«Работа с банками усложняется»

Генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева (слева) и финансовый директор
Генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева (слева) и финансовый директор

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с финансовыми директорами сибирских предприятий из самых различных сфер бизнеса. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Какие задачи ставит перед финансовыми директорами руководство и как оценивает эффективность их деятельности? Как сами специалисты по финансам видят свою роль в компании, какие компетенции и качества считают важными в своей работе? Как на практике решаются вопросы автоматизации управления финансами? Зачем компании обращаются за аудитом и стоит ли это делать вместе с «большой четверкой»? На эти и другие вопросы и будут отвечать герои новой рубрики.

Цикл публикаций продолжает интервью с финансовым директором ООО «Фабрика ФАВОРИТ» ТАТЬЯНОЙ БАСОРИНОЙ. На встрече с МАРИНОЙ ГУЛЯЕВОЙ и главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ она рассказала о том, как санкции отразились на сбыте производимых фабрикой сыров, чем чревата текущая ситуация с ростом кредитных ставок у банков, а также об успешном опыте внедрения бюджетирования в компании своими силами.

ООО «Фабрика ФАВОРИТ» — один из крупнейших масложировых производителей Сибири. Основано в 1991 году под руководством Бориса Дегтярева, который остается бессменным руководителем предприятия. Компания включает в себя два завода: первый — масложировой, который ежемесячно выпускает не менее 400 тонн масложировой продукции, и второй — молочный завод, на котором производится множество сыров: плавленые пастообразные, колбасные, мягкие сыры. В штате компании работает около 200 человек. «Фабрика ФАВОРИТ» — одна из первых компаний в Сибири, наладившая производство итальянских сыров (моцарелла в рассоле, моцарелла для пиццы).

Путь до финансового директора

— Татьяна, расскажите, как вы пришли в профессию?

финансовый директор ООО «Фабрика ФАВОРИТ» Татьяна Басорина— В Хабаровске я закончила педагогический университет, но в этой профессии себя не видела. Поэтому пошла в планово-экономический отдел Амурского патронного завода «Вымпел». Там мне удалось поработать с системой учета, многие принципы которой в период становления рыночной экономики были утрачены, а ведь это была система, которая внедрялась годами, в ней были действительно продуманные и полезные вещи.

Когда приехала в Сибирь, видела себя только в бухгалтерии. Тогда еще не было понимания должности финансового директора как таковой, но я хотела быть именно руководителем — поставила себе такую цель и начала идти к ней с самых низов. Работала и бухгалтером материальной группы, и помощником главного бухгалтера. Поступила на заочное отделение Университета экономики и управления и одновременно с учебой прошла по конкурсу на должность главного бухгалтера одной из фирм в группе компаний «Натси». В тот момент один из собственников решил выйти из бизнеса — им был Вадим Елисеев. Так я оказалась у истоков формирования «ВЕлисеевского кондитерского дома». Прошла через период деления и формирования новой компании, мы буквально начинали с нуля: не было ни бухгалтерского, ни налогового, ни складского учета. Для меня это стало очень большим опытом.

Помню слова моего руководителя в ГК «Натси», которые она сказала, когда я села делать свой первый баланс: «Не переживай, я и из учителей делала главных бухгалтеров». Смешно, но ведь это как раз про меня.

— Так вы взяли первую ступеньку — стали главным бухгалтером. Что дальше?

— Какое-то время я работала главным бухгалтером кондитерского направления в кондитерском доме «ВЕлисеевский», а затем приняла решение двигаться дальше. Подала резюме и прошла по конкурсу на главного бухгалтера уже сюда, на «Фабрику ФАВОРИТ». Это было в 2006 году. Но уже через год я поняла, что на этой должности мне скучно, хочется большего. Еще через год так сложилось, что у нас освободилась должность финансового директора, и я предложила Борису Анатольевичу Дегтяреву (Б. А. Дегтярев — директор компании. — «КС») свою кандидатуру. Он меня поддержал, и с 2008 года я занимаюсь управлением финансовой группой.

