«ИТ не участвует только в автоматизации уборки территории»

«КС» продолжает рубрику «Управление информационными технологиями». В ее рамках ИТ-директора сибирских компаний или представительств федеральных организаций в СФО от первого лица рассказывают о том, как у них строится деятельность в сфере ИТ, как не «обжечься» при выборе подрядчиков для разных видов работ, стоит ли, по их опыту, пользоваться независимым консалтингом и аутсорсингом в сфере ИТ, как на практике сформировать команду под проект и удержать сотрудников. Рубрика осуществляется в партнерстве с «AT Consulting Сибирь».

На этот раз героем публикации стал директор по ИТ группы компании «Посуда-Центр» ДМИТРИЙ ЗАУЗОЛКОВ, который встретился с главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ и генеральным директором «AT Consulting Сибирь» ДМИТРИЕМ ГОКОВЫМ и ответил на интересующие вопросы.

— Используете ли вы в своей деятельности услуги консалтинга?

— Да.

— На ваш взгляд, аутсорсинг в области ИТ экономическая оправдан?

— Является ли ИТ инструментом повышением эффективности деятельности компании?

— Используете ли вы «облачные» технологии?

— Если считать наш хостинг, web-хостинг, то да. В полной мере нет.

— Стоит ли оценивать эффективность ИТ-подразделения в деньгах?

А. М.: — С позиции иерархии, вашим непосредственным начальником является генеральный директор компании?

— Непосредственно я подчиняюсь исполнительному директору.

A. М.:— Какие вопросы находятся в сфере ваших компетенций как директора по ИТ?

— Если ответить шуткой, то отдел ИТ не участвует только в автоматизации уборки территории. Таким образом, мы задействованы во всех сферах деятельности компании: закупках, сбыте, финансах, маркетинге, управлении персоналом, аналитике, кассовом обслуживании и т. д.

Д. Г.: — А вы проводите оценку того, сколько стоят эти функции?

— Нет, не проводим. Часто говорят, что служба ИТ должна работать как бизнес-подразделение. Каждую функцию, в которой участвуют ИТ, нужно переводить в деньги, перед тем как осуществлять какую-то автоматизацию. Не скрою, такого рода мысли у нас есть, но с нашей стороны на данном этапе это был бы не совсем эффективный способ потратить рабочее время.

Д. Г.: — Насколько высокая у вас текучка персонала? Устраивают ли компетенции ваших специалистов и компетенции входящих кандидатов? Как вообще вы управляете лояльностью сотрудников?

— Если мы говорим про текучесть основного нелинейного персонала, то она у нас близка к нулю. За восемь лет мы потеряли лишь одного человека. Если речь идет об инженерах, то среди первой линии поддержки уровень текучки составляет порядка 8–10%. Если рассматривать качество кадров, то оно сейчас достаточно низкое. Когда приходят соискатели на вакансию в отдел информационных технологий и не знают, сколько будет два в нулевой степени, то мы считаем, что с ними нам не по пути. С другой стороны, если на собеседование приходит человек, у которого горят глаза, и он говорит: «Ребята, я только окончил институт, ничего не знаю, но очень хочу научиться», — мы его возьмем. К сожалению, за всю историю пришло лишь два таких человека. Большей частью приходят молодые, но уже какие-то уставшие люди, без огня, без искры в глазах. Бесплатный совет для кандидатов: приходите на собеседования с заинтересованными, горящими глазами.

Д. Г.: — Да, согласен. Это так называемое поколение «Y». Их надо иначе мотивировать. Кстати, а как вы мотивируете своих сотрудников?

— Я недавно разговаривал со своими сотрудниками. Зашел и задал им простой вопрос: «Скажите, что вас вообще здесь держит? Берем за 100% ваше желание работать в нашей компании. Из чего состоят эти 100%?». В итоге порядка 70–80% веса — это заработная плата. Около 20–30% — это действительно интересная работа. Когда ты работаешь в крупной компании, например, системным администратором, то обладаешь реальной возможностью пощупать настоящее «железо», современные технологии. Это интересно для специалистов. Наконец, 10% веса — комфортный климат внутри коллектива. Сотрудники, успев поработать во многих компаниях, не встречали в других местах такой дружной команды, и это немаловажно.

А. М.: — Каких принципов управления вы придерживаетесь?

— Я называю это «управляемой демократией». Должны присутствовать определенные рамки, внутри которых можно двигаться вправо-влево.

А. М.: — По какому принципу вы выбираете подрядчиков на разные виды услуг? Как оценить риски подрядчиков?

