«Розничный бизнес – это ежедневный поток денежных средств, для управления которым нужна система»

Генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева (слева)
Генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева (слева)

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с топ-менеджерами сибирских предприятий из самых различных сфер бизнеса на тему организации их финансовой деятельности. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Какие задачи ставит руководство компании перед финансовыми директорами и как оценивает эффективность их деятельности? Как на практике решаются вопросы автоматизации управления финансами? Как складываются взаимоотношения предприятий и банков в условиях кризиса? На эти и другие вопросы и будут отвечать герои новой рубрики.

На этот раз героем рубрики впервые стал не финансовый директор, а генеральный. Так, цикл публикаций продолжает интервью с основателем и генеральным директором сети «Дядя Дёнер» АНТОНОМ ЛЫКОВЫМ. На встрече с МАРИНОЙ ГУЛЯЕВОЙ и главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ он рассказал о своих подходах к управлению финансами, о том, почему автоматизация нужна не всем и как можно привлекать инвестиции на развитие через программы секьюритизации.

Группа компаний «Дядя Дёнер» основана в 2009 году, принадлежит Антону Лыкову, занимающему пост генерального директора, и Антону Горестову. В основу бизнеса компании заложен синтез блюд Ближнего Востока и технологии сетевого фастфуда, когда весь процесс подготовки ингредиентов вынесен за пределы торговых точек в общую фабрику-кухню. В течение 2014 года в зону присутствия компании попали Барнаул, Бердск, Бийск, Искитим, Новокузнецк, Калининград, Красноярск, Томск, Челябинск, Томск и Екатеринбург. Общее количество павильонов и мест на фуд-кортах составило 130.

Личный опыт

— Антон Александрович, «Розничный бизнес – это ежедневный поток денежных средств,  для управления которым нужна система» - Фотографиясегодня в первый раз героем нашей рубрики «Управление финансами компании» в вашем лице выступает генеральный директор. Расскажите, как построено управление финансами в вашем бизнесе и почему вы посчитали целесообразным участвовать в этом интервью самому.

— Для начала стоит отметить, что компанию «Дядя Дёнер» я и мой компаньон Антон Горестов создали с нуля. Розничный бизнес — это ежедневный поток денежных средств, поэтому в первую очередь было необходимо разработать систему управления этим потоком: построить отношения с арендодателями, поставщиками. Я сам придумал бюджет, регулярное расписание платежей — и сначала сам лично все это контролировал с помощью бухгалтера.

Сейчас мы выросли, расширили структуру, но финансовый блок я контролирую ежедневно — бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС) у нас формируются в MS Excel, я могу посмотреть состояние бюджета в любой момент.

В них мы планируем свою деятельность и понимаем, когда происходит кассовый разрыв, когда нужно привлекать инвестиционные средства, кредитные средства, каковы доходы филиалов. Например, если мы запускаемся в новом городе, то я сразу планирую бюджет — доходы, расходы. Но, разумеется, я уже не слежу за всеми выплатами, я передаю это финансовому директору — есть установленный лимит, и все, что в него входит, согласуют руководители соответствующих отделов.

— Какая команда занимается финансами в вашей компании сегодня?

— Сначала у нас был просто бухгалтер, а позже, когда один из бизнесов моего партнера Антона Горестова закрылся, весь финансовый блок оттуда перешел к нам. Теперь его финансовый директор — это наш финансовый директор, а его бухгалтер — это наш финансовый директор по регионам. У них в подчинении находится бухгалтерия: бухгалтер по налогам, бухгалтер по приему выручки, операционисты — это вся команда.

— Получается, у вас в структуре два финансовых директора?

— Да. Мы занимаемся региональным развитием, поэтому один финансовый директор занимается всеми регионами, а другой — Новосибирском, а также отвечает за сведение итогового БДДС по всем городам.

— А какие целевые показатели вы перед ними ставите?

— Они отвечают за планирование. За показатели прибыли они не отвечают, это зона ответственности отдела продаж и меня как главы компании.

На финансовых директорах лежит ответственность за корректное ведение финансового блока. Есть сроки, в которые мы ежемесячно собираем БДР, для этого финансовые директора работают со своей командой, обрабатывают документы, собирают данные. До 25 числа я должен получить этот файл. Потом происходит защита бюджетов на следующий месяц, на ней присутствуют руководитель города или региона и вся мотивированная команда: технолог, маркетолог, финансовый директор. Финансовый директор участвует в обязательном порядке — он должен быть в курсе всех расходов, отвечает за эти цифры, за то, кому и как он отдал деньги.

