«Правильные концепции всегда работают»

Ресторанный бизнес в России как никакой другой оказался потенциально уязвимым перед продуктовыми санкциями. Однако сами его участники не намерены опускать руки и находят пути выхода из сложившейся ситуации, не останавливаясь в своем развитии. О том, какие изменения претерпел ресторанный бизнес в текущих условиях, какие направления сейчас наиболее интересны для тиражирования в России и непосредственно в Сибири, на встрече с «КС» пояснил основатель и президент холдинга «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» МЕРАБ ЕЛАШВИЛИ. Также он рассказал, какие проекты в гостиничной сфере в регионе он планирует реализовать, а также о том, какие важные вопросы удалось решить российской ассоциации франчайзинга, главой которой он является.

«Г.М.Р. Планета Гостеприимства», основанная в 1997 году, — одна из крупнейших сетевых компаний на рынке фуд-сервиса России. В портфеле брендов компании представлены популярные российские и международные ресторанные марки: Sbarro, «Елки-Палки», Yamkee, «Маленькая Япония», «Восточный Базар», Viaggio, «Кофесто», LikeX, а также магазины «Кулинария» и точки питания в международных аэропортах.

На сегодняшний день компания объединяет более 300 ресторанов в России и за рубежом, включая собственные и по договору франчайзинга. Общая численность персонала компании составляет свыше 5000 человек. «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» ведет свою деятельность в более 50 городах пяти стран — России, Молдовы, Казахстана, Азербайджана и Чехии. Также компания обладает эксклюзивным правом на развитие международной сети Sbarro по франчайзингу в 30 странах — на территории России, в странах СНГ и Балтии, Центральной и Восточной Европы.

Президентом и основателем «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» является Мераб Бен-Эл (Елашвили), занимающий, в том числе посты председателя Наблюдательного совета компании, президента Российской Ассоциации Франчайзинга (РАФ).

В фокусе стратегических интересов компании — гостинично-ресторанный бизнес, недвижимость, дистрибуция, логистика, ритейл, услуги, сервис и интернет-бизнес.

Ресторанный бизнес

— Мераб Исаакович, как в целом вы оцениваете итоги первого полугодия для вашей компании? Удалось ли достичь желаемых показателей?

— Я перфекционист, и меня всегда что-нибудь не устраивает. Я все время хочу все большего и не бываю никогда полностью удовлетворен своими результатами. Однако в целом, принимая во внимание международную ситуацию, можно говорить о том, что все неплохо, и текущий бизнес работает нормально. В сегодняшних условиях многие игроки рынка предпочитают просто закрываться. А мы не останавливаемся в своем развитии, анализируем предоставляющиеся возможности, продолжаем открывать рестораны.

Многие смотрят на нас и думают, что мы правильно выбрали нишу и направление. Правда, рынок сейчас уже не тот, каким был в прошлые годы с точки зрения динамики роста. Сегодня нужно быть очень внимательным и гибким. Нет времени много думать, надо принимать решения и действовать. И конечно, нужно научиться говорить себе слово «нет». В бизнесе не оправданно «распыляться», стараясь везде успеть, надо быть очень нацеленным. Если все твои действия не дают нужного эффекта, то лучше на сегодня заморозить те или иные направления бизнеса. В рамках этой идеологии мы и стараемся двигаться.

— Как отразилась на деятельности вашей группы компаний международная обстановка и текущая ситуация в России с продуктовым импортозамещением? Стоит ли ожидать пересмотра меню и стоимости блюд?

— Очень плохо. И не на уровне компании, а в целом по стране. Я еще раньше ставил задачу перед моими сотрудниками о необходимости привлечения локальных производителей. Но хочешь — не хочешь, у нас не настолько развито сельское хозяйство, чтобы мы могли использовать, к примеру, овощи или фрукты, произведенные в нашей стране. Принципиально я был не против перейти на российское сырье еще до кризиса, но сейчас оно совсем не того качества и обладает не совсем правильной ценой. Когда на рынке присутствует жесткая конкуренция, то и качество, и цена устанавливаются на правильном уровне, так как всем есть что терять. Иначе участники рынка позволяют себе устанавливать свои правила игры.

