Несмотря на минувший кризис, авторитейл не полностью прошел процесс оздоровления. Многие компании этой сферы рынка по-прежнему остро нуждаются в совершенствовании бизнес-процессов, оптимизации портфеля и других важных организационных мерах. В этом уверен бывший финансовый директор крупного московского дилера «Автоспеццентр», а ныне глава PSB Consulting Group и вице-президент ассоциации «Российские автодилеры» (РОАД) Олег Мосеев. Причем все это он знает не понаслышке — до недавнего времени господин Мосеев консультировал и был членом совета директоров крупнейшего новосибирского дилера ГК «СЛК-Моторс». О том, решением каких проблем он занимался на этой позиции, в чем сейчас нуждаются сибирские авторитейлеры и о реалиях кадрового голода ОЛЕГ МОСЕЕВ рассказал корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ.
Слабости авторитейлеров
— Олег, поскольку вы занимаетесь консалтингом региональных и федеральных автодилеров, то хотелось бы понять, какого рода услуги вы для них предлагаете? И какие из них пользуются наибольшим спросом именно у региональных компаний? Как вообще изменился спрос на ваши услуги с учетом кризиса?
— Мы являемся многопрофильной компанией и оказываем управленческий, юридический, финансовый (включая непосредственно кредитный) консалтинг, а также занимаемся вопросами антикризисного управления. Безусловно, предпочтения наших региональных и федеральных клиентов разнятся.
Если мы говорим про региональных автодилеров, то еще 1–2 года назад ими было в наибольшей степени востребовано антикризисное управление. Это легко объясняется тем, что регионы в большей степени, чем Москва, пострадали от кризиса. Таких компаний было немало, и вследствие сложившейся на рынке ситуации они нуждались в срочной помощи. Многие из них попросту не имели понимания, какие вопросы требуют немедленного решения, и не имели достаточного опыта продуктивных переговоров с банками и производителями. Поскольку сейчас мы уже отдаляемся от 2009 года, то спрос на услуги антикризисного управления пока невысок. Но, скорее всего, через какое-то время, когда авторынок настигнет новая волна рецессии, такие услуги будут снова востребованы.
Также региональные автодилеры интересуются управленческим и финансовым консалтингом. В этих вопросах московские дилеры нередко проявляют столичный снобизм, а «регионалы», напротив, подходят к этим вопросам весьма критично и основательно.
Юридический же консалтинг востребован исключительно «федералами». Региональные компании все как одна заявляют, что им в этом вопросе помощь не нужна, хотя, на мой взгляд, такая позиция достаточно близорука. Просто, вероятно, они пока не столкнулись с той грамотностью потребителей, которая имеет место в Москве и Питере. Там появился пласт людей, которые пытаются профессионально зарабатывать на дилерах. Причем согласно закону суд обычно проходит по месту жительства потребителя, а не по месту договоренности юрлиц, что также накладывает свой отпечаток на ситуацию.
Наконец, стоит отметить, что в рамках крупных проектов мы занимаемся стратегическим консультированием, то есть выступаем экспертами по марочному портфелю. У нас есть понимание и видение того, как будет развиваться та или иная марка, какова у нее доходность, как работает представительство с дилерами, в чем специфика этого взаимодействия. Кроме того, у нас есть глобальная информация по рынку. Поэтому мы априори знаем больше, чем самые крупные мультибрендовые дилеры.
Что касается нашего подхода, то мы стараемся не навязывать дилерам ничего лишнего. Автобизнес — деревня с двумя улицами. Если ты не знаешь человека с другой улицы, то твой сосед его точно знает. Поэтому если ты кому-то когда-то оказал недоброкачественные или ненужные услуги, взял много денег, то тебе это быстро аукнется, и бизнес можно будет закрывать.
— В чем чаще всего проявляются «пробелы» региональных дилеров?
— Смотрите, у нас сейчас в работе несколько проектов — от глобальных до тех, в рамках которых решается лишь одна какая-то отдельная задача. Например, в некоторых случаях мы занимаемся только кредитным портфелем. Была ситуация, когда после кризиса банки снова стали наперебой предлагать заемные деньги своим клиентам. Многие дилеры расслабились, и тут рынок резко «схлопнулся». В результате компании не успели сформировать нужные по структуре портфели. Практически у 70% компаний были неправильные портфели — перекошенные и неоптимальные по структуре собственных и заемных средств, а также по срокам окупаемости. Поэтому нам всегда есть над чем работать. Бывает, что снижение нагрузки даже на один процентный пункт иногда может сэкономить 1 млн рублей.
