«Розничный бизнес – это ежедневный поток денежных средств, для управления которым нужна система»

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с топ-менеджерами сибирских предприятий из самых различных сфер бизнеса на тему организации их финансовой деятельности. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Какие задачи ставит руководство компании перед финансовыми директорами и как оценивает эффективность их деятельности? Как на практике решаются вопросы автоматизации управления финансами? Как складываются взаимоотношения предприятий и банков в условиях кризиса? На эти и другие вопросы и будут отвечать герои новой рубрики.

На этот раз героем рубрики впервые стал не финансовый директор, а генеральный. Так, цикл публикаций продолжает интервью с основателем и генеральным директором сети «Дядя Дёнер» АНТОНОМ ЛЫКОВЫМ. На встрече с МАРИНОЙ ГУЛЯЕВОЙ и главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ он рассказал о своих подходах к управлению финансами, о том, почему автоматизация нужна не всем и как можно привлекать инвестиции на развитие через программы секьюритизации.

Группа компаний «Дядя Дёнер» основана в 2009 году, принадлежит Антону Лыкову, занимающему пост генерального директора, и Антону Горестову. В основу бизнеса компании заложен синтез блюд Ближнего Востока и технологии сетевого фастфуда, когда весь процесс подготовки ингредиентов вынесен за пределы торговых точек в общую фабрику-кухню. В течение 2014 года в зону присутствия компании попали Барнаул, Бердск, Бийск, Искитим, Новокузнецк, Калининград, Красноярск, Томск, Челябинск, Томск и Екатеринбург. Общее количество павильонов и мест на фуд-кортах составило 130.

Личный опыт

— Антон Александрович, сегодня в первый раз героем нашей рубрики «Управление финансами компании» в вашем лице выступает генеральный директор. Расскажите, как построено управление финансами в вашем бизнесе и почему вы посчитали целесообразным участвовать в этом интервью самому.

— Для начала стоит отметить, что компанию «Дядя Дёнер» я и мой компаньон Антон Горестов создали с нуля. Розничный бизнес — это ежедневный поток денежных средств, поэтому в первую очередь было необходимо разработать систему управления этим потоком: построить отношения с арендодателями, поставщиками. Я сам придумал бюджет, регулярное расписание платежей — и сначала сам лично все это контролировал с помощью бухгалтера.

Сейчас мы выросли, расширили структуру, но финансовый блок я контролирую ежедневно — бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС) у нас формируются в MS Excel, я могу посмотреть состояние бюджета в любой момент.

В них мы планируем свою деятельность и понимаем, когда происходит кассовый разрыв, когда нужно привлекать инвестиционные средства, кредитные средства, каковы доходы филиалов. Например, если мы запускаемся в новом городе, то я сразу планирую бюджет — доходы, расходы. Но, разумеется, я уже не слежу за всеми выплатами, я передаю это финансовому директору — есть установленный лимит, и все, что в него входит, согласуют руководители соответствующих отделов.

— Какая команда занимается финансами в вашей компании сегодня?

— Сначала у нас был просто бухгалтер, а позже, когда один из бизнесов моего партнера Антона Горестова закрылся, весь финансовый блок оттуда перешел к нам. Теперь его финансовый директор — это наш финансовый директор, а его бухгалтер — это наш финансовый директор по регионам. У них в подчинении находится бухгалтерия: бухгалтер по налогам, бухгалтер по приему выручки, операционисты — это вся команда.

— Получается, у вас в структуре два финансовых директора?

— Да. Мы занимаемся региональным развитием, поэтому один финансовый директор занимается всеми регионами, а другой — Новосибирском, а также отвечает за сведение итогового БДДС по всем городам.

— А какие целевые показатели вы перед ними ставите?

— Они отвечают за планирование. За показатели прибыли они не отвечают, это зона ответственности отдела продаж и меня как главы компании.

На финансовых директорах лежит ответственность за корректное ведение финансового блока. Есть сроки, в которые мы ежемесячно собираем БДР, для этого финансовые директора работают со своей командой, обрабатывают документы, собирают данные. До 25 числа я должен получить этот файл. Потом происходит защита бюджетов на следующий месяц, на ней присутствуют руководитель города или региона и вся мотивированная команда: технолог, маркетолог, финансовый директор. Финансовый директор участвует в обязательном порядке — он должен быть в курсе всех расходов, отвечает за эти цифры, за то, кому и как он отдал деньги.