Как ни крути, мы завязаны на импортных ингредиентах, поскольку у нас восемь разных концепций — от русской и итальянской до японской. Не сказать, чтобы мы слишком пострадали из-за санкций и не можем найти выхода из ситуации, но, безусловно, нам сейчас нелегко. У нас была выстроенная модель себестоимости, соотношение цены и качества. Сейчас и цена на продукты неправильная, и с качеством ситуация сложнее. Какие-то компоненты мы заменяем, завозим из других стран. Закупочные цены уже повысились из-за таможенных барьеров, но цены в ресторанах мы пока не пересматривали. Однако рано или поздно люди почувствуют на себе эффект от продуктовых санкций. Ведь если цены на сырье будут расти, мы тоже будем вынуждены отвечать повышением. На полках многих супермаркетов уже сейчас сложно найти отдельные виды импортной продукции. В настоящее время мы ведем активные переговоры по поводу поставок рыбы и морепродуктов, и надеюсь, что проблем с этими категориями товаров у нас дальше уже не будет.

— Как я понимаю, у вас есть как собственные заведения, так и франчайзинговые. Какое текущее процентное соотношение между ними?

— Примерно 70% всех заведений наши собственные, 30% приходится на франчайзинг. Мы осуществляем достаточно жесткий контроль за соблюдением стандартов бренда. Я не хочу, чтобы наш ресторан в Иркутске отличался от московского. Не важно, степь ли это, Камчатка или центр Москвы — везде для моих гостей должен быть один и тот же качественный продукт и высокий уровень сервиса. Гость не должен задумываться и разбираться в том, франчайзинговая это точка или наша собственная. Поэтому если партнер не соблюдает стандарты бренда, ежедневно не следит за качеством блюд и сервисом, то наше с ним видение путей развития расходится, и мы бываем вынуждены расторгнуть наши партнерские отношения.

Говоря о требованиях к партнерам, мы со своей стороны готовы поддержать региональных бизнесменов, имеющих потребность в старшем наставнике, который бы показал им, как эффективно выстраивать бизнес. Причем не обязательно, чтобы человек был из ресторанного бизнеса. Но он должен быть амбициозным и целеустремленным, желать развиваться дальше, а не просто заработать $10–20 тысяч, и довольствоваться только этим. Ведь мы тоже тратим силы, энергию и хотим, чтобы они конвертировались в результат. И поможем ему все сделать, понимая, что он тоже член нашей команды. Холдинг всегда оказывает всестороннюю помощь и поддержку всем своим партнерам, ведь они также члены нашей большой команды.

— По какому принципу вы выбираете, открывать ли в том или ином регионе заведение своими силами или по франчайзингу?

— В страны с сильной рыночной экономикой мы не заходим самостоятельно, а, как правило, используем франчайзинг. У нас был свой бизнес на Украине — в шести городах, около трех лет назад из-за кризиса мы закрыли и собственные, и франчайзинговые точки. Тогда в Украину мы завозили и муку, и сыр, все было импортным. Именно это и мешало бизнесу, так как если ты импортируешь, то необходимо иметь другие продажные цены. Для выживания мы должны были бы вести бизнес так же, как местные игроки, но я не захотел, ведь репутацию не купишь ни за какие деньги. Мы не смогли тогда выиграть конкуренцию, потому что не были готовы работать в «черную». Может быть, и слава богу, что так произошло, учитывая, что сегодня там происходит. Дай бог, чтобы там быстрее все стабилизировалось, потому что жалко украинский народ.

Однако этот опыт был не лишним. У нас открыты точки по франчайзингу в Азербайджане, Молдове, Казахстане. В Чехии у нас свой бизнес, мы сами им управляем. Но это не потому, что мне в Казахстане страшно, а в Чехии нет, просто так исторически сложилось. Мы рассмотрели Чехию как трамплин для развития сети ресторанов в Восточной Европе. Интересовались нашими франшизами и в Польше, и в Австрии, и в Болгарии, но у нас нет задачи продать их любой ценой неважно кому.

Что касается России, у нас нет четких критериев, согласно которым я бы, к примеру, открывал собственные заведения только в Санкт-Петербурге, а в Красноярске стал бы запускать только франчайзинговые. Все делается исходя из ситуации. У нас достаточно много точек в Сибири. Например, в Новосибирске мы представлены собственными заведениями, франчайзинговых нет. В Омске используем оба варианта. А в Красноярске, наоборот, есть только франчайзинг.

