Новый взгляд на социализм

«Континент Сибирь» продолжает цикл материалов, посвященных необычным системам менеджмента, внедряемым сибирскими компаниями. Эксперименты с управлением решается применять далеко не каждая организация. Поэтому случаи, выбивающиеся из общего ряда, особенно примечательны, особенно если речь идет о компаниях из вполне простых для понимания секторов экономики.

«Континент Сибирь» уже рассказывал о цифровом ритейлере «Техносити» с моделью Сэмлера, в основе которой лежат принципы автономности и самостоятельности подразделений, принятия коллегиальных решений, выборности руководителей. На этот раз мы изучили групповую схему разделения труда в телекоммуникационной B2B-компании «Авантел». О том, что такое кадровый суверенитет, и почему надо быть готовым к социализму, «КС» рассказали директор Новосибирского филиала «Авантел» Сергей Бойко, руководитель группы продаж Юлия Кочина и руководитель отдела по работе с операторами Евгения Герасимова.

Классический подход

На сегодня традиционная схема продаж и клиентского обслуживания в сфере телекома, как правило, предусматривает наличие специалистов по продажам, менеджеров подключений, а также сотрудников, которые занимаются обслуживанием клиента после подключения.

«Все эти три категории — это разные люди, из разных подразделений компании, и в этом кроется проблема, — делится директор Новосибирского филиала «Авантел» Сергей Бойко. — Сложность состоит в том, что и деньги они получают только за свой этап работы, по объему выработки».

Абсурдность такого подхода, по словам собеседника «КС», очевидна, если мы начинаем говорить о сервисе, а не о материальных товарах. Менеджеры подключений, которые не оглядываются на менеджеров обслуживания, как цех каблуков, которому все равно, сколько заготовок выпустит другой цех, например, голенищ. «Покупателю-то интересны готовые сапоги, а не нормы внутренней выработки», — констатирует директор Новосибирского филиала «Авантел».

При этом в сфере обслуживания (а к ней относятся и телекоммуникации), сервис, который теряет от неправильной организации, является одним из основных товаров. «Да, у нас нет трансатлантического кабеля, спутников в небе и меди под землей», — иронизирует Сергей Бойко. Исходя из этого, поле, на котором может конкурировать компания, — это качество сервиса и ориентированность на клиента.

Развивая сервис, «Авантел» начал эксперименты с внутренней формой организации персонала. В небольшой (чуть больше ста сотрудников) компании результаты опытов видны весьма оперативно, и логика изменений, которые нужно внести в структуру продаж и обслуживания, стала заметна довольно скоро.

Суть микросоциализма

Руководитель группы продаж Юлия Кочина описывает суть реформы очень емко: «Раньше у вас были Капитан Америка, Халк, Тор и, например, Железный человек. Каждый — звезда, и каждый делал работу сам. Теперь их нет. Но зато теперь есть команда Мстителей. И вместе они заработают миллиард».

Раскрывая эту аллегорию, становится понятно, что в «команде Мстителей» кто-то один ездит по бизнес-центрам и общается с клиентами, кто-то сидит в офисе, заполняет договора и выставляет счета, а кто-то контролирует оплаты. Весь линейный процесс, лежавший раньше на разных отделах, достается одной группе, которая несет за него ответственность. При этом обязанности закреплены не жестко, и каждый может найти то, что ему по душе.

Поскольку ответственность за подключение и сопровождение абонента лежит на группе целиком, награда за нее тоже дается групповая. Никаких индивидуальных премий и индивидуальных планов нет. В свою очередь размер вознаграждения группы рассчитывается как процент от выработки (подключений) плюс некоторый фиксированный оклад. «Нельзя платить только оклад, этим ты потворствуешь лени. Но нельзя и оплачивать только выработку. Если ты платишь монтажникам только за заявки, скоро становится непонятно, кого попросить лампочку вкрутить», — поясняет Сергей Бойко.

Таким образом, группа получает оклад и процент от подключений. Принцип распределения этой суммы внутри группы вполне соответствует «корпоративному социализму»: каждый получает равную долю, поскольку без вклада любого из них работа остается невыполненной. «Да, можно выделить индивидуальный результат каждого члена группы продаж, — говорит руководитель группы Юлия Кочина. — Но это всегда очень спорно. Единственный способ, который не вызывает вопросов никогда, — делить поровну. В любом случае вклад всегда оценивается коллективно, и награду все получают в порядке нашего локального самоуправления».

Самоуправление внутри групп — еще один признак микросоциализма: собранный «урожай» управляется руками коллектива, и стратегии его сборки — тоже. Оценкой вклада каждого сотрудника занимается группа, и только она. «Я могу оценить, сидят ли сотрудники на работе, звонят клиентам или просаживают свое время Вконтакте, но ведь это очень косвенные признаки.

