Вкус к жизни Петра Морсина

Миниатюра для: Вкус к жизни Петра Морсина

Петр Морсин был одним из ярких топ-менеджеров команды Игоря Кима, когда тот развивал Сибакадембанк, который позже стал называться УРСА Банк. Сегодня господин Морсин работает старшим вице-президентом БИНБАНКа и отвечает как член правления за одно из основных направлений работы БИНБАНКа — работу с частными клиентами и управление сетью банковских отделений. О том, как при корректировке стратегии банка выстраивать эффективные коммуникации между его сотрудниками, ПЕТР МОРСИН рассказал ВИКТОРИИ АНТОНОВОЙ.

Петр Морсин. Старший вице-президент, член Правления БИНБАНКа.
Более 12 лет профессионального опыта а в банковской сфере. С августа 2001-го по 2010 год работал на ключевых позициях в Дальвнешторгбанке (в настоящее время Восточный Экспресс Банк) и в УРСА Банке (в настоящее время ОАО «МДМ Банк»), полтора года работал в Сбербанке России заместителем председателя Правления Северо-Западного банка (г. Санкт-Петербург).
С февраля 2012 года г-н Морсин входит в состав правления БИНБАНКа и отвечает за региональную сеть банка и розничный бизнес.

Банки меняются

— Петр Петрович, расскажите, на что сегодня ориентирован БИНБАНК в своей стратегии?
— Сегодня нам важно отстроить и продолжить активно развивать розничную сеть. Мы открываем для себя новые города и регионы. Создаем новые финансовые продукты, в том числе пакетные предложения, большое внимание уделяем картам. Банк работает как с массовым сегментом, так и с состоятельными клиентами и малым и средним бизнесом. Конечно, клиентов премиального уровня гораздо больше в Москве, но мы видим хороший потенциал для развития в этом направлении и в регионах. Мы также занимаемся переформатированием офисов, в Новосибирске недавно открылись сразу три новоформатных отделения: на площади Калинина, на площади Карла Маркса и в Академгородке, а сразу после встречи с вами я вылетаю на официальное открытие отделения в Кемерово.

— Вы рассказывали о том, что открыли в Новосибирске ХАБ, можно узнать подробности — какие функции там осуществляются и что это даст городу?
— Это вопрос по «бэк-офисной» части банка. Всего будет сформировано три таких ХАБа — в Москве, Ульяновске, Новосибирске. В них будут обрабатываться операции банка со всей страны. Кстати, по этому пути развиваются большинство банков — не надо превращать персонал фронт-офиса в бухгалтеров. В первую очередь они должны быть продавцами. Для того чтобы обеспечить сосредоточение всех операций в нескольких узловых местах, требуются инвестиции в ИТ-платформу и, конечно, настройка такой системы — процесс небыстрый. Но надо понимать, что те операции, которые не требуют присутствия клиента, могут осуществляться где угодно. К примеру, ХАБ новосибирского банка может располагаться хоть в Индии, хоть в Мексике — не важно. Вопрос эффективности для каждого конкретного случая. То, что один из таких ХАБов появился в Новосибирске, считаю важным для города, так как это многочисленные рабочие места для высококвалифицированного персонала и налоги. Приблизительно треть операций всего БИНБАНКа будет обрабатываться в Новосибирске. На этом я закончу рассказ про ХАБ БИНБАНКа, чтобы «не отнимать хлеб» у нашего операционного директора.

— Вы очень часто бываете в регионах и смотрите, как развивается здесь бизнес. Довольны работой команды в Сибири?
— Вполне. Наши отделения в Сибири выдают сегодня, например, потребкредитов в объеме, который сопоставим с объемами кредитования наших отделений в Москве. Это говорит не только о том, что нашим москвичам нужно подтянуться, но и о динамичном развитии банка в регионе и об активности команды. У наших сотрудников здесь есть как компетенции, так и мотивация, а также хороший опыт достижения личных результатов. У региональных подразделений с центральным офисом доверительные отношения, и это позволяет очень хорошо развиваться. Об этом говорит в том числе и тот факт, что мы очень быстро без бюрократических проволочек строим сеть в регионе — открыли три офиса в Новосибирске, отделение в Кемерове, на подходе сразу два офиса в Красноярске. Все эти стройки идут параллельно. Мы не сторонники того, чтобы открыть один офис, посмотреть, как он работает, а через два года запустить второй. Посудите сами, с момента, как я выбрал место в Кемерове, до открытия прошло 60 дней! При том что площадь офиса — 500 квадратных метров. За это время мы запустили просторное красивое отделение банка в самом центре города, напротив ЦУМа.