Что касается финансового управления, то там тоже зачастую все банально. Компании устали уделять внимание бюджетированию, управленческому учету, мотивируя это тем, что об этом говорят уже на протяжении 20 лет. На самом же деле мало дилеров, где выстроена понятная и прозрачная система, которая к тому же не позволяет менеджменту манипулировать. Часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда учредитель бизнеса просит помощи, так как не понимает, почему у него в отчетах фигурирует то одна цифра, то другая. Один менеджер дает ему одни данные, другой — другие, причем берут они их якобы из одной системы. А ведь управленческий учет — не панацея, а инструмент для принятия решений. И если у тебя нет данных, то принятие решения либо невозможно, либо обречено на ошибку, что приведет к катастрофической ситуации.
То же самое актуально и в вопросах построения системы управления. Я не знаю человека, не читавшего учебник Дэйвида Нормана и Роберта Каплана по системе сбалансированных показателей эффективности (ССП). 90% клиентов уверены, что они реализовали эту систему у себя. Гениальность Нормана и Каплана заключается в том, что описали примитивный инструмент математического моделирования бизнеса, который позволяет «оцифровать» не только результат, но и план, а также построить промежуточные точки и уменьшить момент субъективизма при принятии решений. Все прочитали этот учебник и решили, что они это реализовали у себя на предприятиях. Однако по сути, когда мы смотрим, что было сделано, то в 99% случаев это не то, что они придумали, и не то, что должно быть. И дело не в том, что авторы учебника ошиблись.
Ключевое упущение — это игнорирование того, что речь идет о сбалансированных показателях. Когда строится система, не должно быть ситуации, при которой имеются несвязанные или противоречащие друг другу показатели, они должны быть взаимоувязаны. Если же это не соблюдается, то мы имеем некий набор цифр, не более того.
Также не стоит забывать, что любая система не может работать без решения кадрового вопроса. На дерево показателей должно быть «навешено» огромное дерево системы мотивации персонала, а про это часто забывают. То есть у многих компаний эта система есть, но существует отдельно. Часто мы вообще встречаем систему, которая не может мотивировать сотрудников. Самый распространенный случай — это система наказаний и штрафов, которая может мотивировать короткий период времени, а в долгосрочном периоде обладает исключительно демотивирующим эффектом. Это аксиома, не требующая доказательства, и она связана с нюансами деятельности головного мозга. Дело в том, что хорошее мы забываем быстро, мы можем о нем лишь изредка вспоминать, но это уже другая история. А вот плохое мы помним все время. Руководители, строящие системы мотивации на наказании, забывают, что любой страх никогда не подвигнет людей к подвигу. Изначально сотрудник готов испугаться, что-то сделать, но он не сможет жить в постоянном страхе. Либо он придумает, как обойти и минимизировать риски быть наказанным, либо, если это невозможно, уйдет. Так в команде останутся только слабые сотрудники, которые не вытянут ее, а также хитрые, которые будут тянуть одеяло на себя. К сожалению, у нас очень много примеров такой демотивации.
Сибирские ученики
— Сколько у вас сейчас проектов в Сибири, о каких компаниях речь и что вы для них делаете?
— Пока мы только начали осваивать Сибирь и ведем соответствующие переговоры с партнерами. Мы постепенно развиваемся в регионе, хотя, опять же, понимаем, что всех нам не объять. В прошлом году у нас должен был быть проект с крупным игроком красноярского рынка, но он перенесся. И вот недавно я летал в Екатеринбург, и там мы приводили очередную встречу.
Безусловно, на сегодняшний день нашим самым крупным текущим клиентом в регионе является ГК «СЛК-Моторс», проект по которой у нас уже завершен. Он был связан с реинжинирингом процессов в области финансов. Ту часть, о которой мы договаривались с Натальей (гендиректор ГК «СЛК-Моторс» Наталья Жданова. — «КС»), мы выполнили. Теперь необходимо смотреть, как компания это «переварит».
— Что именно вы понимаете под реинжинирингом?