— Но при этом финансовый директор никак не участвует в формировании этого бюджета, не отвечает за прибыль, которая в итоге получается, верно?

— Верно. Финансовый директор в нашей компании не решает эти задачи, его функция — контроль моих финансов.

Региональное развитие

— Расскажите, как вы оцениваете эффективность торговых точек и филиалов, на какие показатели опираетесь.

— В бюджетах просчитывается процентное соотношение доходов и расходов к выручке, для меня эти цифры — основной показатель. Они должны быть примерно схожими по всем филиалам. В каждом городе свой специфичный рынок, и самый показательный в этом смысле филиал у нас здесь, в Новосибирске. Здесь самый развитый рынок, самый конкурентный и самый лояльный к нам. Так вот для нас, например, показатель себестоимости в 45% — это планка, отклонение от нее больше, чем на 5% кажется нерентабельным. А желаемый показатель по фонду оплаты труда (ФОТ) у нас составляет 13% от выручки. Вот, к примеру, в Красноярске пока дела идут недостаточно хорошо — много конкурентов, нас пока плохо знают, и выручка пока составляет 70% от плана. Соответственно, растет доля ФОТ, до 20%.

Мы считаем также прибыль по каждой точке, но здесь опять же играет роль специфика. Есть города, где все точки принадлежат нам, то есть мы не пользуемся арендой. А вот в Новосибирске, наоборот, очень сильный рынок, мы арендуем очень много мест, и 10% нашего бюджета уходит туда. Поэтому, например, 24% — это великолепный показатель операционной прибыли по Бердску, но в Новосибирске он составляет 15%. При этом обороты в столице Сибири примерно в семь раз больше.

— Часто бизнес ритейла и в частности фастфуда развивается по франшизе. Прибегаете ли вы к этому инструменту?

— Да, мы начали продавать франшизу, но пока остановились на двух городах. По той причине, что я не до конца понимаю, насколько это нам нужно в тех условиях, когда мы не можем гарантированно контролировать наших франчайзеров. В России существует минимальная юридическая база для того, чтобы защитить свой франшизный проект. Кроме того, в нашем бизнесе нет продукта, с помощью которого мы смогли бы «привязать» к себе франчайзеров. Сейчас для нас это является вложением временных и человеческих ресурсов, которое не приносит никакой добавленной стоимости.

Автоматизация не для всех и не всегда

— Давайте перейдем к теме автоматизации. Получается, что вы ведете бухучет в «1С» и затем все данные выгружаете в MS Excel для формирования бюджетов. Вы уже принимались за автоматизацию бюджетирования, вашей отчетности?

— Да, такой опыт был, и получившаяся система показалось нам абсолютно неудобной. Дело в том, что «1С» не подходит под нашу специфику — я оперативно управляю всеми данными и хочу получать их ежедневно именно в таком виде, какой есть у нас. «1С» этого сделать не может.

— В таком случае почему вы не искали другие решения, кроме «1С»? Какими критериями вы руководствовались?

— Нам нужно было программное обеспечение и оборудование для работы наших точек. Существуют готовые решения для ресторанного бизнеса, и, например, для открытия ресторана, даже ресторана быстрого обслуживания на фуд-корте, стоимость этих решений приемлема. Но в нашем случае, когда открытие одной точки стоит от миллиона рублей до полутора миллионов, мы готовы потратить на кассовое и программное обеспечение максимум 100 тысяч рублей, но никак не полмиллиона, как за готовое решение.

Как инвестор я хочу понимать наши затраты и инвестиции. Поэтому мы пошли другим путем. Мы сами собрали кассовое оборудование, разработали программу. И уже потом провели тендер и по его результатам обратились к «1С». Во-первых, система оказалась дешевле, а во-вторых, мы могли дописать в ней все, что нам нужно.

И затем уже они предложили нам перевести все на «1С». Для нас это были приемлемые деньги, мы согласились, но даже демоверсия мне уже принципиально не понравилась. Сейчас я могу с помощью телефона вести свой бизнес в любой точке мира — я получаю файл в MS Excel и за пять минут вижу весь свой бизнес. «1С» не позволяет такого сделать.

— То есть другие решения вы не рассматривали?

— Они есть, но они намного дороже, и я не вижу в этом смысла.

— Вы считаете, что это неоправданные инвестиции?