— Мы изучаем рынок и формируем Топ-3 потенциальных подрядчиков: смотрим на количество реализованных в нашей области проектов, а также смежных. Грубо говоря, если компания работала с «Газпромом», реализовав с ним 180 проектов, но при этом ни одного в сфере ритейла, мы, скорее всего, не будем рассматривать такую компанию. Важна специфика отрасли. Мы обращаем внимание на количество специалистов, их опыт, послужной список. Также мониторим СМИ, в том числе на предмет того, были ли судебные разбирательства с этой компанией. Далее организуем встречу, и если уже на ней, еще до подписания контракта, мы не можем найти общий язык с представителями компании, то это означает, что дальше будет еще сложнее, и тогда мы вовремя говорим «стоп». В нашей практике были случаи, когда сразу же после первых встреч мы понимали, что не сможем работать в будущем с тем или иным подрядчиком.

Д. Г.: — В каких областях ИТ вы используете услуги консалтинга? Как и в чем считаете его эффективность?

— Активное использование консалтинга у нас началось перед внедрением системы SAP, которая пришла на смену «1С», использовавшейся тогда в компании. Программное обеспечение «1С» часто «затачивается» под бизнес-процессы компании, в случае с SAP, которая включает в себя best practice со всего мира, наоборот, бизнес-процессы компании подстраиваются под систему. Мы понимали, что еще на подготовительном этапе нужно провести соответствующий реинжиниринг бизнес-процессов для того, чтобы во время самого внедрения не отвлекаться на эти моменты и провести его максимально легко и быстро. Мы долго присматривались к системе SAP, и когда приняли решение о последующем внедрении, то первоначально привлекли консалтинговую компанию для проведения реинжиниринга.

SAP как конструктор Lego — можно собирать до бесконечности, на это не хватит всей жизни. В первую очередь поставили перед собой задачу перевода на SAP следующих блоков — управление мастер-данными, планирование, логистику, финансы, бизнес-аналитику, модули интеграции. В целом проект по реинжинирингу бизнес-процессов занял порядка трех месяцев, внедрение — чуть более шести месяцев. В 2011 году был проведен реинжиниринг бизнес-процессов, а в 2012-м выполнен проект по внедрению SAP.

Д. Г.: — Хотелось бы более плотно затронуть тему аутсорсинга. Из своей практики я сталкиваюсь с тем, что зачастую представители компаний просто не умеют правильно считать свои затраты, и из-за этого отказываются от аутсорсинговых проектов. Какова ваша позицию по этому вопросу? Почему вы используете аутсорсинг? Тем более что любой аутсорсинг — это риски с сохранностью, конфиденциальностью данных.

— Сразу скажу, чтос данными это не связано. Наш переход к аутсорсингу был обусловлен исторически. Когда я пришел в компанию, каждый филиал, который открывался в то время, имел в своем штате системного администратора, но утилизация его рабочего времени была крайне низкой. Если он приходил утром и час занимался какой-то работой, то потом его даже нечем было нагрузить, потому что в каждом филиале использовалось порядка 15–18 компьютеров плюс оргтехника, это крайне низкое количество оборудования, которое может обслужить один системный администратор при правильном подходе.

Перед привлечением аутсорсинговой компании мы оценили зарплату каждого системного администратора и вышли таким образом к показателю приемлемой абонентской платы. Это достаточно простой способ, но нам нужно было от чего-либо отталкиваться. На первоначальном этапе мы искали компании, которым можно было бы отдать сопровождение ИТ в каждом из городов, где это необходимо, но в один прекрасный момент поняли, что управлять всей этой массой подрядчиков будет тяжело, поэтому мы и решили выйти на федеральную компанию, которая в одном лице «закроет» нам услуги в этой области.

А. М.: — Таким образом, сколько городов у вас охвачено?

— Сейчас у нас 41 город и 51 филиал. Мы вышли на компанию, с которой проработали примерно два года. Договоренность была такова: мы платим только за вызовы. Наша задача была направлена в том числе на снижение количества вызовов и увеличение эффективности. Мы закупали различное профессиональное оборудование с расчетом на то, чтобы все вопросы можно было решать удаленно. В крайнем случае, только если нужно поменять жесткий диск, память или что-то еще, мы обращались к подрядчику. Количество вызовов было не очень большим, скорее штучным. В итоге прошло время, и компания-аутсорсер сказала, что с нами не очень интересно работать на прежних условиях, огласив определенную сумму за абонемент. Нас это не устроило, мы стали искать нового подрядчика и нашли его. С ним мы проработали тоже, наверное, порядка двух лет, по прошествии которых обоюдно пришли к необходимости абонентской платы, иначе подрядчику тоже было не интересно поддерживать нас. Как бы то ни было, при планировании своей деятельности аутсорсинговая компания рассчитывает на определенное количество заявок и планирует загрузку своего персонала. В итоге сейчас работаем по схеме с минимальной абонентской платой, она небольшая, и нас это устраивает.