— Под реинжинирингом понимаются модернизация, изменения. В любой компании существуют налаженные бизнес-процессы, в рамках которых определено, кто, что и как делает. Результатом является наличие у менеджмента информации для принятия управленческих решений. Нас попросили посмотреть, как это действует, и написать программу, каким образом, на наш взгляд, это должно функционировать. Мы осуществили аудит бизнес-процессов, подготовили мероприятия, которые надо провести, чтобы компания была более эффективной. Согласно установленным у нас правилам мы всегда предоставляем выбор клиенту — либо проект реализуем мы, но при некотором участии его сотрудников, либо реализует сам клиент. Возможны и комбинированные варианты. В случае «СЛК-Моторс» по сути был выбран второй вариант, но так как его реализуют наши сотрудники, то речь вроде как идет о первом варианте. Но в любом случае мы говорим клиентам, что более эффективным является вариант, при котором мы сами реализуем проект при его участии. Однако некоторые компании способны реализовать его сами, например «СЛК-Моторс». Учитывая историю компании и сильную волю руководителя, с большой долей уверенности можно говорить, что у нее все получится. А дальше, когда «СЛК-Моторс» реализует намеченные мероприятия, о которых мы договаривались, то мы посмотрим, нужны ли мы им в чем-то еще.
— В случае «СЛК-Моторс» вы входили в совет директоров компании. Насколько это вообще бывает нужным при реализации таких проектов?
— Вхождение в совет директоров — инструмент, который используется для того, чтобы проект шел наиболее эффективно, потому что в любом случае сотрудники компании лучше воспринимают члена совета директоров, а не стороннего консультанта. Именно поэтому мы часто предлагаем конструкцию, при которой я нахожусь в совете и слежу за реализацией проектов. В данном случае надо отдать должное Наталье Ждановой — она сама предложила этот вариант, то есть в принципе она сама поняла, что так будет эффективнее.
Крупные сильные компании все равно тем или иным образом влияют на менталитет своего менеджмента, и он тоже становится большим и сильным. В «СЛК-Моторс» есть очень сильные по своему уровню директора подразделений, которых легко можно было бы переманивать в Москву. Меня достаточно часто спрашивают об уровне кадров в регионах. Особенно об этом любят порассуждать москвичи, считающие, что они умнее и опытнее, а регионы при этом безнадежно отстали и беззащитны. Я такого вывода сделать не могу. Есть регионы, испытывающие проблемы с кадрами, но это точно не Новосибирск.
Если говорить про «СЛК-Моторс», то для примера можно привести ту же Ирину Лащеву — управляющего директора подразделения Porsche. Она в свое время работала в Москве в компании «Автоспеццентр», как и я, а потом, получив опыт, вернулась в Новосибирск. Другим примером может служить управляющий подразделением Audi Петр Панфилов. Это тоже очень сильный менеджер, и учитывая, что он относительно молод, в будущем у него отличные перспективы.
Понятно, что иногда в регионе может не хватать профессиональных кадров, но это опять же связано с тем, что у москвичей больше возможностей по обучению без отрыва от основной работы, и там все постоянно и перманентно совершенствуют свои навыки и умения. У региональных менеджеров таких возможностей меньше.
Поэтому я не считаю, что в Новосибирске есть кадровый голод. Хотя через какое-то время город может столкнуться с нехваткой персонала, так как очень многие новые игроки внимательно смотрят на этот рынок, и он для них потенциально безумно интересный.
— Хорошо, а почему в таком случае многие новосибирские дилеры берут в качестве топ-менеджеров и менеджеров среднего звена москвичей, например, та же ГК «МАКС Моторс»?
— Здесь есть нюанс — зачастую менеджерам проще и удобнее получить опыт в Москве, так как для этого города характерен совсем другой ритм жизни. Приезжая из столицы в регионы, сразу чувствуешь, что жизнь замедлилась. Так, как работают в Москве, не работают нигде. Если в регионах России вполне нормальна ситуация, при которой уже вечером в салонах дилеров уже никого нет, то в Москве крайне странно, если директор дилерского центра уйдет с работы уже в 18:00. Я лично таких руководителей не знаю.
Также необходимо отметить, что зачастую назначение на руководящие посты региональных дилеров менеджеров из Москвы — это дань некоторой моде. Всегда проще привести кого-то из столицы, чем вырастить своего управленца, хотя далеко не всегда это эффективно. У меня есть клиент, которого я на протяжении трех лет пытаюсь переубедить, что не стоит искать «топов» в Москве. Но он с завидным упорством нанимает москвичей, потом увольняет их и вновь останавливает свой выбор на руководителях из столицы. Я не знаю, когда это закончится. Ситуацию спасает только то, что сам акционер находится в активном управлении бизнесом, и поэтому смена нового сотрудника принципиально не «подкашивает» компанию. Тем не менее некий дисбаланс такая ситуация все же создает.