— Да, на данном этапе. Мы считаем свои деньги и смотрим, куда двигаться дальше.

Финансирование в условиях кризиса

— Как повлияла на вас текущая экономическая ситуация в контексте роста ставок по кредитам? Насколько можно предположить, кредитная нагрузка у вас довольно высока.

— Нам повысили ставку. Как мы к этому относимся? Просто мы будем окупаться на 2–3 месяца дольше. Как мы относимся к кризису в целом? Мы понимаем, что будем зарабатывать меньше, и в зависимости от этого немного переделаем наш БДР. Но ведь предприниматель на то так и называется для того, чтобы что-то предпринимать. В этом смысле мы бесконечные оптимисты. Даже несмотря на то, что ситуация неприятная.

— При этом банки не отказывают вам в кредитах?

— Пока не отказывали, но провели переоценку нашего залога. Если раньше наш залог по недвижимости оценивали со ставкой 0,8%, то теперь это 0,5%.

— Ваша компания достаточно давно участвует в программе секьюритизации активов. Для вас это эксперимент или действенный инструмент для привлечения инвестиций? Расскажите, насколько этот опыт оправдал ваши ожидания.

— Очень оправдал. Главным отличием от стандартного банковского финансирования является то, что банк производит безликую оценку компании, его интересует размер залога, цифры, а с частным инвестором мы можем говорить на одном языке — предпринимательском. Именно это и обеспечивает схема секьюритизации. Наши консультанты привлекают различных инвесторов, рассказывают о нас, о наших показателях — и действительно, нашлись люди, которые видят нас, которые верят в нас и вкладывают в нас деньги. Я очень доволен нашим участием в программе и самим подходом, когда деньги — это всего лишь ресурс, который можно арендовать. Это очень приятный западный стиль работы.

— Участие в такой программе подразумевает прозрачность финансов и постоянную публикацию своих финансовых результатов? Для вас это не создало проблемы или перейти к такому подходу было непросто?

— Мы всегда были открытой компанией, поэтому никаких сложностей в этом вопросе у нас не возникло.

Команда и методы управления

— В рубрике «Управление финансами» мы всегда также уделяем внимание вопросам формированию команды. Расскажите, как вы участвуете в этом как руководитель.

— Наверное, у каждого руководителя есть интуиция, на которую он полагается, в том числе и во время подбора людей. Для меня это тоже важно. Конечно, на первых этапах кандидатов отбирает отдел кадров, проверяет необходимые профессиональные навыки, затем личностные качества. Когда эти люди доходят до меня, я провожу собеседование так, чтобы человек больше рассказал о себе: где рос, какие у него родители, что для него было важно в школе и т. д. Все, что нужно в профессиональном плане, мои сотрудники уже узнали — я пытаюсь понять, вольется ли человек в нашу команду. У нас в компании очень тесные, семейные отношения.

—То есть вы не возьмете на работу даже очень профессионального кандидата, если он не будет подходить вам как человек?

— Да. Мой опыт показывает, что не стоит жалеть о тех, кто от тебя ушел, или о тех, кого ты не взял, — нужный человек всегда найдется. Поэтому я очень ценю свою команду, они очень много делают, и я знаю, что каждый из них на своем месте.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

МАРИНА ГУЛЯЕВА, руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:

«Розничный бизнес – это ежедневный поток денежных средств,  для управления которым нужна система» - Изображение— Впервые герой нашей рубрики – генеральный директор и совладелец бизнеса. Очень приятно видеть, что в этой молодой и так стремительно развивающейся компании именно руководитель понимает, какое значение имеет система управления денежными потоками и рентабельностью, и сам принимает участие в ее создании.
Ведь часто бывает так, что на начальной стадии развития бизнеса владельцы сосредоточены исключительно на построении системы продаж или создании производства. Это приводит к тому, что при последующем быстром росте бизнес теряет свою эффективность – без адекватной системы управления и выстроенных процессов.
В этом интервью мы затронули важную тему отдачи от вложений. Это один из главных критериев принятия решений в бизнесе, в том числе и при внедрении систем управления. Во-первых, вы должны понимать, что деньги, которые вы тратите на создание системы и ее автоматизацию, – это не затраты. Это инвестиции, которые вы вкладываете в бизнес, в его прозрачность, его эффективность. А во-вторых, эти инвестиции имеют свой срок окупаемости – различный для разных компаний и разных стадий их развития.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