— Расскажите о новом формате ваших офисов.
— Как я уже говорил, мы меняем концепцию офисов и их дизайн. В этом нам помогали консультанты — мы обсуждали с ними организацию отделения, и они предложили модель построения пространства офиса. Отделение разделено на две зоны — одна, где производятся сложные операции, и другая, где осуществляются простые. Консультанты, разработавшие нашу стратегию, предложили нам подобную структуру, и мы убедились в правильности собственных догадок. Известная лондонская компания обновила наш бренд-бук, логотип. Важно было создать пространство, в котором человек чувствовал бы себя безопасно и очень комфортно. Это не так просто, как кажется. Многие сервисные компании, к сожалению, по-прежнему ставят у себя унылую мебель блеклых цветов, клиенты с персоналом буквально утопают в шнурах от техники и бумаге. Мы старались уйти от этого.

— Вы очень много общаетесь со своими сотрудниками, расскажите об особенностях коммуникации в коллективе.
— Я скажу сейчас банальную вещь, но очень важно, чтобы в компании, в банке, просто на успешном предприятии была команда и командный дух. Однако не стоит думать, что это единственный фактор успеха. Мы можем набрать талантливых людей и каждый день говорить что «мы всех победим, мы сможем, мы должны». Но одного командного духа недостаточно. Результата не будет. Это работает только в системе и при комплексном подходе. «Командопостроением» я занимаюсь очень много, порядка 30–40% своего времени. Я работал в ряде банков и знаю, что команды всегда разные, и каждый раз требования к ним меняются. Кроме того, я очень много мотаюсь по регионам, и поверьте, так же часто, как в Новосибирске, бываю в том же Краснодаре.

— Почему у вас такой насыщенный командировочный график? Сегодня можно общаться и по скайпу с сотрудниками.
— Все основные города мною охвачены и объезжены десятки раз, но не потому что я не доверяю сотрудникам и думаю, что если приеду и не посмотрю, то все пропадет. Есть другие причины. Людям важно живое общение с их руководителями. Помимо этого, они должны чувствовать, что к ним есть определенный уровень требовательности. Наличие живого общения очень мотивирует людей. Не так давно я объехал наши отделения по Байкалу. Старожилы нашего банка из Улан-Удэ не вспомнили случая, когда к ним приезжал зампредседателя. Я пообещал восполнить пробелы. Многие федеральные банки очень слабо ориентированы на свои регионы, так, к сожалению, некоторое время было и в БИНБАНКе. Сейчас наш менеджмент живет больше в регионах. У нас красивый большой офис в самом центре Москвы, но наше рабочее место в разных городах нашей сети, и это не пафос.

— Как вы решаете кадровые вопросы в вашем банке. Привлекаете сотрудников других банков или выращиваете своих?
— В БИНБАНКе регулярно проходят конкурсы для персонала, мы «вытягиваем» благодаря этому молодых звездочек. Даем им возможность роста. У нас нет такого, что ты можешь вырасти, только если тот, кто впереди тебя, «отвалился». Людям очень важно развиваться — когда они это чувствуют, у них есть мотивация.

— Вы упомянули раннее о том, что много времени тратите на командообразование. Как именно вы им занимаетесь?
— Должна быть очень четкая система взаимодействия с персоналом, получение обратной связи, выверенная система планировочных совещаний. У нас планерки проводятся по понедельникам в 8 утра. Для Москвы это вообще нонсенс, но мы не ленимся. Потому что когда совещания проходят в обед, люди в Сибири и на Дальнем Востоке очень страдают. Некоторые не думают, что если ты в 15 часов по Москве проводишь селекторное, то в Хабаровске уже 10 вечера. А нам очень важно задавать ритм. Мы проводим единую планерку, к ней подключены все регионы. На таких совещаниях мы раскладываем всю картинку того, что происходит в банке. Это очень важно, когда люди получают всю полноту информации, а не просто им «начальник из центрального аппарата » выдает все как будто по секрету. В БИНБАНКе все директора департаментов докладывают о том, что у них нового и интересного. В нашей структуре также есть главный управляющий комитет — это коллегиальный орган, и все важные решения принимаются на нем с участием представителей регионов. Когда люди видят, как принимаются решения, — это один из самых эффективных форматов обучения. Лучшие учителя для своего персонала — мы сами.

