«В кризис в работе финансового директора на первый план выходит способность принимать непопулярные меры»

Генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева (слева) и финансовый директор ГК «Левобережное» Вячеслав Кривошеев
Генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева (слева) и финансовый директор ГК «Левобережное» Вячеслав Кривошеев

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами». Это серия интервью с финансовыми директорами сибирских предприятий из самых разных сфер бизнеса. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

В этот раз мы поговорили с финансовым директором одной из самых стабильных компаний Новосибирска в сфере девелопмента — ГК «Левобережное» — . Он рассказал о своем видении роли финансового руководителя на предприятии, об оценке эффективности работы финансового блока. Поделился опытом внедрения систем автоматизации управления бизнес-процессами. На встрече также была затронута тема кризиса в экономике и его влияния на текущие проекты компании.

ГК «Левобережное» (ООО «Левобережное») включает в себя компании, управляющие торгово-складским комплексом, универсальным розничным рынком и торгово-выставочными центрами мебели и отделочных материалов. Торговый Город «Левобережный» был первым в Новосибирске комплексом нового формата, который принято называть ритейл-парком. Датой его основания считается 1993 год. С 2002 года компания развивает сеть современных торговых центров. Последним по времени крупным проектом стал ТВК «Калейдоскоп» на площади Маркса, открытый в марте 2014 года. В настоящий момент торгово-складской комплекс «Левобережный» общей площадью 250 000 кв. м ежедневно обслуживает порядка 5 000 розничных и 1 500 оптовых покупателей.

Зона ответственности и система контроля

— Вячеслав Евгеньевич, «В кризис в работе финансового директора на первый план  выходит способность принимать непопулярные меры» - Фотографиядавайте начнем с главного: какие ключевые показатели ставит руководство вашей компании перед финансовым директором?

— Основной показатель, который перед руководством компании ставят учредители, — это выполнение годовых планов. По большей части все они выражены финансовыми показателями: прибылью, уровнем доходов, рентабельностью. Финансовый директор, ответственный за выполнение финансового плана, осуществляет контроль как по доходной, так и по расходной частям. Понятно, что по доходной части это влияние опосредовано, а вот что касается расходной — здесь мы должны контролировать поддержание того уровня рентабельности, который обозначен учредителями.

— Расскажите, кто находится в вашем управлении и помогает решать эти задачи?

— Финансово-экономическая служба, которая занимается планированием и контролем, работой с банками и страховыми компаниями. Также бухгалтерия и отдел информационных технологий. Подчинение ИТ-службы финансовому директору — это наше осознанное решение, потому что информационные технологии, как и финансы, являются кровеносной системой бизнеса, а для нас, с учетом того, что в компании есть удаленные офисы, их значение особенно велико.

Специфика работы компании — это новые строительные проекты, эксплуатация недвижимости, то есть девелопмент в классическом виде. С этим связано выделение в структуре отдельного сметно-экономического отдела, который также подчиняется финансовому директору и занимается подготовкой смет и контролем за строительными работами.

— Получается: чтобы сохранять заданный уровень рентабельности, необходима выстроенная система контроля. Расскажите об этом подробнее.

— Да, в компании сильно развита система финансового контроля, она распространяется на разные уровни, учитывает практически все показатели, все цифры. Все начинается с договорной работы, затем бюджетный контроль, когда составляются планы целесообразных затрат, которые принесут отдачу в будущем, и, наконец, фактическое выполнение бюджета. Контролируется выполнение финансового плана, имеются в виду не только объемный, но и постатейный контроль. Наши экономисты и сметчики контролируют технологию работы и другие показатели: правильность цен на любые услуги и товары, которые мы приобретаем, сметную стоимость по объектам, в которые мы инвестируем. Во всем — серьезное погружение в бизнес-процессы.

— Расскажите, как проходит у вас процесс бюджетирования. Компания живет по ежемесячному бюджету?
— Да, бюджетные комитеты у нас обычно проходят до 10 числа, когда мы анализируем данные за прошлый месяц и фактические начисления за этот месяц, потому что работаем по системе стопроцентной предоплаты. Соответственно, когда руководитель ЦФО приходит на комитет, у нас уже есть показатели текущего месяца, и мы можем вносить оперативные корректировки.

Было время, когда мы планировали переход на ежеквартальное планирование. Но в силу того, что ситуация на рынке довольно быстро меняется, остались на ежемесячном. Оно позволяет более оперативно влиять на результаты компании.

