«В перспективе в банке будут работать только три человека»

Начальник Управления ИТ банка «Взаимодействие» ЯКОВ ГЕМПЕЛЬ
Начальник Управления ИТ банка «Взаимодействие» ЯКОВ ГЕМПЕЛЬ

Любой банк априори можно считать ИТ-компанией, поскольку без информационных технологий сегодня сложно представить себе работу каждого финансового учреждения. Этот тезис в определенной степени еще раз подтвердил начальник Управления ИТ банка «Взаимодействие» ЯКОВ ГЕМПЕЛЬ, который встретился с генеральным директором «AT Consulting Сибирь» ДМИТРИЕМ ГОКОВЫМ и главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ, ответив на интересующие вопросы.

В рамках рубрики «Управление информационными технологиями» ИТ-директора сибирских компаний или представительств федеральных организаций в СФО от первого лица рассказывают о том, как у них строится деятельность в сфере ИТ, как не «обжечься» при выборе подрядчиков для разных видов работ, стоит ли, по их опыту, пользоваться независимым консалтингом и аутсорсингом в сфере ИТ, как на практике сформировать команду под проект и удержать сотрудников. Рубрика осуществляется в партнерстве с «AT Consulting Сибирь».

Банк «Взаимодействие» был основан известным бизнесменом Андреем Добровым и работает с 1992 года. До октября 2010 года банк работал под брендом «Белон». По данным «КС», в прошлом году Андрей Добров продал банк группе инвесторов, связанных с КБ «Пушкино».

Блиц

— Три ключевых вещи, которые ИТ могут дать бизнесу.

— Успех, удобство и продвижение.

— Три ключевых проблемы в управление ИТ.

— Люди, финансы, время.

— Три ключевых качества ИТ–директора.

— Терпимость, коммуникабельность, умение договариваться.

— Если оценить по десятибалльной шкале, то какова зависимость вашей компании от ИТ?

— Если говорить о конечном результате — получении прибыли, то все десять.

А. М. — Яков, для начала хотелось бы контурно очертить те бизнес-функции, в обеспечении которых участвует ИТ-департамент вашей компании. Итак, какова сфера ваших компетенций как руководителя ИТ?

Банк — это специфическая организация, в которой все вращается вокруг ИТ. Поэтому сфера ответственности достаточно масштабная: от поддержания мелкой инфраструктуры до обеспечения работоспособности офисов, включая «софт», которым пользуются все без исключения работники банка. ИТ-отдел должен обеспечить возможность каждого сотрудника организации выполнять свою работу.

В целом сферу компетенций ИТ-отдела можно разделить на сопровождающие функции и развитие бизнеса (дистанционное банковское обслуживание, банковские карты). Это два основных направления, которые полностью находятся в сфере ИТ. В первом случае мы имеем дело с внутренними клиентами, во втором — с внешними.

В работе мы используем как свои силы, так и ресурсы подрядчиков. Значительная часть работ связана с так называемым бэк-офисом — тыльной стороной банка. Но, на мой взгляд, со временем он практически исчезнет, так как станет полностью автоматизированным. В перспективе, по упрощенной модели, в банке будет всего три человека: председатель правления, который руководит организацией и отвечает за все, главный бухгалтер, в сфере компетенций которого правильное составление баланса, и ИТ–директор, который все передаст на аутсорсинг, и при этом будет непосредственно гарантировать функционирование всего того, что придумали председатель правления с главным бухгалтером.

Д. Г.: — Интересная модель.

