Стандартизация продаж: «Здесь брошены орлы ради бройлерных куриц»?

Не секрет, что активные продажи были и остаются одним из главных каналов привлечения клиентов, особенно в текущей экономической ситуации. И один из наиболее главных вопросов, стоящих перед бизнесом, — как сделать личные продажи наиболее результативными? В этом вместе с экспертами разбирался «КС».

При рассмотрении ситуации возникает несколько вопросов: как обучить новых сотрудников и что делать, чтобы не хвататься за сердце, услышав переговоры ваших сотрудников с клиентом? Ответ давно известен: стандартизация системы продаж.

Пользу стандартизации можно считать очевидной: корпоративная технология, предусматривающая качественную проработку всех этапов продажи, специфику продукта и типовые возражения клиента, безусловно, позволяет намного быстрее обучить молодого сотрудника и уберечь от ошибок, связанных как с недостатком опыта, так и с недостатком компетенций. Кроме того, именно стандартизация процессов позволяет сделать бизнес действительно технологичным и масштабируемым. Казалось бы, все предельно ясно: стандартизация, стандартизация и еще раз стандартизация. Но что делать, если к вам попадает человек, и без того способный продать снег эскимосам?

Логично предположить, что в рамках жестких корпоративных стандартов такой человек может заскучать. Кроме того, многие исключительные «продажники» продают не благодаря, а вопреки каким-либо технологиям — на то они и исключительные. Или благодаря такому спектру всевозможнейших технологий, что уложить их в рамки каких-то стандартов практически невозможно. Итак, какой выход из этой ситуации видят сибирские предприниматели и топ-менеджеры?

«Стандартизация системы продаж однозначно должна быть в любой организации. Это правила игры как сотрудника с коллегами и руководителем, так и с клиентом. Это основа основ любого отдела продаж», — уверен управляющий директор компании «Росинсталавиа» (занимается торговлей и предоставлением в аренду вертолетов») Андрей Болоков. Однако он соглашается, что исключения из правил были, есть и будут всегда. «Поэтому мы подходим гибко к этому вопросу. Вплоть до изменения самих стандартов. Но стараемся частные случаи решать в ручном режиме», — поясняет Андрей Болоков.

Соглашается с пользой стандартизации (разумной и осторожной) и директор по B2Cфилиала «Дом.ru» (ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг») в Новосибирске Баир Аюшеев: «Продажи — гибкая и живая наука, которая сочетает в себе множество факторов. Клиент развивается, потребности изменяются, рыночная ситуация очень динамична, на нее влияют экономическая и политическая обстановка. Поэтому неправильно и невозможно на 100% стандартизировать процесс продаж, который будет универсальным каждый день и в любой ситуации. Есть база, общие принципы, в остальном — если менеджер может сделать что-то эффективнее, он делает. Если в дальнейшем мы видим эффективность изменений, то актуализируем стандарты и транслируем успешный опыт на всех». При этом он подчеркивает, что все ключевые бизнес-процессы описаны и стандартизированы, и важнейшие критерии успешной стандартизации — эффективность, основанная на успешном практическом применении стандартов, а также простота восприятия и использования стандартов.

Более гибко подходит к продажам директор новосибирского филиала телекоммуникационной компании «Авантел» Сергей Бойко. «С учетом того, что клиенты и их запросы достаточно уникальны, жесткая стандартизация системы продаж в нашем случае мешала бы действительно эффективной деятельности как нашей, так и клиентской. Поэтому мы обозначаем менеджерам отдела цели и принципы работы, а конкретные способы и инструменты по их реализации остаются на выбор сотрудника. Мы практически не ограничиваем сотрудников корпоративными стандартами продаж». Как подчеркивает собеседник «КС», важно отношение к клиенту и внимание, которое сотрудник ему уделяет. В остальном — полный простор для творчества. «Именно талантливым людям удобно работать в такой системе. Все модели и техники продаж, разрабатываемые в компании, носят в основном рекомендательный характер», — резюмирует Сергей Бойко.