— Чтобы обеспечить такой уровень качества планирования и контроля, необходима автоматизация. Учитывая такую оперативность, в ручном режиме это очень сложно реализовать. Какие автоматизированные системы используются в компании?

— Вы правы, к тому же у нас достаточно сложная юридическая структура: несколько юрлиц, работающих на разных системах налогообложения. Бухгалтерский и управленческий учет у нас ведутся в 1С, частично на базе 1С автоматизирована и система электронного документооборота.

В настоящее время мы внедряем систему бюджетирования и управленческого учета на базе «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент». Сейчас идет тестирование, и думаю, что в первом квартале 2015 года мы запустим систему в промышленную эксплуатацию.

— Поделитесь, какие реальные эффекты от автоматизации получила компания?

— Самый очевидный эффект — это скорость принятия решений. Часто решения принимаются руководством в режиме совещаний, когда данные оцениваются очень быстро и нет не то что дней, лишних минут на их сбор и анализ. Мы получаем всю необходимую информацию из системы. И в этом смысле у нас достаточно большой уровень оперативности предоставления высшему руководству необходимой для принятия решений информации.

— Наверное, это также позволяет сохранять оптимальную численность сотрудников?

— Безусловно. Вообще один из принципов нашей работы — развивать бизнес, не расширяя штат. Особенности девелоперского бизнеса таковы, что одна управляющая компания может управлять несколькими проектами одновременно, за счет чего и достигается масштабируемость.

За шесть лет, в течение которых я работаю в компании, наши обороты выросли в несколько раз, объемы торговых площадей в управлении удвоились, и при этом штат финансово-экономической службы не изменился.

Что значит быть финансовым директором

— Вы работаете в ТД «Левобережное» уже долгое время. Расскажите, как вы вообще пришли в профессию финансового директора?

— Мое первое образование — техническое, специальность «Аудиовизуальная техника» в Институте связи. Это было непростое время, конец 90-х — начало 2000-х, тогда найти работу техническим специалистом было достаточно сложно. На третьем курсе меня заинтересовали экономические дисциплины, потом я попал на курсы бухгалтерского учета и нашел работу бухгалтером. К моменту защиты диплома у меня уже был опыт работы, и я решил продолжить развиваться в этом направлении. Сразу после получения первого диплома я поступил на экономический факультет НГУ.

После окончания университета меня пригласили в компанию «БрокерКредитСервис», занимался блоками бюджетирования, управленческого учета. Там же мне довелось заняться вопросами управления рисками, параллельно учился дистанционно по специальному курсу и внедрял теорию на практике, в системе риск-менеджмента в компании.

Позже был опыт работы в роли заместителя финансового директора в многопрофильном холдинге, финансовым директором в лесной промышленности, и вот последние шесть лет я работаю здесь.

— Имея такой опыт, расскажите, как бы вы описали суть профессии финансового директора?

— Изначально, когда должность финансового директора только появилась, до нее дорастали многие главные бухгалтера. В настоящее время, насколько мне известно, это происходит реже в силу особенности дисциплины бухгалтерского учета, она достаточно узкая. Роль же финансового директора в компании широка, ведется управление эффективностью бизнеса. Руководители функциональных подразделений, зачастую, отвечают либо за доходную, либо за расходную части бюджета. Финансовый директор же должен охватывать картину целиком, взглядом сверху, и предлагать высшему руководству способы повышения эффективности бизнеса как по отдельным направлениям, так и в целом.

Ведь учредителей интересуют не только абсолютные показатели. Их интересует, насколько бизнес эффективен, в том числе и для того, чтобы понять, сколько этот бизнес стоит. Многие подразумевают, даже если и не декларируют, продажу бизнеса. Нужно создать компанию, которая будет стоить больше, чем ее активы, это и есть добавочная стоимость бизнеса, которая достигается за счет повышения эффективности. Роль финансового директора и заключается в том, чтобы повышать стоимость бизнеса с помощью тех инструментов, которые у него есть.

— На ваш взгляд, какие компетенции нужно развивать финансовому директору?

— Считаю, в первую очередь, это ответственность. Часто приходится принимать решения и брать ответственность за достаточно объемные показатели, уровень ответственности здесь очень высок, и цена ошибки, соответственно, тоже. Также я бы добавил сюда уровень самодисциплины. Это человек, который сможет собственным примером мотивировать подчиненных, демонстрировать, как можно работать, с каким отношением приходить на работу. Работа финансового директора подразумевает постоянное взаимодействие с линейными руководителями, высшим руководством и подчиненными, часто приходится находить компромиссы между ними, поэтому крайне необходимы навыки эффективных коммуникаций.