У той же компании «Автомир», которая присутствует и в Новосибирске, существует целая программа развития персонала. Сотрудники, становящиеся руководителями их региональных дилерских центров, приезжают не потому, что на местах нет подходящих людей, а в связи со сложной системой ротации персонала. Поэтому каждый случай надо рассматривать отдельно.
— В контексте Сибири мы все время говорим о Новосибирске, но есть ли потенциал у более мелких городов? И что ограничивает их «автомобилизацию»?
— Безусловно, перспективы есть, и другие города Сибири потенциально очень интересны, но здесь есть свои нюансы. Их нужно сопоставлять с городами в европейской части России. Да, действительно, у нас «автомобилизация» городов составляет порядка 270 машин на 100 жителей, а в США — порядка 800. Спрашивается, чем мы хуже? Однако говоря так, люди забывают два фактора. Во-первых, это доход на душу населения. Во-вторых, это количество и качество существующих и ежегодно вводимых дорог. Пока все будет так, как сейчас, мы не сможем «перепрыгнуть» эти факторы, потому что ездить некуда. В США люди очень любят путешествовать и не представляют свою жизнь без машины. В Лос-Анджелесе вообще у половины дорог даже тротуаров нет, при том что город растянут на 300 км вдоль побережья и на 70 км вглубь, поэтому без машины там просто невозможно. Если в нашей стране будут нормальные дороги, то будет и желание ездить. Также в городах Сибири нужно восстанавливать промышленность, поскольку очевидно, что по потенциалу тот же Новосибирск должен быть выше, чем Ростов.
Изменение расклада сил на новосибирском рынке
— Как вы оцениваете потенциал Новосибирска с точки зрения развития рынка новых автомобилей? Сейчас уже у большинства массовых брендов в регионе присутствует по два автосалона, а у KIA вот-вот запускается третий. Созрел ли, по вашему мнению, Новосибирск для третьих дилерств?
— Здесь все зависит от марки. Кто-то идет опережающими темпами, и это тоже не очень хорошо, так как не дает окупить дилерам-первопроходцам свои инвестиции, а также чревато серьезными потерями дилерской сети в случае второй волны кризиса. Поэтому в основном дилеры и дистрибьюторы ведут себя достаточно осторожно. Они оценивают масштабы города — а ведь он третий по величине в России, — и, анализируя ситуацию, предъявляют к нему соответствующие требования. Уже сейчас некоторые автопроизводители пытаются выставить Новосибирску требования, сопоставимые с Ростовом-на-Дону, но это неправильно. Потому что по нашим совместным расчетам с ГК «СЛК-Моторс», ситуация, когда третий по величине город России является непонятно каким по величине автомобильного рынка, будет меняться с процессом «вымывания» правого руля. Будет происходить естественное замещение праворульных машин, и доля новых автомобилей будет расти, а количество дилеров — увеличиваться. Мы строили сложные математические модели с разными параметрами и выявили, что Новосибирск займет подобающее своему размеру место в автомобильном мире только к 2020 году. К этому времени в достаточном объеме уйдет праворульный парк, и доходы населения изменятся. Тем самым у каждого из брендов в Новосибирске будет нормальная доля, сопоставимая с Ростовом, Нижним Новгородом. Но здесь все равно надо смотреть — существуют разные города-миллионники по структуре доходов, а есть более обеспеченные при том же уровне средней зарплаты. В Новосибирске же она пока меньше, но должна постепенно расти.
— В этом году в Новосибирске запустился второй официальный дилер Nissan — компания «Сибирские Моторы», возглавляемая бывшим управляющим директором «СЛК-Моторс» Олегом Манушевичем. При этом компания принадлежит фонду «Эльбрус Капитал». Как вы считаете, насколько вырос интерес подобных фондов к авторитейлу и является ли это индикатором роста инвестиционной привлекательности автобизнеса?