По существу, результат работы может оценить только команда. Меня, кстати, микросоциализм избавил от микроменеджмента. За тем, кто как ходит на работу и не отлынивает ли, следит теперь целая группа. В большой компании за этим уследить нереально, а в малых коллективах из трех-пяти человек взаимные обязательства начинают работать сами», — поясняет Сергей Бойко. Таким образом, когда сотрудника контролирует не его непосредственный начальник, а вся группа, то это в большей степени дисциплинирует, ставит в определенные рамки, и это идет на пользу всей организации.

«Мы уделяем много внимания тому, чтобы каждый сотрудник знал вклад своего коллеги. Все время выдумываем “фишки” с нематериальной мотивацией, поскольку каждый хочет быть оцененным по заслугам, — добавляет Юлия. — Для этого нам пришлось придумать кучу активностей и индикаторов. При ремонте офиса мы закрасили одну стену от пола до потолка маркерной краской. Теперь у нас на ней календарь активностей и достижений. С одной стороны, это отличный взаимный контроль, с другой — море “фана”. Это тоже важно».

Сложности

«Да, мы многих потеряли при переходе к групповой системе. Но мы были к этому готовы, — комментирует Сергей Бойко. — Действительно, есть яркие сотрудники-индивидуалисты, которые по складу характера не могут и не хотят работать в условиях коллективной ответственности. Более того, именно в сфере продаж таких людей по объективным факторам очень много. И со сменой маршрута несколько таких сами вышли на ближайшей остановке».

Первая проблема — индивидуализм, мешающий работать в команде. Сложность усугубляется тем, что, по словам директора филиала, и сам кадровый рынок, и кадровые «кузницы» конкурентов воспитывают в телеком-менеджерах прежде всего людей с радикально чуждой идеологией. «Звезд продаж от наших конкурентов переманить, наверное, можно, и такие прецеденты были, — рассуждает Сергей Бойко. — Но, во-первых, они все с большой опаской смотрят на групповую мотивацию, а во-вторых, исповедуют другие принципы работы». По словам Сергея Бойко, «звезды» из крупных компаний за время работы там проникаются их инертностью и длинными регламентами, а лучшие менеджеры из совсем маленьких операторов, наоборот, очень нерациональны в самоорганизации и тоже не уживаются в новой структуре.

В итоге в «Авантел» чаще всего берут на работу неопытных выпускников и студентов старших курсов профильных вузов. Из пяти набранных сотрудников через год в коллективе остается один, но это вполне предсказуемый и контролируемый процесс. «Получается, что у нас есть кадровый суверенитет. Это очень здорово, — подводит итог Сергей Бойко. — Ты не зависишь от резюме, которые висят на рынке, ты сам воспитываешь обладателей лучших резюме. Понятно, что в Google, Microsoft или, например, ChinaTelecom это в порядке вещей, но они гиганты. Но для небольшой компании это огромное достижение», — уверен собеседник «КС».

Вторая проблема — разногласия, которые могут возникнуть в группах при оценке вклада каждого сотрудника. «У нас работают творческие люди, каждый со своим характером, и регулярно возникают разные противоречия, — констатирует Юлия Кочина. — Но мы дискутируем и находим компромисс. Когда схема была внедрена, меня даже удивляло, что мы садились за стол, обговаривали проблемы, и люди, которые по общему мнению работали чуть меньше, делали выводы и увеличивали свой вклад в групповую работу. Когда все друг другу настоящие друзья, реально работает даже простой разговор, кнут не нужен».

Вместе с тем, по словам бывших сотрудников компании, смена модели управления все же не обходилась и без наличия определенных конфликтов. Интересным моментом стал и вопрос, касающийся управления группами. «Когда осуществлялся переход к новой системе, то руководители тех или иных подразделений потеряли свои должности и стали работать на равных с бывшими подчиненными. Поэтому если у человека были амбиции, то они, по сути, погасились. В свою очередь функции руководителя, по сути, стали делиться между членами группы, ведь кто-то должен писать отчеты, ходить на совещания и т. д. И несмотря на “социализм”, любая группа все равно так или иначе осознавала необходимость иметь координатора, однако статус такого человека в системе был не до конца очевиден для ее членов», — рассказывает один из бывших сотрудников компании.

Результаты

Директор Новосибирского филиала «Авантел» считает, что эффективность повышается прежде всего потому, что сотрудники сами распределяют свои ресурсы и сами управляют локальной организацией. А еще, по его словам, эффективность увеличивается за счет правильного баланса личной специализации и профессионального кругозора. В команде каждый хорошо представляет, чем занимается партнер, и при необходимости заменит его с куда большей отдачей, чем абстрактный менеджер продаж из другой группы.

Если же говорить о сухих цифрах, то, по словам Сергея Бойко, схема дала отличные с экономической точки зрения результаты — при уменьшении количества сотрудников-коммерсантов примерно на 30% обороты возросли более чем на 20%. Это значит, что система стала работать примерно в 1,7 раза эффективнее.

«Безусловно, система будет усложняться, появятся дополнительные инструменты мотивации для отдельных ее участников, и все нюансы отточатся. Но я уверен, что новая схема приживется, и отката к прежней модели уже не произойдет. Если бы мне надо было сейчас открыть компанию и построить в ней тот или иной отдел, то я бы многое вынес из рассматриваемой схемы. Ведь она как раз способствует более эффективной работе организации», — поясняет один из бывших сотрудников компании.