— Проводите, наверное, и единые корпоративные мероприятия?
— Да, это случается. Недавно мы собирали команду в Ульяновске, перед этим — в Финляндии. Мы выезжаем, чтобы пообщаться, посидеть на природе. Это очень сильно сближает коллектив. Я много общаюсь со своими прямыми подчиненными и знаю, чем живет каждый из них, какая у него семья. Мы тем и занимаемся, что формируем у людей мотивацию. Потому что пока мы с вами беседуем, более 150 отделений БИНБАНКА по стране работают и должны обслуживать клиентов добродушно и профессионально.


— Как оценивается эффективность сотрудников?

— У нас все менеджеры банка получают заработную плату в зависимости от результата их труда. У фронт-персонала весь доход делится на две эквивалентные части: окладная часть и премия за результат. То же самое у управляющих директоров. Я тоже в своей работе привязан к очень четким KPI.


— Все ли вас устраивает в системе KPI?

— Понятно, что идеальной системы KPI не существует. Если руководитель и любой сотрудник формально относится к своей работе, то никакой KPI не спасет. Но должен быть некий минимальный набор ключевых показателей, который показывает эффективность, плюс ты смотришь на общие вещи — как человек общается, как он выглядит и насколько он профессионален. Это во многом качественные показатели, количественные можно посмотреть в банковском балансе.

Роль личности в построении бизнеса

— Петр Петрович, расскажите, как вы решили стать банкиром.
— Меня можно назвать классическим банкиром, так как я получил банковское образование и начинал работу экономистом кредитного отдела. При этом я также считаю себя гуманитарием — вначале хотел поступать на востоковедение. В юности стихи писал… математика была в хвосте списка моих увлечений. А потом я понял, что высшая математика — это уже отчасти философия. Одно дело — применять стандартные математические формулы, а другое дело — решать сложные задачи, тут уже и гуманитарный склад ума не меньше помогает.

— В бизнесе, наверное, так же?
— Да, в бизнесе очень сильно помогает рациональное нестандартное решение. Когда человек мыслит только логически, он проигрывает. Где-то ты должен чувствовать. Хотя говорят, что интуиция — это зачастую рациональные наработанные с опытом ходы. Но, развивая тот или иной бизнес, мы часто чувствуем и исходя из этого говорим «да, будем делать» или «не будем». Никогда, я уверен в этом, стандартные схемы не работали. Любой прорыв делали люди с нестандартным мышлением.

— Мне сразу вспомнился Игорь Ким. А вы скучаете по временам УРСА Банка?
— С тех пор прошло много времени, я приобрел новый опыт, познакомился со многими интересными людьми и, как следствие, изменился. Понятно, что любой человек в 2002 году и в 2013-м — совершенно разный. Поэтому о тех временах я вспоминаю с некой долей ностальгии, но я не хотел бы заново проходить те же уроки, что тогда. Ко всем людям, с которыми работал, отношусь с искренней благодарностью за полученный профессиональный и жизненный опыт.


— А если сравнить ваш рабочий ритм? Сегодня он гораздо более насыщенный?

— Задачи в целом одни те же. Они похожи. Другое дело, что я должен быть более самостоятельным, и стал более эффективным. Я так это оцениваю. Нагрузка сопоставима, но я больше делаю, так как понимаю, какие действия более приоритетны. Какие затраты времени мне на это нужны. Вот в этом я изменился.

— Как вы выдерживаете сумасшедший ритм работы?
— Во многом помогает физическая нагрузка. Я заставляю себя минимум раз в день заниматься спортом. Бегаю по утрам и мечтаю выбежать на марафонскую дистанцию. Сейчас моя максимальная дистанция — 25–30 км. Времени не так много, поэтому приходится бежать быстрее.

— Можно сказать, что вы по жизни занимаетесь любимым делом?
— Можно. Если рассуждать на эту тему — это вопрос выбора. Ни у кого нет любимого дела сразу. Но вы развиваетесь и выбираете свой путь. Это ваш выбор, и вы себя создаете сами — и вот это я уважаю. А когда человек говорит: «Вы знаете, в жизни у меня что-то не то». Это странно. Каждый может взять все, что нужно, если захочет. Никаких ограничений у людей в развитии нет. Все сотканы, извините, из одной ткани, из одного мяса и костей, у всех одинаковое серое вещество в голове. Но ты либо развиваешься, либо нет. Людей, которые развиваются, сразу видно. А самое важное — иметь вкус к жизни!

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