Я не ставлю задачу открыть завтра десять ресторанов именно в Красноярске. Ведь Россия настолько большая, богатая, и многие ее регионы обладают значительным потенциалом для развития. Поэтому когда к нам приходят предприниматели с предложением, мы смотрим, анализируем. Если есть амбициозный партнер, предлагающий жизнеспособный вариант сотрудничества, то почему бы и нет. Недавно, к примеру, мы продали франшизу в Иркутск, там уже есть две точки.

Если за 3–4 года я открою где-либо 50–100 точек собственными силами, то есть смысл концентрировать на них свое внимание, в противном случае затраченные временные ресурсы того не стоят.

— Какие форматы заведений в сфере общепита сейчас наиболее востребованы и перспективны, на ваш взгляд?

— Сейчас очень востребована кавказская кухня. Но, само собой, сохраняет свои позиции традиционная русская еда. Как и во всем мире, в России любят итальянскую кухню. Я всегда ее называл международной. Там есть все и для всех: для детей, для женщин, для тех, кто следит за фигурой, и, напротив, для тех, кто не столь трепетно к этому относится , а просто любит вкусно поесть. Поэтому итальянская еда всегда будет оставаться в тренде.

Значительные обороты набирает и азиатская кухня. Мы активно развиваем это линию. У нас уже около 30 таких ресторанов, и мы думаем, что это правильное и перспективное направление. Правда, там очень много разных ингредиентов были завязаны на импорте. Но славу богу, Азию нам пока не закрыли, и там сейчас все хорошо.

— С точки зрения доходности какие направления кухни вам в большей степени интересны?

— По опыту нашего холдинга могу сказать, что все восточные направления у нас являются доходными. Но, безусловно, чтобы выйти на необходимые показатели, требуется как минимум два года.

Если рассматривать бизнес с позиций возможностей масштабирования, то больше всего для этого подходят такие продукты, как пицца, бургеры. Не случайно в США только оборот бизнеса по пицце составляет 35 млрд. долларов (данные за 2013 год).

Говоря о перспективных направлениях с точки зрения бизнеса, очень большие надежды я возлагаю также на Китай. Но здесь не стоит абсолютизировать: у каждого направления свои сильные плюсы и минусы. Однако правильные концепции всегда работают. Не важно, о какой кухне речь. Но для этого должна быть нормальная и реалистичная бизнес-модель, всесторонняя ориентация на гостя, грамотный маркетинг.

Думаю, что в будущем в России появятся серьезные заведения в области китайского фастфуда, тем более что сейчас в стране много китайцев и в целом азиатов. Кроме того, с этим регионом у нас сейчас теплые отношения, так что, думаю, пассажиропоток увеличится. У этого направления определенно есть будущее, и ниша практически свободна.

— Какие у вас планы по развитию в Сибири? Какие бренды из вашего портфеля, на ваш взгляд, больше всего подходят для этого региона и больше всего соответствуют его потребностям?

— Сейчас в СФО работают 40 наших франчайзинговых точек, также есть и собственные заведения холдинга. В целом Сибирь — непаханое поле, там, безусловно, есть куда развиваться. Поэтому на этот регион мы очень серьезно смотрим, изучаем его и расширяем свое присутствие. В нашем портфеле очень много ведущих брендов, и они все подходят для Сибири. В частности, со «Сбарро» мы работаем достаточно успешно во всех городах региона. Так же хорошо работает сеть ресторанов «Восточный Базар». Причем если у нас в среднем по России выручка по «Сбарро» примерно на 20–30% превышает аналогичный показатель по «Восточному Базару», то в Сибири эти две величины находятся на одном уровне. Я связываю это с тем, что в вашем регионе любят мясо, а в меню «Восточного Базара» его традиционно много. Если говорить про другие бренды, то не так давно мы открыли по франчайзингу заведение Yamkee. Думаю, за три года мы должны открыть порядка 100 точек разных брендов.

— Линейка представляемых вами брендов недавно пополнилась новыми марками — LikeX, CrazyChicken? Будете ли выводить их в Сибирь?