Его поддерживает руководитель компании «АНСиб» (торговля полимерными красками) Лариса Милюшко: «Прежде всего и в компании, и при работе с клиентами, я считаю, самое важное — это доброжелательность, вежливое отношение, честность, быстрое решение запросов или возникающих проблем у клиентов. Это касается всех этапов работы с клиентами. В нашей компании демократический стиль управления, и для ее успеха необходимо доверять и делегировать полномочия». По ее словам, такой подход ценят не только талантливые продажники, но и все сотрудники.

Очевидно, что идея стандартизации во многом противоречит идее максимального раскрытия индивидуальных способностей и «продажных» талантов. И едва ли эксперты могут дать однозначный ответ, какой подход более правильный. Если вспомнить историю, то именно за счет жесткой стандартизации военного дела Римская Империя смогла завоевать большую часть доступного мира, создав лучшую по тем временам армию — римские легионы. Но легионы были разбиты варварскими племенами германцев и кельтов, презиравших стандартизацию и делавших ставку на личную доблесть.

Логично предположить, что компании, проявляющие лояльность в системе продаж, более приспосабливаемы и мобильны, но проигрывают в системности (а значит и в масштабируемости) и менее защищены от «увода» бизнеса. И так же логично, что на каждом этапе развития бизнеса будут свои потребности и приоритеты — возможно, на этапе стартапа стандартизация несколько преждевременна, но на этапе развития именно в ней может быть скрыт огромный потенциал для роста. Однако нет никаких гарантий, что стандартизация подойдет всем без исключений компаниям и продуктам.

«Если у вас типовой продукт и надо в короткое время нарастить его продажи, поставив их на поток, — чем стандартнее, тем проще вам будет с поиском людей и масштабируемостью системы. В ситуации, как у нас, когда важнейший показатель работы менеджера — лояльность клиента, а продукт не коробочный, жесткая стандартизация помешает и менеджерам, и клиентам», — поясняет Сергей Бойко.

Докручиваем гайки? Организация отдела продаж

Впрочем, насколько бы жесткими или лояльными ни были корпоративные стандарты, работа отдела продаж требует определенной организации. Одним из наиболее передовых решений на Западе считается трехуровневый отдел продаж, построенный по принципу мануфактуры Адама Смита. Задача первого этапа — выявить потенциально заинтересованных клиентов методом «холодного обзвона», чем занимаются наименее квалифицированные и наименее оплачиваемые сотрудники — новички и те, кого не жалко. Задача второго этапа — «прожать» тех клиентов, которые продемонстрировали общую заинтересованность, и этим занимаются наиболее сильные профессионалы. Важно то, что они не занимаются «холодной прозвонкой» и не ведут клиента в дальнейшем — на этапе работы с постоянными клиентами в дело снова вступают совершенно другие люди.

Главное преимущество этой модели не только в том, что на каждом этапе сотрудники, являясь «узкими специалистами», выполняют свою задачу лучше, но и в том, что за счет этой узкой специализации им намного сложнее уйти из компании. Те, кто занимается прозвонкой, не умеют «дожимать» клиентов, а те, кто отлично умеет «дожимать», уже отвыкли от «холодных звонков» и не имеют доступа к клиентской базе, поэтому не могут ее «увести». Те же, кто работают с постоянными клиентами, как правило, ценят стабильность и не слишком стремятся куда-либо уходить.

Очевидно, что идея стандартизации во многом противоречит идее максимального раскрытия индивидуальных способностей и талантов. И едва ли есть однозначный ответ, какой подход более правильный.

Однако в Сибири, как и в целом в России, эта система пока что не прижилась. Опрошенные «КС» бизнесмены имеют на это свое мнение.

Как поясняет Сергей Бойко,в его компании нет индивидуальных продаж: «Отдел разбит на группы по 3–4 человека. У группы общий план продаж и привязанная к нему система материальной мотивации. Поскольку в силу специфики рынка со всеми клиентами нужно выстраивать долгосрочные отношения, продажами и дальнейшим сопровождением клиентов занимаются одни и те же люди. Когда количество уже подключенных клиентов превышает возможности группы по их обслуживанию, берется новый человек и помогает уже опытным сотрудникам, как с текущей клиентской базой, так и с новыми подключениями».