Применимость

Стоит отметить, что внедрение групповой схемы шло очень постепенно. Весь процесс занял около двух лет.

«Первым делом групповую систему материальной мотивации внедрили в отделе по работе с операторами пару лет назад, — рассказывает руководитель отдела Евгения Герасимова. — Групповая мотивация появилась от безысходности. У кого-то лучше получается работать с документами, кто-то предпочитает общаться с живыми людьми, и нам нравится, когда размер вознаграждения зависит от результата, а любые KPI имеют смысл только для всего отдела. Для меня раскладывать договора по папкам — это персональный ад, а другие получают от этого удовольствие. В результате специализацию можно делать сколь угодно глубокой — каждый занимается любимым делом и получает за это деньги».

Спустя год с небольшим модель уже осознанно взял на вооружение абонентский отдел «Авантел» (отдел, предотвращающий отток абонентов. — Прим. «КС»). Затем — группа дистрибуции (подключение небольших клиентов. — Прим. «КС») и, наконец, три небольших группы, выполняющих VIP-подключения.

Сегодня из ста сотрудников Новосибирского филиала в групповой модели занято более тридцати, то есть почти треть. На этом этапе групповая схема достигла насыщения. «Бесконечно масштабировать модель нельзя, — рассказывает Сергей Бойко. — В техотделе, например, совсем иные принципы организации труда. А ведь есть еще и штучные сотрудники — юрист, маркетолог и так далее. Они работают на все группы сразу».

Филиалы компании в соседних сибирских городах смотрят на опыт коллег с интересом, но вопрос о том, в любой ли компании эта модель «взлетит», пока открыт. Томский филиал «Авантел» держит в планах примерить на себе работу в микрогруппах.

«Здесь есть нулевой цикл,— рассказывает Сергей Бойко. — В абстрактном коллективе эта схема может не сработать, даже наверняка не сработает. У нас получилось только потому, что за десять лет удалось собрать очень дружную неформальную, но при этом ответственную и самостоятельную команду. Поэтому групповая стратегия прижилась легко. Это как с английскими газонами: их надо просто подстригать, но двести лет».

При этом собеседник «КС» не исключает, что такая схема может применяться в любой другой компании, где ключевыми являются доверительные отношения с клиентом, например, в финансовом секторе. Но оптимальной сферой «микросоциализма» считает родной телеком.

«Чтобы абонент оператора хотя бы стал неубыточным, с ним надо проработать как минимум год, а порой даже два, — делится Сергей. — Да, любому бизнесу приятны долгосрочные отношения с клиентом, но мы без них просто не выживем. Мы придерживаемся концепции, что сотрудник транслирует клиенту ту же атмосферу, что сформировалась внутри коллектива. В небольших коллективах, объединенных по принципу общности цели, а не по сходности функционала, все построено на дружелюбии и внимательном отношении друг к другу».

«КС» призывает участников рынка высказывать свое мнение по поводу описанной схемы, ее жизнеспособности и применимости в сибирских условиях. Готовы ли были бы вы в своей компании запускать подобные модели управления?

Мы также ждем ваших предложений по участию в рубрике. Если у вас есть, чем поделиться с читателями, и вы готовы рассказать о модели управления, используемой в вашей организации, пишите на ks@ksonline.ru с пометкой «менеджмент».

ТОЧКА ЗРЕНИЯ:

Нелли Власова, основатель центра «Харизма», к.п.н., бизнес-тренер:

— Переход на формы групповой мотивации действительно является общемировым трендом. Две трети всех производимых в современном мире ценностей создается за счет мозга, а не мускулов. А в таких компаниях, как «Авантел», банках, страховых и любых интеллектуальных организациях, так и почти 100%. Вся система мотивации выстраивалась в доинформационной эпохе и базировалась на измерении количественных показателей. Поэтому переход на мотивационные рычаги интеллектуальных вкладов идет давно. И он неизбежен.

Но все сложности заключены в столкновении и даже в конфликте между привычкой измерять результаты труда и реальностью, когда люди выдают свои продукты труда как промежуточные. Из них потом создаются конечные продукты, которые как-то можно измерять. Решение этой проблемы требует принципиальной смены подходов к оцениванию работы и вклада каждого участника в общий результат.

В науке уже разработаны разные системы измерения того, что раньше казалось неизмеримым. Могу сказать одно. Переход на групповую мотивацию неизбежен даже для тех, кто пока привержен к изжившим себя и крайне неэффективным формам индивидуальной мотивации только в денежных знаках. Социальные формы признания, силы социального влияния членов группы друг на друга существуют и действуют сильнее, чем материальные виды. Люди — не винтики, а живые клетки и органы корпоративного организма. Кроме денег они мотивируются смыслами, дружескими отношениями, приверженностью к компании, признанием и даже любовью к начальству. Но их нужно знать, пробовать, внедрять и убеждаться, насколько старые стереотипы были сильны и удерживали людей от эффективной работы.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