— Пока сложно сказать. Когда запускаешь новый бренд, то это всегда отнимает много сил и времени. Если речь идет о построении сети, то это оправданно, но если об отдельно взятом заведении, то нет. Рынок в свою очередь сейчас диктует свои условия, и исходя из текущей ситуации нам бы стоило запустить пока только одну точку Crazy Chicken, а это нам не интересно. Поэтому заведения под этим брендом мы еще не открыли, хотя к запуску все уже готово, были даже взяты в аренду помещения. Думаю, что чуть позже мы вернемся к свои планам. Что касается LikeX, то пока у нас есть одно заведение в Москве, и я пока не знаю, продолжим ли мы дальше расширять эту сеть. Оставлять одну точку нам интересно, а насколько оправданно масштабирование этого направления на всю Россию, пока открытый вопрос.

Насколько нам известно, вы активно открываете заведения в российских аэропортах. Планируете ли в ближайшее время усилить свое присутствие в аэропортах Сибирского региона?

— Пока мы представлены в трех международных аэропортах Москвы — Внуково (итальянское кафе «Сбарро»), Шереметьево («Сбарро», ресторан ближневосточной кухни «Восточный Базар» и ресторан средиземноморской кухни Viggio, кофейня «Кофесто»), Домодедово (ресторан паназиатской кухни Yamkee, кафе «Сбарро», ресторан русской кухни «Елки-Палки»). Также наши заведения представлены в международном аэропорте Кольцово города Екатеринбурга («Елки-Палки», «Сбарро», «Восточный Базар»).

В ближайшее время открываем четыре точки во Владивостоке (два итальянских кафе «Сбарро» в стерильной и внутренней зонах аэропорта, а также рестораны ближневосточной кухни «Восточный Базар» и паназиатской кухни Yamkee). До конца года откроем ресторан «Елки-Палки» в стерильной зоне аэропорта Кольцово.

Во многие российские аэропорты мы не пошли, так как для нас это попросту невыгодно. Собственникам этих аэропортов есть к чему стремиться с точки зрения качества инфраструктуры, но при этом они думают, что могут уже сейчас запрашивать с потенциальных арендаторов высокие ставки за вход.

Но если условия будут разумными и цены выхода адекватными, то почему бы и нет. И в аэропорте Толмачево можем открыть рестораны, и готовы запускать заведения хоть в Новосибирске, хоть на Камчатке. Но отпечаток накладывает и общая ситуация в стране, которая отражается на покупательской способности населения. Если люди живут в психологически некомфортной обстановке и не знают, чего ждать, то будут меньше летать.

Гостиничный бизнес

— В своих более ранних интервью вы обозначили свой интерес к гостиничному и хостельному рынку. А в прошлом году как раз объявили о кооперации с молодым российским предпринимателем, основателем сети Bear Hostels Даниилом Мишиным. Чем вас заинтересовал этот рынок?

— Я считаю, что мы не зря вышли на хостельный рынок, и это верный путь развития. Безусловно, текущая международная ситуация наложила отпечаток на весь хостельный бизнес, вызвав падение иностранного туризма и как следствие спад заполняемости. Если в гостиничном бизнесе в среднем порядка 60% постояльцев являются иностранными туристами, то на хостельном рынке этот показатель составляет порядка 40%.

Для успешного и поступательного развития хостельного рынка требуются развитие внутреннего туризма, укрепление отношений между странами и дальнейший рост поездок. Я верю и надеюсь, что ситуация стабилизируется, все накопленные эмоции перейдут в здравый смысл, после чего весь гостиничный и хостельный бизнес продолжит свое развитие в России.

— По сути до вас этот рынок был разделен между небольшими игроками, стартаперами, и на нем практически не было ни одного крупного серьезного федерального игрока с устойчивой финансовой базой и амбициозными планами развития. Многие крупные инвесторы в какой-то мере не оценили возможности этого рынка. На текущем этапе оправдывает ли хостельный бизнес ваши ожидания или пока еще об этом судить рано?

— Конечно же, я ожидал немного большего. Мы рассчитывали активно расширять географию своего присутствия, открывать новые хостелы один за другим. Пока мы приостановили эти планы, но, к сожалению, лично от меня это и не зависит. Коренным образом повлиять на показатели заполняемости наших хостелов, учитывая международную обстановку, я не могу. Таким образом, нельзя утверждать, что хостельный бизнес приносит нам стабильный высокий доход, но из тех, кто сейчас работает сейчас в этом бизнесе, мы работаем эффективнее всех. И вот это меня вдохновляет.