Д. Г.: — Устраивает ли вас качество аутсорсинговых услуг? Как вы его измеряете?

— Да, устраивает. Критерий простой — реализованность поставленных задач, отсутствие повторных обращений.

Д. Г.: — Как информационные технологии участвуют в вопросах повышения лояльности клиентов? Есть ли совместные с отделом маркетинга текущие проекты в этом направлении, какие-то особые «фишки»?

— Как мы любим говорить, порядка 50% своих клиентов мы знаем в лицо. Компания генерирует достаточное количество маркетинговых акций для своих покупателей, но так как система лояльности находится на аутсорсинге, в рамках работы отдела информационных технологий сталкиваемся с ней лишь частично. В основном поддерживаем связь с процессинговым центром, дорабатываем ПО для интеграции, решаем мелкие технические инциденты.

Если говорить про способы продвижения, то приведу простой пример. У Сбербанка есть своя программа лояльности. Посчитав эффект от вступления в эту программу, в свое время мы решили, что было бы неплохо вступить в нее одними из первых. Можно было быть тысячным партнером и располагаться на последней странице рекламного буклета, но мы приняли решение в числе первых, и в итоге на рекламных материалах программы лояльности Сбербанка «Посуда Центр» был на первых страницах, тем самым мы получили дополнительную рекламу для своей компании.

А. М.: — Каков уровень проникновения «облачных» технологий в вашей компании?

— Про «облачные» технологии говорят все, но в полном объеме никто не использует. При текущем уровне пропускной способности каналов они больше востребованы для малого и среднего бизнеса. В этом случае их использование оправдано. Ты начинаешь бизнес, у тебя пока ничего нет, никакой инфраструктуры, а при этом тебе нужно получить, например, почтовый сервис. И очень хорошо, когда тебе при этом не придется думать о лицензиях. Если бы наша компания начинала свою деятельность сейчас, то мы бы, наверное, смотрели в сторону «облаков» более внимательно. В компаниях, которые присутствуют на рынке значительное время, инфраструктура построена, программное обеспечение закуплено, система уже выстроена. Кроме того, крупные компании более неповоротливы для «облачных» технологий, ведь речь идет о значительных объемах данных, огромном количестве пользователей.

Второй важный момент — это безопасность. Под безопасностью подразумеваются все направления — безопасность данных, физическая безопасность, сетевая безопасность, информационная безопасность. Таким образом, возникает основной риск — риск нарушить обычный ход деятельности компании, поэтому на данном этапе развития облачных технологий мы пока заняли позицию наблюдателя. Отдельно хотел бы сказать о ценовой составляющей услуги, которая, по моему мнению, на данный момент завышена. Также хочу обратить внимание, что на данный момент в случае возникновения риска отказа в услуге те убытки, которые получает компания, несоизмеримы с величиной покрытия этих убытков со стороны компании, предоставляющей услугу. И совсем в заключение хочу сказать, что было бы неплохо предоставлять услугу «два в одном» — предоставлять услугу сервисов, а также страховать потенциальные риски.

Д. Г.: — А как у вас обстоят дела с ИТ-стратегией? Как она формируется?

— На данный момент то, что мы считаем стратегией, по сути является тактикой. До внедрения SAP у нас была стратегия, мы понимали, что когда-то вырастем из «штанишек» «1С». Мы не говорили, что будем внедрять именно SAP, но понимали, что это будет более серьезная масштабируемая система. Я уже говорил, что SAP — модульная система, у нас есть четкое понимание, когда и какие модули мы должны внедрять в дальнейшем. Ежегодно проводимые стратегические сессии помогают нам в формировании этого видения. Я знаю, чем буду заниматься в 2016 году, но пока не знаю, чем в 2017-м, таким образом, горизонт планирования составляет два года. За такое время происходит много интересного: иногда технологии поворачиваются в ту или иную сторону совсем неожиданно, поэтому в большей степени правильнее говорить о наличии тактики. Сейчас поле деятельности просто безгранично. Естественно, мы очень сильно зависимы от бизнеса, мы не можем существовать отдельно, внедрять технологии, которые не нужны бизнесу. Мы часто бываем на выставках, всевозможных конференциях, в том числе проводимых в Европе, Америке, поэтому у нас есть четкое представление о том, какие технологии придут в Россию в ближайшие 1,5–2 года. Эти знания помогают нам в принятии правильных решений.