В условиях кризиса

— Сейчас непростая ситуация в стране, экономике, многие предприятия оказались в очень сложной ситуации. Вячеслав Евгеньевич, ваш бизнес чувствителен к кризису, росту валют, санкциям?

— Скажем так, валютная составляющая здесь практически отсутствует. Конечно, она опосредованно влияет на ситуацию в российской экономике вообще, поэтому мы ее влияние ощущаем. Но наша выручка и все наши расходы номинированы в рублях, поэтому явного эффекта нет. Есть, конечно, отложенный эффект, который будет заметен в будущем — падение платежеспособности населения и снижение деловой активности. Если говорить о ситуации в российской экономике, я надеюсь, что эти кризисные явления мы переживем, и к концу следующего года произойдет восстановление экономики.

— То есть вы согласны с мнением, что кризис — это время возможностей?

— Определенные возможности есть. Надо сказать только, что они связаны не столько с кризисом, сколько с возрастающей конкурентной нагрузкой. На нашем рынке ощущается присутствие и давление федеральных сетей, но, как показывает практика, мы чувствуем себя достаточно уверенно в окружении федеральных монстров. Все это делает нас сильнее, а нашу работу интереснее.

— На девелоперские компании обычно сильно влияет ситуация в банковском секторе, строительство и девелопмент обычно очень активно используют заемные средства для своего развития. А как у вас?

— У нас низкая долговая нагрузка. Есть классический показатель — отношение долга к EBITDA, у нас этот показатель находится на уровне меньше единицы. Это говорит о том, что за счет текущей прибыли можно полностью погасить свои долговые обязательства менее чем за год. Запасы ликвидности позволяют нам снизить долговую нагрузку, однако мы рассматриваем новые возможные интересные проекты, нам будет интереснее вложиться в них, чем досрочно погашать кредиты.

— Новые проекты вы развиваете за счет собственных средств?

— Прошлый крупный проект — строительство ТВК «Калейдоскоп» — финансировался на 50% из собственных средств. Думаю, мы могли бы обойтись и собственными силами, если бы у нас не было другого проекта, в который мы вложили пока только собственные средства. До момента, пока не разработана детальная концепция проекта и не просчитана экономика, мы не привлекаем заемные средства.

— Завершая тему кризиса, скажите, как вы считаете, должен ли финансовый директор обладать навыками и опытом антикризисного управления?

— Да, должен, хотя обязательным требованием я бы это не стал называть, все-таки кризисные явления в экономике у нас то появляются, то исчезают. То, что мы сейчас называем кризисными явлениями, это, на самом деле, всего лишь спад. Кризисные явления — это когда у предприятия начинаются проблемы с платежами. Антикризисное управление, конечно, полезно, но если человек такую ситуацию уже допустил, то это говорит о его профессионализме.

В работе финансового директора в такое время, скорее, на первый план выходит такой навык, как способность принимать непопулярные меры. Это касается и сокращения издержек, и сокращения персонала. Повышение эффективности бизнеса может восприниматься в компании по-разному. То, что, с точки зрения учредителей, является повышением эффективности, рядовым сотрудникам может казаться ограничением их прав. Сокращение премиальных выплат, сокращение штата — это те меры, которые персонал компании никогда не приветствует, но это необходимость. Поэтому определенная жесткость в работе финансового директора должна быть.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Марина Гуляева, «В кризис в работе финансового директора на первый план  выходит способность принимать непопулярные меры» - Изображениесовладелец и руководитель Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:

— Сегодня мы публикуем последнее перед новогодними праздниками интервью в проекте «Управление финансами компании». Это совпало с крайне непростой ситуацией в экономике, которая оказывает негативное влияние на российский бизнес. Именно финансовому директору необходимо сейчас управлять ситуацией и спасать экономику и финансы предприятия.

В этой серии интервью финансовые директора сибирских компаний, профессионалы своего дела рассказывают о том, с помощью каких инструментов они справляются со своей работой. Как ведут планирование и учет, как смогли выстроить в своей компании необходимую систему контроля и какие личные и профессиональные компетенции необходимы сегодня финансовому директору. Думаю, их опыт полезен читателям сейчас и будет полезен в следующем году, в котором, скорее всего, сохранятся нынешние негативные тенденции.

Я поздравляю всех с наступающим Новым годом и хочу пожелать уверенности в завтрашнем дне, стабилизации курса валют и прекращения роста ставок по кредитам. И, конечно, несмотря на непростое время, — оптимизма, положительных эмоций и личного развития и роста, а также времени на отдых с родными и близкими!

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