— Как, по вашему мнению, может измениться конфигурация рынка с возможным грядущим запретом квартирных хостелов? Уйдут ли они с рынка или все останется как прежде, с учетом того, что будут разработаны различные методы обойти это ограничение?

— Если квартирные хостелы официально запретят, то, скорее всего, они никуда не денутся. Просто они не будут называть себя хостелами и уйдут в тень.

— Если говорить про Privet Hostel, который вы недавно открыли в Москве, то с точки зрения инвестиций это очень амбициозный проект. В то время как региональные игроки открывают хостелы за 2–3 миллиона рублей, в Privet Hostel было вложено более $2,5 миллионов. Планируете ли открывать такие проекты в других городах России, в частности, в Сибири?

— На мой взгляд, Privet Hostel — это совсем другой инфраструктурный уровень для тех 500–600 руб., которые платит там человек за жилье. По сути это не хостел в привычном для России понимании, а гостиница экономкласса. Я очень надеюсь, что международная обстановка стабилизируется, и к чемпионату мира по футболу в России мы сможем реализовать те планы, которые заявляли вместе с моим партнером Даниилом Мишиным.

— А в целом, на ваш взгляд, стоит ли ожидать укрупнения участников хостельного рынка, изменения расстановки сил на нем? Будут ли появляться крупные игроки?

— Сегодня мы находимся в такой ситуации, что люди не задумываются о новом бизнесе, главное для них — сохранить то, что есть. Чтобы бизнес давал какую-то эффективность в будущем, нужно не распыляться. Поэтому я не думаю, что в ближайшее время на рынок выйдет кто-то новый и крупный. Но вот небольшие хостелы могут просто физически закрываться, так как у них нет возможности маневрировать финансовыми ресурсами и дотировать этот бизнес за счет других источников в случае ухудшения ситуации. В целом же хостельный рынок будет развиваться и становиться более зрелым.

— Ранее вы еще объявляли о планах выйти на рынок придорожных комплексов-мотелей. Как вы продвигаетесь в этом направлении? Какие видите перспективы в этом сегменте рынка?

— Я вижу очень хорошие перспективы в этом сегменте рынка. Сейчас мы находимся в стадии анализа, изучения ситуации. Мы объезжаем разные участки. Необходимо выявить, на каких трассах, на каких километрах этих трасс сколько машин проезжает за фиксированное время, что на этих трассах уже есть, сколько готов человек потратить денег, каков средний чек, и т. д. Вся эта аналитика нам нужна для понимания того, насколько своевременно этим заниматься. То, что мы имеем сегодня, говорит о том, что не рано, но с текущей геополитической ситуацией возможно надо будет присмотреться повнимательнее. Вопрос требует детальной проработки, так как это серьезные инфраструктурные проекты со значительным объемом инвестиций. Мы уже определились, сколько в России должно быть придорожных комплексов и что туда должно входить. Надеюсь, что в итоге мы подберем правильные участки, чем сейчас и заняты.

— В данном случае вы планировали открывать мотели своими силами или при помощи франчайзинговых партнеров?

— Мы планировали строить не только сами мотели, но и придорожные комплексы, в которые входят магазины, рестораны, заправки, СТО. Тут все зависит от того, о какой трассе речь. У нас уже сейчас сформированы два проекта, но мы продолжаем анализ. Не факт, что мы будем делать все только своими силами. Вполне возможно и использование схемы франчайзинга.

Ассоциация франчайзинга

— Вы являетесь главой Российской Ассоциации Франчайзинга. Какие актуальные, важные вопросы, имеющие высокий приоритет для членов ассоциации, вам на практике удалось решить за время вашего членства в ней?

— В ассоциацию франчайзинга я пришел с коллегами из бизнеса около четырех лет назад. Мы решили объединиться, чтобы управлять этим сообществом, осуществлять там перемены, популяризировать этот вид деятельности. Ведь тогда около 90% людей вообще не знали, что такое франчайзинг и что он может дать для бизнеса.

За эти годы информированность о франчайзинге значительно возросла. Если рассмотреть объем публикаций об этом инструменте пять лет назад и сейчас, то это, как говорится, две большие разницы. Каждый год в разных городах России и за ее пределами мы осуществляли по 40 проектов. Проводили конференции, семинары, выставки, проделали колоссальный объем работы. Сейчас такой вид деятельности уже стал широко известным, и на этом зарабатываются значительные деньги, но тогда мы только рассказывали, что представляет собой франчайзинговая модель и какие возможности сулит.