В то время у нас еще было разделение: главный бухгалтер и финансовый директор были на одной горизонтали, и оба подчинялись непосредственно директору. Одним из первых моих предложений было объединить эти службы под единым началом финансового директора.

— Это интересный момент, ведь оба этих подхода существуют на равных. Почему вы выступили за объединение?

— Я знаю о том, как работают оба этих варианта, и из личного опыта, и на примере коллег. Когда два руководителя — главный бухгалтер и финансовый директор — не сходятся во мнениях, это в первую очередь вредит бизнесу.

Вот простой пример, который лежит на поверхности. Главный бухгалтер занимается бухгалтерским и налоговым учетом, его цель — обеспечить среднюю налоговую нагрузку на компанию, пройти проверки без замечаний и претензий. Конечно, каждый главный бухгалтер хочет, чтобы его работа была выстроена прозрачно и просто, и не хочет применять ПБУ 18. Но не задумывается над тем, что, сокращая налоговую нагрузку и не применяя ПБУ 18, портит показатели бухгалтерской отчетности, которая нужна для внешних пользователей — например, для кредитных организаций. Но если задуматься, то от применения ПБУ 18 хорошо всем: низкая налоговая нагрузка, красивая бухгалтерская отчетность.

Обе эти должности предполагают лидерские качества, отстаивание своей позиции. Для бизнеса ничего хорошего в этом нет.

— Получается, что по вашей инициативе структура была изменена, и главный бухгалтер теперь находится у вас в подчинении. Кто еще входит в ваш отдел?

— Мы не раздуваем штат, я стремлюсь к оптимизации и автоматизации работы. Сейчас у нас работает бухгалтерия из трех человек, один человек занимается казначейством, плюс у него в подчинении бухгалтер-кассир и экономист.

— Всего три человека в бухгалтерии — это редкость! И само по себе тоже хороший показатель качества работы. Как правило, штат бухгалтеров колеблется от пяти и до пятнадцати человек.

— Три человека — численность, которая не менялась у нас с тех пор, как я пришла. А ведь за это время компания увеличила валовый доход почти в три раза! Повторюсь, что я всегда за максимальную оптимизацию организации нашей работы. Так, например, я стремлюсь не допускать большого количества юридических лиц, а выбирать более оптимальную юридическую структуру. Знаю, что многие коллеги со мной не согласятся, но здесь стоит учитывать не только налоговую нагрузку. Посчитайте трудозатраты и бухгалтерии, и финансовой службы. Сравните сроки рассмотрения заявки, которую подаете в банк, — когда надо рассчитать балансы от всех юридических лиц. Все это ложится на плечи экономистов.

— Татьяна, расскажите, какие задачи ставит перед вами директор? Какова зона вашей ответственности в компании?

— Сразу хочу оговориться, что я не отвечаю за такой показатель, как EBITDA. В нашем случае финансовый директор влияет на этот итоговый результат лишь в очень небольшой степени. В этом смысле со стороны моей службы очень важно вовремя предоставить директору достоверную информацию — о том, что намечается невыполнение показатели, и что именно на это влияет.

Передо мной непосредственно стоят следующие задачи: налоговая нагрузка, эффективность привлечения заемных денежных средств, отсутствие кассовых разрывов в краткосрочном периоде, выполнение план-факта по своему подразделению.

Бюджетирование своими силами

— Если говорить об инструментах управления финансами, которые вы используете, — что бы вы отметили в первую очередь?

— В 2008 году мы начали серьезно внедрять бюджетирование в компании. Эффект был колоссальным. Когда компания развивается быстрыми темпами, обязательно надо понимать, как ведут себя оборотный капитал, необоротные активы, какую отдачу они приносят. Внедрение бюджетирования очень облегчило управление.