— Это та модель, на которой я сейчас основываю свою магистратскую диссертацию в НГЭУЭ. Я заканчиваю обучение по направлению «Банк и банковское дело» и представляю в своей работе модель такого ИТ-банка. Знаете, есть такая книга «Банк 2.0»? Сейчас, правда, она уже вышла в новой редакции — «Банк 3.0», которую я, к сожалению, еще не читал, но тем не менее принципы везде одни. Существует два варианта развития банков: классический банкинг, который используют сейчас практически все, и так называемый Private Banking. Классический банкинг уходит от своего привычного вида, полностью автоматизируется, при этом в дальнейшем даже не будет существовать банкоматов и банковских карт. Банкоматы удобны, но они предоставляют только наличные деньги. Со стремлением властей нашей страны «обелить» расчеты «кэш» по максимуму уйдет, а значит, не будет наличных денег и как следствие банкоматов. Это касается и платежных терминалов, которые за последние два года в основном сошли на нет. По крайней мере рост отсутствует, и идет трансформация в другие форматы.

Кроме того, к примеру, те же NFC-технологии позволяют уже сейчас начать отказываться от карт, проводя расчеты через свои мобильные телефоны, например, это уже реализовано в метрополитене. Думаю, эта технология наберет обороты, но при этом будут иметь место существенные ограничения в зависимости от законодательства. Все мелкие расчеты и покупки в магазине перейдут на эти технологии либо появится что-то подобное. Для других расчетов останется банковская карта либо дистанционное банковское обслуживание. Хотя в принципе карта как таковая не нужна. Ведь в том же телефоне у вас есть интернет–банк, который позволяет вам осуществить все платежи и переводы. Это то, к чему все придет, и от этого никуда не деться.

Все эти факторы диктуют дальнейшие тренды развития банковского ИТ. Штат ИТ-специалистов в банках не будет расти, поскольку в этом нет необходимости. Вырастить своего ИТ-специалиста до должного уровня могут себе позволить только компании-гиганты, но даже Сбербанк работает с ЦФТ, несмотря на наличие собственного подразделения «Сбербанк технологии». Это еще раз показывает, что банковский софт должны создавать профессиональные ИТ-компании. Да, они могут не быть профессиональными банкирами, но у них есть профильные компетенции, которые они постоянно развивают.

На мой взгляд, в классическом банкинге все постепенно перейдет именно в виртуальную среду. В отличие от него Private Banking будет сохранять традиционные черты обслуживания — приходишь в отделение, общаешься с операционистом, чай-кофе и т. д. Но это будет, конечно, за отдельную плату.

А. М. — Возвращаясь к ИТ-департаменту, каковы показатели его работы, по которым он оценивается непосредственно в вашем банке?

— Все построено по классической схеме согласно ITIL (IT Infrastructure Library — библиотека инфраструктуры информационных технологий. — «КС») — системы поддержки с рейтингом, где сами пользователи непосредственно оценивают работу специалистов и видят всю статистику.

Первую и вторую линию мы закрываем своими силами, включая линию для внешних клиентов (вопросы, связанные с работой ДБО и банковских карт). Третья линия у нас передана на аутсорсинг, включая фриланс. В целом тяжелые разработки мы отдаем на аутсорсинг, потому что обеспечивать наличие в своем банке такого рода ресурсов довольно накладно, да они и не требуются для бизнеса на постоянной основе.

То же самое касается и сопровождения техники. Основное мелкое «железо» мы обслуживаем сами, а что касается наших серверов, дата-центров, то, естественно, речь идет о внешних подрядчиках. При покупке ЦОД заключается соответствующий договор на поддержку и покупается гарантия.

Д. Г.: — Довольны ли вы работой ваших партнеров по аутсорсингу, ваших подрядчиков?

— Да, доволен. Возможно, это происходит в силу того, что при современном развитии технологий никто не продает «кота в мешке», и известно, что и как будет работать.

Мы используем продукцию известных вендоров с гарантированной работоспособностью. Конечно, если возникают проблемы с функционированием системы, то обычно всегда помогают наши поставщики. Может, это, конечно, особенность только тех поставщиков, с которыми работаем мы, но тем не менее у меня нареканий не возникало.

А. М.: — По каким критериям вы выбираете подрядчиков по разным видам работ?