Пожалуй, самое главное, что мы смогли сделать, — внести изменения в статью 54 ГК РФ, которая очень мешала развитию бизнеса и защите собственности. Поправки, инициированные РАФ и ставшие законом, существенно расширили полномочия франчайзеров. В договоры коммерческой концессии, которыми регулируются отношения в готовом бизнесе, стало возможным включать и периодические платежи, и паушальный взнос. Это устранило противоречие между российским законодательством и общепринятой международной практикой. Кроме того, франчайзер получил право на установление ограничений, которые объективно способствуют укреплению его сети. Нам удалось провести соответствующие поправки через Государственную думу РФ, и Дмитрий Медведев, бывший тогда президентом, подписал соответствующий закон. Второе принципиальное для нас «завоевание»: Роспатент, через который проводятся все договора коммерческой концессии, поднял два года назад пошлину на регистрацию почти вдвое. Нам удалось отыграть ситуацию. В правительстве прислушались к аргументам РАФ. Госпошлина снижена с 25 000 рублей до 13 500. Это очень существенно и для крупных правообладателей, заключающих сотни концессионных соглашений, и для франчайзи, работающих с «бюджетными» концепциями. Ведь иначе бизнес был бы просто вынужден уйти в тень, не став регистрироваться. А франчайзинг — это инструмент не столько для глобальных, сколько прежде всего для локальных игроков. Сегодня Министерство экономического развития РФ, с которым мы плодотворно сотрудничаем, рекомендует франчайзинг как оптимальную модель для поощрения предпринимательской активности в регионах.

Также мы реализовали для московского правительства программный комплекс для франчайзингового бизнеса в режиме «одного окна». Вы просто приходите в аккредитованный офис, как в магазин, выбираете желаемую сферу коммерческой деятельности, ориентируетесь по способам финансирования, получаете не только консультации, но и конкретную организационно-правовую поддержку. Сейчас в регионах России тоже думают о том, как реализовать такую же концепцию, чтобы облегчить задачу местным предпринимателям и позволить им быстрее, с меньшими рисками и потерями начинать свой бизнес.

Наконец, одной из ключевых проблем для развития франчайзинга является финансирование. Мы активно поддерживали Сбербанк в проекте «Бизнес-старт», инициировали аналогичные программы с другими банками. При этом задействуются различные механизмы. К примеру, фонд «Лайф Франчайзинг» предлагает не кредитование, а софинансирование предприятиям, начинающим работать по франшизе.

— Сколько сейчас членов в ассоциации франчайзинга? Как удается вести диалог с властью?

— В ассоциацию на сегодня входят более 70 компаний, более 200 ведущих брендов. Эффект от нашей работы заметен, с нами считаются. Я думаю, что нам есть еще что сделать. Есть огромное число направлений, работу в которых можно улучшить или каким-либо образом масштабировать.

Если посмотреть на глобальный рынок, то все равно доля франчайзингового бизнеса в России пока еще очень мала. Поэтому мы рассказываем всем о том, как франчайзинг работает на Западе, в Мексике, в Бразилии, объясняем это разным ведомствам и министерствам. Пользуясь случаем, хочу сказать спасибо всем тем, с кем мы сотрудничаем. Нас радуют отзывчивость, понимание и поддержка.

В целом я не ожидал, что за последнее время в России будут происходить такие перемены в сознании наших чиновников. Предпринимательство надо поднимать, усиливать, прислушиваться к нему. Потому что это основа всей экономики, тем более малого и среднего бизнеса. Это действительно происходит на практике, и я очень этому рад.

Просто если бы нам не помогали и не поддерживали, то мы бы, наверное, уже опустили руки и не занимались этим вопросом. У каждого из членов ассоциации есть свой бизнес, и каждый сосредоточился бы на его развитии, вместо того чтобы отвлекаться, тратить силы и время на решение институциональных вопросов. Когда ты пытаешься что-то сделать, и что-то, пусть и не все, тебе все же удается реализовать, то ты идешь дальше, продолжаешь бороться. А нам — предпринимателям — не интересно без борьбы.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