— Но при этом финансовый директор никак не участвует в формировании этого бюджета, не отвечает за прибыль, которая в итоге получается, верно?

— Верно. Финансовый директор в нашей компании не решает эти задачи, его функция — контроль моих финансов.

Региональное развитие

— Расскажите, как вы оцениваете эффективность торговых точек и филиалов, на какие показатели опираетесь.

— В бюджетах просчитывается процентное соотношение доходов и расходов к выручке, для меня эти цифры — основной показатель. Они должны быть примерно схожими по всем филиалам. В каждом городе свой специфичный рынок, и самый показательный в этом смысле филиал у нас здесь, в Новосибирске. Здесь самый развитый рынок, самый конкурентный и самый лояльный к нам. Так вот для нас, например, показатель себестоимости в 45% — это планка, отклонение от нее больше, чем на 5% кажется нерентабельным. А желаемый показатель по фонду оплаты труда (ФОТ) у нас составляет 13% от выручки. Вот, к примеру, в Красноярске пока дела идут недостаточно хорошо — много конкурентов, нас пока плохо знают, и выручка пока составляет 70% от плана. Соответственно, растет доля ФОТ, до 20%.

Мы считаем также прибыль по каждой точке, но здесь опять же играет роль специфика. Есть города, где все точки принадлежат нам, то есть мы не пользуемся арендой. А вот в Новосибирске, наоборот, очень сильный рынок, мы арендуем очень много мест, и 10% нашего бюджета уходит туда. Поэтому, например, 24% — это великолепный показатель операционной прибыли по Бердску, но в Новосибирске он составляет 15%. При этом обороты в столице Сибири примерно в семь раз больше.

— Часто бизнес ритейла и в частности фастфуда развивается по франшизе. Прибегаете ли вы к этому инструменту?

— Да, мы начали продавать франшизу, но пока остановились на двух городах. По той причине, что я не до конца понимаю, насколько это нам нужно в тех условиях, когда мы не можем гарантированно контролировать наших франчайзеров. В России существует минимальная юридическая база для того, чтобы защитить свой франшизный проект. Кроме того, в нашем бизнесе нет продукта, с помощью которого мы смогли бы «привязать» к себе франчайзеров. Сейчас для нас это является вложением временных и человеческих ресурсов, которое не приносит никакой добавленной стоимости.

Автоматизация не для всех и не всегда

— Давайте перейдем к теме автоматизации. Получается, что вы ведете бухучет в «1С» и затем все данные выгружаете в MS Excel для формирования бюджетов. Вы уже принимались за автоматизацию бюджетирования, вашей отчетности?

— Да, такой опыт был, и получившаяся система показалось нам абсолютно неудобной. Дело в том, что «1С» не подходит под нашу специфику — я оперативно управляю всеми данными и хочу получать их ежедневно именно в таком виде, какой есть у нас. «1С» этого сделать не может.

— В таком случае почему вы не искали другие решения, кроме «1С»? Какими критериями вы руководствовались?

— Нам нужно было программное обеспечение и оборудование для работы наших точек. Существуют готовые решения для ресторанного бизнеса, и, например, для открытия ресторана, даже ресторана быстрого обслуживания на фуд-корте, стоимость этих решений приемлема. Но в нашем случае, когда открытие одной точки стоит от миллиона рублей до полутора миллионов, мы готовы потратить на кассовое и программное обеспечение максимум 100 тысяч рублей, но никак не полмиллиона, как за готовое решение.

Как инвестор я хочу понимать наши затраты и инвестиции. Поэтому мы пошли другим путем. Мы сами собрали кассовое оборудование, разработали программу. И уже потом провели тендер и по его результатам обратились к «1С». Во-первых, система оказалась дешевле, а во-вторых, мы могли дописать в ней все, что нам нужно.

И затем уже они предложили нам перевести все на «1С». Для нас это были приемлемые деньги, мы согласились, но даже демоверсия мне уже принципиально не понравилась. Сейчас я могу с помощью телефона вести свой бизнес в любой точке мира — я получаю файл в MS Excel и за пять минут вижу весь свой бизнес. «1С» не позволяет такого сделать.

— То есть другие решения вы не рассматривали?

— Они есть, но они намного дороже, и я не вижу в этом смысла.

