«Идеальный коммерческий директор — как идеальная жена. Встречается редко»

Андрей Мудрый — человек, который на собственном опыте убедился, как выстраивать успешный бизнес и эффективную систему продаж, и теперь учит этому других. В преддверии своего приезда в Новосибирск АНДРЕЙ МУДРЫЙ рассказал ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ о том, как понять, что система продаж в компании хворает, и что делать дальше.

Андрей Мудрый, эксперт по продажам, бизнес тренер, консультант. Имеет 16 летний опыт работы по построению федеральных сетей продаж в компаниях «САВВА», Mr. Doors, «Паркет-Холл», «Экспедиция». Консультирует по проектам в сфере построения систем продаж, продвижения и сервиса ряда ведущих российских компаний малого и среднего бизнеса.

— Андрей, в Новосибирск вы приезжаете с семинаром «Коммерческий директор на 100%». У нас в городе проводится достаточно много тренингов по продажам, чем принципиально ваша программа отличается от других?
— Это вопрос, который мне постоянно задают и думают, что на него будет особый ответ. Моя особенность заключается в том, что программа родилась на основе 27-летнего опыта. У меня есть опыт работы в разных компаниях, с разными товарами и услугами, я проанализировал, что в свое время делал правильно, что неправильно — в результате появилась такая программа.

— Как вы считаете, во всех ли сферах подходы к выстраиванию продаж универсальны?
— Общие принципы и правила универсальны, а вот какие-либо нюансы — набор приемов, их последовательность — уже действительно зависят от специфики бизнеса, от особенностей конкретной компании и конкуренции на рынке. Здесь можно провести аналогию с нотной грамотностью — количество нот одинаково, но музыка получается в итоге самая разная, от рока до классики. Поэтому все зависит от того, что с этим делать. В продажах то же самое.

— Как правильно выстроить систему продаж в компании, кто этим должен заниматься?
— Все зависит от величины компании. Если мы говорим про небольшую фирму, то это может быть собственник. Если компания становится чуть больше, то основная ответственность переходит на генерального директора. Потом появляется коммерческий директор, и это становится уже его функционалом. Чем больше собственник и генеральный директор в хорошем смысле включен в развитие системы продаж, тем они успешнее.

— Нужно ли в таком случае директору или учредителю учиться продажам?
— По опыту могу сказать, что собственники компаний какие-то вещи знают интуитивно. Если они создали компанию, которая существует давно и успешно, значит у них с интуицией и предпринимательской жилкой все хорошо. Если собственник признается себе, что знает не все про продажи, и пройдет нужное обучение, то будет еще лучше, потому что выстроить систему продаж он сможет быстрее. Он сделает меньше ошибок и потеряет на этом меньше денег. В общем, в этом плане разница только в том количестве денег и времени, которые он потратит на построение такой системы.

— Есть ли признаки, по которым можно понять, что систему продаж нужно перестраивать?
— Конечно, есть. Нужно всего лишь спросить себя о некоторых вещах. Первый вопрос: каков прирост продаж? Второй: насколько регулярно выполняется план продаж текущего периода? И наконец, насколько устраивает собственная прибыль? Обычно люди говорят: «Какой прирост продаж, нам бы так же работать». По поводу выполнения плана существуют сезонные факторы — когда летом у компании плохие показатели, а осенью неплохие. Это тоже надо корректировать. По поводу прибыли — есть мало собственников, которые довольны тем результатом, что у них есть, кроме того, все всегда можно улучшить. Это основные вещи, которые нужно проанализировать и понять, есть ли что совершенствовать.

— Могли бы привести пример, как компания перестроила систему продаж и что из этого получилось?
— Приведу самый свежий пример. Компания занимается непростой темой — продажа и строительство бассейнов. Больше они специализируются на работе с заказчиками. Мы проанализировали продажи и сделали выводы. Во-первых, выработали активную систему продаж. То есть менеджеры не сидят и ждут, а сами выходят на клиентов. Кроме того, мы сделали акцент на качество и уровень предлагаемого сервиса, в том числе постпродажного. Потому что в этом бизнесе очень многое опирается на сервисные комплексные услуги. Следующим шагом стало то, что мы навалились на квалификацию продающих сотрудников. Далее взяли и формализовали процедуры, которые необходимо реализовывать в ходе продаж и управления продажами. Итогом всех этих комплексных действий стало выполнение плана продаж на 47%.

— Бывает ли такое, что собственники противятся изменениям, которые вы предлагаете?
— Я работаю с собственниками и клиентами, с которыми у нас взаимная любовь. Если я вижу, что клиент не видит особого смысла в моих услугах, то сотрудничество вряд ли получится. Конечно, я должен донести суть и смысл консалтинга, но потом уже либо искра возникла, либо нет.

— Часто руководители как раз ругают отдел продаж и обвиняют их в некомпетентности. Как вы такую ситуацию можете прокомментировать?
— Если это есть на самом деле, то это прежде всего «косяк» руководителя. Он отвечает за то, чтобы сотрудники были нужного ему уровня. Если сотрудники неквалифицированные, то их надо уволить. Руководитель должен выстраивать правильную систему управления и набирать нужных людей.

— Все ли могут научиться работать в продажах?
— Есть люди, которым это качество присуще в большей степени, а есть те, которым в меньшей. Овладеть инструментами продаж могут большинство. Но есть сотрудники, которым путь в продажи заказан. Таких мы мучить не будем.

— Как определить склонность к тому, умеешь ли ты продавать?
— Это примерно так же, как определить оптимиста. Одна ситуация — мы спрашиваем, эта бутылка наполовину пустая или полная? Если человек сказал, что наполовину полная, то это наш человек. Он будет стремиться ко всему новому, его можно научить. Я всегда обращаю внимание на это, на внутренний настрой человека.

— Где та грань между хорошими продажами и излишней назойливостью?
— Этот вопрос ставится достаточно часто на наших мастер-классах. Нужно понимать, что есть настойчивость, а есть навязчивость. Одно и то же действие можно сделать по-разному, к примеру, сказать комплимент совершенно искренне, и человек будет доволен и счастлив, либо сделать это так, что он примет это за подхалимаж. Здесь, кстати, многое упирается в уровень подготовленности. Это, знаете, как отношения парня с девушкой. Парень может вести себя так, что его действия будут трактоваться как ухаживания, романтика и все такое. А может быть все расценено как грязные приставания. Есть и другая грань — вялый продажник. Он сделал предложение и ждет, когда к нему придут сами. Это тоже неправильная тактика.

— Правильно ли выстраивать с клиентами дружеские отношения, как вы считаете?
— Глубокое знание клиента — обязательный элемент системы продаж. Если с клиентом выстраиваются близкие отношения, и это используется как предмет манипуляции, то это в корне неправильно. А если ты общаешься с клиентом и оказываешь ему помощь в бизнесе — даешь понять, как ему заработать больше, — в этом есть только благородные мотивы, я бы так сказал. И такой подход я считаю высшим пилотажем в системе продаж.

— Какова роль коммерческого директора в построении системы продаж?
— Коммерческий директор — самый главный человек в системе продаж. Если план выполняется, значит, он на коне. Задача собственника — организовать бизнес, набрать правильных людей. А коммерческий директор должен обеспечивать работу отдела продаж. Собственно, оценивать людей, приносят ли они прибыль. Идеальный коммерческий директор — как идеальная жена. Встречается редко. Каким он должен быть? Компетентным в своей области. Хорошим человеком. Лидером, который ведет людей за собой.