Андрей Болоков описывает свою систему, в которой администратор «разводит» клиентов по специалистам (каждый специалист отдела продаж имеет свою основную специализацию — например, специализируется только на обучении, только на продаже воздушных судов и т. п.). При этом 50% продаж составляет входящий трафик, и 50% рабочего времени эти же специалисты посвящают «холодным звонкам». Каждый специалист ведет своего клиента от и до. «Мы позиционируемся в сегменте Luxury (обучение и продажа воздушных судов) и стараемся не передавать клиентов по рукам и уровням. Работаем по принципу одного окна. То есть клиент на данном этапе будет контактировать только с одним менеджером», — говорит Болоков.

Впрочем, здесь уже появляются специалисты, концентрирующиеся только на первичных клиентах, и работой с VIP-клиентами занимается сам руководитель.

Не разделяет идею трехуровневого отдела продаж и Лариса Милюшко: «Наша компания занимается реализацией полимерных порошковых красок, и круг наших клиентов обширен, от небольших полимерных участков до крупных металлургических заводов. Поэтому требования у клиентов разные: от «просто поставить необходимую краску» до разработки и производства спец. продуктов с индивидуальными требованиями. Поэтому, когда появляется новый клиент (сам позвонит, наш менеджер найдет), сначала с ним беседует наш более профессиональный менеджер или технический специалист, выясняют потребности, условия эксплуатации изделий, определяется уровень требований и сложности к запросам клиента. Исходя из этого решается, какой менеджер будет «вести» клиента».

«Не умеешь — научим, не хочешь — заставим»?

Но какой бы ни была структура отдела продаж и насколько бы жесткими ни были корпоративные стандарты, всегда остается вопрос: как обучить сотрудников?

Баир Аюшеев делится своей системой: «Год назад в компании была принята концепция обучения «10-20-70». Согласно ей сотрудник посвящает 10% усилий аудиторному обучению (тренинги, практикумы, вебинары, книги, статьи), 20% — совершенствует получаемый навык на основе обратной связи (в обсуждении с наставником, коучем, лидером, на основании оценки результативности), а 70% — учится, когда делает (самостоятельно выполняет задание, внедряет изменение, применяет практики, передает компетенции другим)».

В целом система обучения построена так, что на протяжении всей работы в компании сотрудник может повышать свой уровень и улучшать знание продукта. К примеру, для новых менеджеров продаж существует вводное обучение, после которого каждый из них передается наставнику, который совершенствует знания и передает свой опыт. Потом проводятся полевые тренинги, обучение на практике. Тренинги проходят регулярно, один-три раза в месяц. «У нас достаточный штат своих тренеров (в новосибирском филиале их двое), который удовлетворяет всем возникающим потребностям подразделений. Если требуемый навык или компетенция отсутствуют внутри компании, то мы ищем тренера, опыт которого подтверждает, что он уже справлялся с подобными задачами. Но такая необходимость возникает нечасто», — поясняет собеседник «КС».

Своими силами справляются и в «Росинсталавиа»: «Тренинги проводим не менее одного раза в месяц. Как правило, организуем собственными силами. Ожидая положительный результат от тренингов, необходимо учитывать следующее: текущее состояние отдела продаж, готовность менеджмента и рядовых сотрудников к переменам, квалификацию тренера и способ подачи материала, поддержку руководства после тренинга для внедрения всего нового. Только комплексный подход позволяет рассчитывать на положительные изменения в работе отдела продаж после прохождения тренинга», — отмечает Андрей Болоков.

Многие руководители, когда речь заходит о платном обучении, начинают рассуждать по принципу «Что если мы их научим, а они уйдут?». Есть и другой подход — «Что если мы их не научим, а они останутся?»