— Вы считаете, что это неоправданные инвестиции?

— Да, на данном этапе. Мы считаем свои деньги и смотрим, куда двигаться дальше.

Финансирование в условиях кризиса

— Как повлияла на вас текущая экономическая ситуация в контексте роста ставок по кредитам? Насколько можно предположить, кредитная нагрузка у вас довольно высока.

— Нам повысили ставку. Как мы к этому относимся? Просто мы будем окупаться на 2–3 месяца дольше. Как мы относимся к кризису в целом? Мы понимаем, что будем зарабатывать меньше, и в зависимости от этого немного переделаем наш БДР. Но ведь предприниматель на то так и называется для того, чтобы что-то предпринимать. В этом смысле мы бесконечные оптимисты. Даже несмотря на то, что ситуация неприятная.

— При этом банки не отказывают вам в кредитах?

— Пока не отказывали, но провели переоценку нашего залога. Если раньше наш залог по недвижимости оценивали со ставкой 0,8%, то теперь это 0,5%.

— Ваша компания достаточно давно участвует в программе секьюритизации активов. Для вас это эксперимент или действенный инструмент для привлечения инвестиций? Расскажите, насколько этот опыт оправдал ваши ожидания.

— Очень оправдал. Главным отличием от стандартного банковского финансирования является то, что банк производит безликую оценку компании, его интересует размер залога, цифры, а с частным инвестором мы можем говорить на одном языке — предпринимательском. Именно это и обеспечивает схема секьюритизации. Наши консультанты привлекают различных инвесторов, рассказывают о нас, о наших показателях — и действительно, нашлись люди, которые видят нас, которые верят в нас и вкладывают в нас деньги. Я очень доволен нашим участием в программе и самим подходом, когда деньги — это всего лишь ресурс, который можно арендовать. Это очень приятный западный стиль работы.

— Участие в такой программе подразумевает прозрачность финансов и постоянную публикацию своих финансовых результатов? Для вас это не создало проблемы или перейти к такому подходу было непросто?

— Мы всегда были открытой компанией, поэтому никаких сложностей в этом вопросе у нас не возникло.

Команда и методы управления

— В рубрике «Управление финансами» мы всегда также уделяем внимание вопросам формированию команды. Расскажите, как вы участвуете в этом как руководитель.

— Наверное, у каждого руководителя есть интуиция, на которую он полагается, в том числе и во время подбора людей. Для меня это тоже важно. Конечно, на первых этапах кандидатов отбирает отдел кадров, проверяет необходимые профессиональные навыки, затем личностные качества. Когда эти люди доходят до меня, я провожу собеседование так, чтобы человек больше рассказал о себе: где рос, какие у него родители, что для него было важно в школе и т. д. Все, что нужно в профессиональном плане, мои сотрудники уже узнали — я пытаюсь понять, вольется ли человек в нашу команду. У нас в компании очень тесные, семейные отношения.

—То есть вы не возьмете на работу даже очень профессионального кандидата, если он не будет подходить вам как человек?

— Да. Мой опыт показывает, что не стоит жалеть о тех, кто от тебя ушел, или о тех, кого ты не взял, — нужный человек всегда найдется. Поэтому я очень ценю свою команду, они очень много делают, и я знаю, что каждый из них на своем месте.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

МАРИНА ГУЛЯЕВА, руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:

— Впервые герой нашей рубрики – генеральный директор и совладелец бизнеса. Очень приятно видеть, что в этой молодой и так стремительно развивающейся компании именно руководитель понимает, какое значение имеет система управления денежными потоками и рентабельностью, и сам принимает участие в ее создании.
Ведь часто бывает так, что на начальной стадии развития бизнеса владельцы сосредоточены исключительно на построении системы продаж или создании производства. Это приводит к тому, что при последующем быстром росте бизнес теряет свою эффективность – без адекватной системы управления и выстроенных процессов.
В этом интервью мы затронули важную тему отдачи от вложений. Это один из главных критериев принятия решений в бизнесе, в том числе и при внедрении систем управления. Во-первых, вы должны понимать, что деньги, которые вы тратите на создание системы и ее автоматизацию, – это не затраты. Это инвестиции, которые вы вкладываете в бизнес, в его прозрачность, его эффективность. А во-вторых, эти инвестиции имеют свой срок окупаемости – различный для разных компаний и разных стадий их развития.