— Я знаю, что вы внедряли бюджетирование своими силами. Расскажите об этом подробнее.

— Я сама очень серьезно погрузилась в эту тему, прослушала много семинаров, читала. В частности, книга «Бюджетирование шаг за шагом» компании «ИНТАЛЕВ» стала неким итогом, помогла мне упорядочить всю информацию и сделать ее полезной для компании. Сформировав собственное понимание темы, я не просто сказала топ-менеджерам, что теперь их жизнь усложняется и для моего удовольствия они должны составлять различные дополнительные таблицы, нет.

Я проводила беседу с каждым руководителем отдельно. Делала для них небольшие понятные модели: допустим, руководитель отдела снабжения влияет на запасы и кредиторскую задолженность. На простой схеме я показывала ему, как то или иное его действие повлияет на денежные средства или на финансовый результат.

На то, чтобы добиться этого понимания у каждого, ушло много времени, но я нисколько не жалею об этом. Теперь они сами обращаются ко мне: «Давайте я сейчас сделаю так — понимаю, что это отвлечет деньги, но себестоимость будет ниже. Только подскажите, сколько на данный момент стоят наши займы». Вот какие идут разговоры! И я считаю, что это огромный шаг вперед.

— Как теперь составляете бюджет?

— Для этого у нас собирается бюджетный комитет, на котором присутствуют почти все топ-менеджеры. Так они в первую очередь сами ощущают все затраты, а во-вторых, могут в момент обсуждения помочь директору принять правильное решение. У нас все собирается в Excel, четыре формы: баланс, отчет о финансовом результате, БДДС прямым методом и БДДС косвенным методом. Мы составляем бюджет на год и его ежемесячно корректируем, планирование идет по каждой SKU.

— И баланс в Excel составляете?

— Да, я считаю, что бюджет без баланса — это не управление. Мы же должны видеть не только денежный поток, но и то, как чувствует себя оборотный капитал. По крайней мере основные его составляющие: дебиторская, кредиторская задолженности, запасы.

— Неужели ваш коммерческий отдел не против планирования по каждой SKU, как обычно это бывает?

— Когда я пояснила, как влияют любые действия менеджера на денежный поток, все со мной согласились и поддерживают необходимость такого планирования.

— Удивительно! Обычно когда люди видят, как это трудоемко, то с неохотой воспринимают такие инициативы. Вы проделали такую работу, вас можно ставить в пример. А как у вас обстоят дела с автоматизацией?

— Директор поддерживает необходимость автоматизации, конечно, я тоже за. На данный момент у нас автоматизирован бухгалтерский и налоговый учет, также собираем факт управленческого отчета. Сейчас автоматизируем платежный календарь, и одна из главных задач здесь — сокращение трудозатрат.

Санкционный бонус

— Ваша компания занимается производством сыров, в частности, вы выпускаете моцареллу, поэтому в этом контексте нельзя обойти вниманием вопрос об отражении на вашей деятельности текущей ситуации. Санкции на ввоз продуктов как-то повлияли на вас? Если да, то как?

— Прежде всего хочу отметить, что идея производства свежих сыров родилась у нас гораздо раньше, чем вступили в силу санкции. Мы занялись этой темой еще в 2009 году. Приобрели хорошее оборудование и вышли на рынок моцареллы, сулугуни, копченых сыров.

Не могу сказать, что сейчас мы заметили резкий скачок продаж, однако увеличение есть. Это заметно по производству, которое с трехдневного цикла сейчас перешло на пятидневный.

Сейчас на нас выходят сетевые компании быстрого питания, которые используют сыры в своей рецептуре. Сети также стали более лояльны. Еще полгода назад нам было гораздо тяжелее в них пробиться, здесь играет роль и стоимость входа, и то, что очень долго рассматривались договоры.

— А если посмотреть на ситуацию с другой стороны, мы видим рост цен на доллар и евро. Может ли это ударить по вашей себестоимости или вы защищены?