Не является поклонником типовых тренингов по продажам, проводимых сторонними тренерами, и Сергей Бойко: «Нашей компании не очень подходят существующие на рынке типовые тренинги по продажам. Как правило, они построены на принципе «впаривать и рыдать», а основное внимание уделяется техникам. Я же считаю, что в нашем бизнесе 90% успеха — это глубокое знание менеджером спектра продуктов и способность выступать для клиента консультантом и помощником в выборе решения. Поэтому основным способом передачи знаний у нас является обучение новых сотрудников более опытными. К счастью, наша групповая система мотивации сильно стимулирует этот процесс».

Также в компании выстроена система регулярных программ внутреннего обучения — в основном продуктовые и проводящиеся профильными специалистами. «Что касается внешнего обучения, мы практически не проводим недорогие и массовые тренинги. Они не показали значительной эффективности в наших условиях. У нас лучше работают тренинги по коммуникациям с серьезными специалистами, проводимые для малых групп. Мы финансируем их для самых успешных менеджеров — это является для них еще и дополнительной мотивацией. А они уже выбирают лучшие практики и делятся ими с остальными коллегами», — делится опытом собеседник «КС».

Впрочем, Сергей Бойко не отрицает, что при определенных условиях внешние тренинги могут давать хороший результат: «Часто бывает, что ожидания заказчика завышены — хочется волшебную таблетку, а тренеры предлагают каждодневную кропотливую работу. Тем не менее если заказчик и тренер способны тщательно согласовать и зафиксировать цели тренинга, при удачном выборе тренера шансы на успех весьма высоки».

Более радикального мнения придерживается Лариса Милюшко: «На нашем рынке прежде всего необходимо знать в тонкостях то, что продаешь, характеристики и техническую возможность замены одного продукта другим — сторонний тренер этого не даст. Обучение проводим своими силами, и результат обучения выше, чем если бы проводил сторонний тренер, т. к. он пришел и ушел, не беспокоясь, что будет после него, а мы учим для себя, для достижения больших продаж и прибыли». Из тех тренингов, которые действительно дают результат, она выделяет программы по командообразованию, позволяющие сплотить коллектив и выявить лидеров, и тренинги, направленные на раскрытие личного потенциала каждого из сотрудников.

Здесь затрагивается очень интересный вопрос: проработка личного потенциала сотрудника, что, казалось бы, напрямую с продажами не связано. Но именно от того, в каком состоянии находится человек — в частности, насколько он умеет вводить себя в нужное состояние, — зачастую зависит, насколько результативно он сможет применить какую бы то ни было технологию.

Кроме того, кому не известна ситуация, когда в обучение персонала вкладываются огромные деньги, а им — как об стенку горох? Или, что еще обиднее, когда человек действительно старается, а результата как не было, так и нет? В этом нет ничего удивительного — ведь все обучение проходит в большинстве случаев на уровне навыков. Но наши навыки зависят от убеждений и ценностей, восприятия собственной идентичности, в конце концов, того, что мы считаем смыслом своей жизни. И если какой-то навык не вписывается в структуру субъективного опыта, то хоть кол на голове теши, путем стандартного обучения изменить что-то трудно. Впрочем, для решения этой проблемы навык может быть смоделирован на основе специфики структуры субъективного опыта, но это уже совершенно другая тема и совсем другие технологии.

В завершение стоит сказать о том, что, пожалуй, у многих предпринимателей нет-нет да проскакивает шальная мысль: а стоит ли вообще обучать сотрудников, может, согласно теории естественного отбора, итак выживут сильнейшие? «Многие руководители, когда речь заходит о платном обучении, начинают рассуждать по принципу «Что если мы их научим, а они уйдут?». Мне видится более правильным другой подход — «Что если мы их не научим, а они останутся?». В кризис есть большой соблазн экономить именно на обучении — это ведь достаточно простая статья для экономии. Но я считаю, лучше экономить на чем-нибудь другом. В кризис конкуренция обостряется, и мобильность клиентов сильно растет: обученные и высокомотивированные сотрудники — именно то, что нужно для успешного роста практически любой компании», — резюмирует Сергей Бойко.