— Естественно, один из основных критериев — это, пожалуй, известность либо наличие предшествующего опыта по взаимодействию с компанией. Если представитель подрядчика — наш персональный менеджер — переходит из одной организации в другую, то мы в основном следуем за ним, меняя подрядчика. Хотя не всегда, конечно, но это немаловажный фактор. Мы привыкли общаться непосредственно с нашим менеджером, он знает, что нам нужно, и как это сделать, поэтому это удобно.

Д. Г. — Расскажите о ваших текущих проектах.

— Сейчас у нас в работе масштабный проект, как мы любим шутить — «перестраховка на случай ядерной войны». Мы разворачиваем резервный ЦОД на аутсорсинге, то есть во внешнем «облаке». Накануне у нас состоялась первая репликация. Дай бог, чтобы нам не пришлось всем этим воспользоваться. Наш текущий ЦОД вполне обеспечивает все запросы, которые к нам предъявляет бизнес, и позволит развиваться с запасом. Мы произвели существенный апгрейд в начале этого года. Думаю, года на три в перспективе мы закрыли свои потребности.

В «облаках»

А. М.: — В целом, если обратиться к теме «облачных» технологий, в каких областях вы их используете и насколько интенсивно?

— При работе с «облаками» надо учитывать такое понятие, как банковская тайна. Да, она гарантируется, подписываются соответствующие соглашения, но мы понимаем, что это не столь надежно. Тем не менее ситуация приходит к тому, что многие банки не имеют своего ЦОДа, они все берут в аренду. Получается «облако в штанах». Тем не менее, как и большинство других банков, мы к этому еще не до конца готовы.

Также, говоря об использовании «клауда», могу сказать, что мы используем сервис ДБО-Faktura.ru от ЦФТ — это вообще полностью «облачный» сервис. Мы можем не работать сутки, у нас могут отключить свет, но платежи наших клиентов будут осуществлены, хотя и с небольшим запаздыванием, тем не менее они никуда не потеряются, и если наш клиент имеет возможность зайти в Интернет, то он осуществит свой платеж.

Д. Г. — Наверняка у вас есть «облачная» CRM-система?

— CRM у нас как таковой нет. Дело в том, что, как правило, все банковские системы строятся в таком виде, что они позволяют видеть необходимую аналитику по клиенту практически на экране операциониста, который работает во фронт-офисе. В большинстве случаев он видит то, чем пользуются клиенты, а вся более широкая аналитика в виде отчетов доступна всем заинтересованным в этом подразделениям.

В CRM сейчас активно внедряются клиентоориентированные интерфейсы. Да, в каких-то случаях это удобно, но для этого опять же должны быть подготовленные специалисты во фронт-офисе, которые умеют грамотно продавать, основываясь на данных, которые они видят. Это не специалисты с операционным подходом. То есть, условно говоря, приходит клиент и говорит, что ему нужна такая-то операция. Ему отвечают: «Да, вот вам операция». Операцию произвели, клиент ушел, но ничего нового ему не предложили. Для внедрения CRM изначально должна быть перестроена технология продаж от лица сотрудников фронт-офиса.

Д. Г.: — На самом деле, думаю, выиграет тот, кто начнет первым внедрять «облака», потому что это сделает его бизнес более гибким, пока другие раздумывают. С точки зрения конфиденциальности уверяю вас, что в «облаках» сложно что-либо найти. Есть примеры, когда следственные органы пытались снять информацию с ЦОДа, но это оказалось абсолютно нетривиальной задачей. Это намного сложнее, чем просто прийти в ваши серверные и повыдергивать ваши диски…

— Да, мы понимаем это. Так мы рассматривали вариант аренды облачного ИТ-сервиса от ЦФТ, но там поставщиками был предоставлен типовой набор функций, который предполагает их программное обеспечение. Им было бы проблематично предоставить нам большую гибкость, возможность внесения изменений с сохранением соответствующего уровня поддержки. То есть мы бы не имели права вносить изменения, не согласованные с поставщиком, такой вариант нас не устроил.