— Если говорить о заемном капитале, то у нас он, главным образом, в рублях. Сами мы непосредственно за рубежом не покупаем, но некоторые наши поставщики покупают. Инфляцию, конечно, тоже никто не отменял.

— То есть все-таки готовитесь к повышению себестоимости продукции?

— Конечно. В этом очень помогает бюджетирование. Мы работаем с крупными поставщиками, которым не можем диктовать условия, и вынуждены подстраиваться под их ценовую политику. Но мы можем видеть, как это отражается на нашем бюджете, и планировать действия, которые можем в дальнейшем предпринять. Разумеется, мы работаем на конкурентном рынке и не можем повысить цены на продукцию сразу же после повышения цены на сырье. Однако мы четко отслеживаем взаимосвязи и уже в течение месяца можем принять решение о том, как поведем себя.

Банки и бизнес

— Татьяна, что вы можете сказать о своей работе с банками?

— Могу констатировать, что работа с банками усложняется. Мы работаем с двумя крупными банками — Сбербанком и Банком Москвы. Происходит следующее: если летом мы имели возможность привлекать кредиты под 10% годовых, то 15 октября в Сбербанке нам была озвучена ставка в 12,9%. А уже 16 октября, когда нам был выдан транш, она составила 12,95%. То есть ставка прирастает буквально каждый день.

Более того, непонятно, как планировать 2015 год — какую ставку закладывать. Я считаю, что даже 13% — это очень тяжелая ставка для бизнеса.

Кризис 2008 года был понятным: открыто говорилось о том, что ситуация сложная, ликвидность падает, не хватает денежных средств. Сейчас все молчат — и это молчание пугает. Остается полное непонимание ситуации.

Финансовый директор должен решить, какой выход предложить руководителю для своей компании. Задача, которую я для себя ставлю в первую очередь, — работа с оборотным капиталом. В частности, я выхожу к директору с предложением включить оборачиваемость в мотивационные показатели каждого топ-менеджера, который влияет на запасы, дебиторскую, кредиторскую задолженности.

— Задействуете ли вы альтернативные источники финансирования?

— Рубеж из малого в средний бизнес наша компания перешагнула совсем недавно, а малый бизнес никому не нужен, его финансированием занимаются только банки. В этом году мы рассматривали предложение о привлечении внешних инвесторов, но ставка в 16% для нашего продуктового бизнеса пока очень велика.

— Получается, что на следующий год вы поставили себе задачей снизить объем заемных средств за счет повышения эффективности оборотного капитала?

— Да, будем стараться сделать именно так.

Работа в команде

— Татьяна, у вас большой опыт работы, расскажите, пожалуйста, как вы набираете команду, какими критериями руководствуетесь?

— Я люблю работать с людьми, которые имеют активную жизненную позицию. Надо сказать, что мне везет — именно такие люди ко мне притягиваются. Также важны любознательность и, конечно, ответственность — в нашем деле все должно делаться очень четко и вовремя. Считаю, что люди с таким набором качеств приходят работать, а не просто отсидеть с восьми до пяти, чтобы пойти домой. Ценю обоснованные амбиции. Я сама амбициозна, и уверена, что именно это помогает двигаться вперед самому и помогать своей компании. Еще одно важное качество — умение меняться, воспринимать изменения извне и подстраиваться под ситуацию, идти в ногу со временем.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Марина Гуляева, генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

— Финансовый директор — это правая рука генерального директора, именно от его работы зависит очень многое в бизнесе. При этом в разных компаниях у финдиректоров могут быть разные зоны ответственности и разные инструменты, с помощью которых решаются задачи, поставленные перед ними руководителями бизнеса. Узнать о специфике такой работы из первых рук особенно интересно. Надеюсь, эта рубрика, ее герои и наши интервью будут полезны и опытным финансовым директорам, и начинающим карьеру целеустремленным специалистам.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