?

— Я бы не сказал, что интеграционный процесс — это удел избранных с точки зрения капитала. Все банки равны, и практически все наши покупки делались на конкурсной основе. Суть в том, что банк как потенциальный инвестор должен сделать агентству по страхованию вкладов одно из лучших предложений. Конечно, надо подтвердить свою состоятельность — показать, что можешь успешно заниматься финансовым оздоровлением и интеграцией приобретаемых банков. При этом нужно обладать командным навыком, нужно понимать регионы. Наша команда имеет опыт успешной интеграции крупнейшего сетевого банка Башкортостана — Башинвестбанка.

То, что на рынке будет происходить движение в сторону интеграции и укрупнения, я считаю фактом. Если ты хочешь быть продвинутым, технологичным, иметь наилучшие продукты — ты вынужден использовать эффект масштаба. При этом банк оставляет ту же самую управленческую платформу, а управленческие издержки — операционные, технические — уже распределяются на больший бизнес, что дает прямую выгоду. Сейчас много говорят о большом количестве банков в США, Европе. Но определяющим для банковской системы является не количество банков, а «средний чек» — средняя продажа на одного клиента, средний доход, получаемый от клиента банком. В России все эти величины ниже, чем в американских и европейских банках. Поэтому мы вынуждены укрупняться и интегрироваться, использовать эффект масштаба. И поэтому мы регулярно отслеживаем проводимые конкурсы, заинтересованы в дальнейшей интеграции. Конечно, мы не одни на этом рынке. Есть другие крупные игроки, которые занимаются финансовым оздоровлением кредитных организаций.

— Как вы считаете, у региональных банков больше вероятность в текущей ситуации быть вовлеченными в интеграционные процессы в качестве приобретаемых кредитных организаций?

— Надо признать, что сегодня осталось не так много истинно региональных банков. Но есть банки, очень успешно работающие в своих регионах, — например, в Татарстане есть очень хорошие банки, штаб-квартиры которых находятся в Казани, а работают они по всей России. Есть хорошие региональные банки в Свердловской области. Но таких примеров, к сожалению, уже не так много. В Новосибирске это Муниципальный банк, Владимир Женов построил крепкий бизнес, и он стал удачным приобретением для банка «Открытие».

Я бы не сказал, что у региональных банков есть больший интерес, большая потребность в интеграции, большая вероятность поглощения. Вероятности присоединений в ходе интеграционных процессов для региональных и федеральных банков не сильно отличаются, они примерно одинаковы.

— Важнейшим вопросом при интеграции банков являются кадры. В какой степени команда группы «Рост» способна интегрироваться в вашу корпоративную культуру и стать частью объединенного банка?

— Конечно, на стадии интенсивного роста организации одной из задач является поддержание и укрепление корпоративной культуры. При появлении новых сотрудников в любой организации возникает необходимость преодоления тенденции размывания существующей организационной культуры. С моей точки зрения, команда группы «Рост» способна к интеграции. Уверен, что в новой команде есть сотрудники, которые готовы разделить ценности корпоративной культуры БИНБАНКа: ответственность, оптимизм, энтузиазм, совестливость, взаимоуважение, непрерывные улучшения и здоровый образ жизни.

Во многом коллеги уже погружены в существующие общебанковские мероприятия и принимают в них активное участие, что важно для нас. Вовлеченность сотрудников растет. Для этого используем корпоративное СМИ, обучение персонала, корпоративные семинары и конференции, конкурсы, спортивные мероприятия. Немаловажно, что и руководители на местах показывают пример и демонстрируют элементы корпоративной культуры сотрудникам. В итоге мы становимся единой командой БИНБАНКа.

— В более ранних интервью вы упоминали, что много времени тратите на командообразование. Расскажите, пожалуйста, подробнее, какие основные принципы вы в него закладываете и как именно вы им занимаетесь?

— Работа твоей команды — это результат организации в целом. Для меня основными принципами являются добровольное вхождение в команду, автономное самоуправление и повышенная исполнительская дисциплина, ориентированность на конечный результат. Ни одна команда не сможет эффективно работать, если в нее входят сотрудники, которые не изъявляют желания, не понимают цели команды, а также не могут работать автономно и ответственно.

Для того чтобы формировалась команда, сотрудники должны знать и понимать, какие процессы происходят в банке, понимать и принимать цели данных процессов, а также участвовать в принятии решений, которые им потом и реализовывать. Поэтому у нас в банке созданы органы управления, например, главный управляющий комитет, в состав которого входят руководители в регионах и который принимает решения о введении новых продуктов, проведении маркетинговых акций, методик продаж.

Я сам провожу много времени в командировках, непосредственно в регионах, дополнительных офисах. Провожу встречи с рядовым сотрудниками, на которых не только рассказываю о целях, планах, задачах, но стараюсь ответить на все вопросы сотрудников.

— Пересмотрели ли вы критерии оценки эффективности менеджеров среднего и высшего звена банка?

— В банке разработана четкая система оценки менеджеров, в которую включены критерии, отражающие как эффективность деятельности, так и личностные, профессиональные качества. Такой целостный подход достаточен для анализа существующего персонала и принятия необходимых решений. Корректировки системы оценки эффективности в нашем банке — постоянный процесс. Меняем текущие приоритеты — корректируем систему.

— Каких подходов вы придерживаетесь в вопросах постановки KPI?

— Стандартно технология определения KPI включает в себя постановку целей и определение показателей, которые характеризуют достижение данных целей. Однако для достижения стратегических целей важно понимать и контролировать основные опережающие показатели по направлениям деятельности. Именно пошаговая работа и контроль процесса приводят к результату. Один из основных принципов, по моему мнению, — комплексность. Показатели должны быть не только количественные, но и качественные.