Резервный ЦОД мы сделали в «облаке», здесь мы арендуем просто ресурсы для разворачивания резервной копии нашей ИТ-инфраструктуры. В случае смены местоположения головного офиса мы переедем полностью на «облачный» сервис, пока же используем собственную инфраструктуру. Да, конечно, у такого подхода есть свои минусы — например, в жару нужно следить, чтобы ничего не перегрелось и не «упало», чтобы не «отрубили» питание и т. д. Это наша головная боль. Существуют также определенные юридические нюансы, могут возникнуть вопросы с Центробанком. Хотя на этом фоне, например, Экспобанк полностью находится на аутсорсинге.

Персонал

А. М. — Как вы выстраиваете отношения с персоналом? Сколько человек у вас сейчас работает в ИТ-департаменте?

— Подразделения, которые у нас занимаются ИТ, разделены на два блока. Для того чтобы не было пересечения интересов, существует отдел банковских технологий, который переводит на язык ИТ то, что хочет бизнес. Это подразделение также подчиняется куратору по ИТ, но не входит в состав управления ИТ. Соответственно, управление ИТ является исполнителем и состоит из трех подразделений, в каждом из которых задействовано от одного до трех человек. Среди них сотрудник, коммуницирующий с Центробанком, специалист по эквайринговым устройствам, системный администратор, эникейщик и разработчик, который покрывает вторую линию, плюс я, «играющий тренер».

В банке «Взаимодействие» я работаю три с половиной года, и за это время численность подразделения ИТ я только сокращал.

Д. Г.: — Это правильный тренд. К сожалению, многие ИТ-директора считают, что чем больше у них персонала, тем лучше.

Я думаю, со временем вообще произойдет переход к схеме с одним штатным сотрудником. На данный момент текущий состав подразделения ИТ покрывает потребности нашего бизнеса. Может, это происходит не с той скоростью, как хотелось бы, но согласно тем возможностям, которые может позволить себе банк.

Д. Г.: — Какой у вас сейчас уровень текучки. Какие подходы вы используете для мотивации персонала?

У нас крайне маленькая текучка, практически нулевая. То есть может поменяться один человек в год. Мы используем классическую схему мотивации. Это фиксированная зарплата плюс премирование по результатам завершения проектов. Все изменения мы ведем по проектному принципу. Все зависит от степени важности проекта, от заинтересованности бизнес-заказчика.

Личный вклад

Д. Г.: — А есть ли у вас какой-либо проект, которым вы лично очень гордитесь?

— Да, этот проект закончился год назад, но его результатами банк пользуется и в настоящий момент. Речь идет о запуске проекта международных банковских карт. Может, сейчас это не столь актуально, но когда я пришел работать в банк «Взаимодействие», мы использовали только «Золотую Корону», то есть всецело «сидели» на ЦФТ. Но ситуация показала, что инфраструктура для этой платежной системы не развивается. Использовать эту карту помимо того, чтобы снимать с нее зарплату в банкомате, было негде. Несмотря на все плюсы, которые есть, интерес к «Золотой Короне» очень сильно падал. Естественно, советом директоров было принято решение запустить проект по международным банковским картам, и мы инициировали процесс вступления в MasterCard. Соответственно, весь проект по вступлению в международную платежную систему, по запуску банковских карт прошел под моим руководством. Для меня это был интересный проект, потому что хотя я ранее и участвовал в такого рода проектах, я никогда не делал этого от начала до конца.

Д. Г.: — Если выйти за рамки ИТ, то чем вам нравится заниматься? Какое у вас хобби?

— Помимо ИТ, я увлекаюсь строительством. Если совсем кратко, то речь идет о быстровозводимых панельных домах по канадской технологии. За свои 34 года я построил уже второй дом. Первый успешно продал в прошлом году, а вот во втором доме уже точно буду жить. Осталось только построить в этом году баню, и тогда уже точно будет все отлично.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