— В целом интерес инвесторов к автобизнесу, безусловно, есть, но он существенно ниже в сравнении с докризисной ситуацией. Что касается случая с Nissan, здесь правильнее говорить не о возросшем интересе, а о необходимости. «Эльбрус Капитал» чрезмерно дорого вошел в бизнес Nissan в Тюмени на пике его стоимости. Выйти из него можно было только с колоссальными убытками, так как цены на рынке скорректировались, и высоких докризисных показателей близко не будет. Поэтому фонд, в принципе, достаточно логично рассудил, что ему будет проще развить компанию, нарастить ее не за счет добавочной стоимости в Тюмени, а за счет масштаба. И вот тогда он сможет даже заработать на этом. Логика в этом есть, так как проще продать кому-то несколько автоцентров, чем один за высокую цену. Тем более ни для кого не секрет, что стоимость готового бизнеса всегда выше в сравнении со строительством салона своими силами. Однако позиция импортера в данном случае не совсем понятна. Безусловно, меня радует, что Nissan лояльно отнесся к финансовому инвестору, понимая, что тот рано или поздно продаст бизнес. Но при этом, насколько я знаю, других таких случаев не было зафиксировано.
— Кризис вскрыл ряд «порочных особенностей» российского рынка авторитейла — в частности, манипуляции отдельно взятых дилеров с деньгами клиентов, а также с машинами и их ПТС для получения банковских кредитов. Такие случаи имели место в 2008–2010 годах и сказались на имидже автодилерского бизнеса в Сибири. Как вы считаете, прошла ли автомобильная «розница» процесс оздоровления или такие ситуации могут повторяться при изменении конъюнктуры рынка?
— В целом автодилеры стали более чистоплотны, чем до кризиса, и ситуация изменилась к лучшему. Однако перекошенность портфелей у дилеров все равно есть, и нельзя сказать, что все кардинально изменилось в лучшую сторону. Часто встречаются ситуации, когда инвестиционные вложения были осуществлены за счет оборотных средств. Еще хуже, когда за счет «оборотки» прокредитованы вложения в непрофильные активы. Так что, безусловно, такие ситуации не искоренены, и если на рынке будет еще одна волна кризиса, то все эти проблемы выйдут наружу.
— В условиях ухода с рынка крупных дилеров некоторые участники рынка пользовались сложившейся ситуацией для отвоевывания позиций. Так, за три года группе компаний «МАКС Моторс» удалось заполучить восемь крупнейших брендов иномарок, став самым динамично развивающимся, а также самым крупным по величине портфеля автодилером Сибири. По приблизительным оценкам компании «ФИНАМ», возможный совокупный размер инвестиций ГК «МАКС Моторс» в открытие дилерских центров в течение 2009–2012 годов находится в диапазоне $13–23 миллиона. В то же время многие участники рынка достаточно скептически относились к таким темпам роста…
— В данном случае надо смотреть на источники финансирования и структуру портфеля, которую никто не раскрывает. Если у группы компаний сбалансированный кредитный портфель, то ничего страшного в этом нет. Значит, у нее просто успешный менеджмент, который грамотно реализовал возможности на относительно пустом рынке. Тот, кто готов был рискнуть на пустом рынке с деньгами, смог быстро развиться. Однако если все это происходило и происходит за счет кредитных денег, то финал очевиден.
То, что видно сейчас, — это лишь вершина айсберга. Я знаю, что ГК «МАКС Моторс» пообещала автопроизводителям строительство еще определенного количества салонов, поэтому объем инвестиций с их стороны увеличится. Со своей стороны я могу сказать, что хотел бы, чтобы у них все получилось. Отрицательные истории могут казаться позитивными для конкурентов, но они аукаются практически на всех. В кризис обанкротились далеко не все, но доверие финансистов упало ко всему автодилерскому сообществу. Авторитейл был отнесен банками к рисковым категориям бизнеса, и ставки по кредитам выросли. Потом клиенты подзабыли эти случаи, но если конъюнктура рынка ухудшится, то ситуация снова повторится. Тот, кто когда-то пострадал от невыдачи ПТС и беганий по судам, уже не отдаст деньги дилеру под непонятный автомобиль без ПТС, которого к тому же надо ждать. А автобизнес построен зачастую не на желании излишне заработать. Просто есть общепринятые схемы, например то, что дилер получает ПТС после 100%-ной предоплаты, а ее он не всегда способен обеспечить за счет собственных средств. Тем самым ему нужно бывает иметь избыточные собственные средства или быть закредитованным.
Поэтому доверие потребителей очень важно, а любые негативные истории его подрывают. И тем дилерам, которым нравятся драматичные падения конкурентов, советую вдуматься, ведь завтра вы можете точно так же рухнуть, причем только потому, что «упал» ваш конкурент.
«Федералы» против «регионалов»
— Есть ли, на ваш взгляд, перспективы в будущем у монобрендовых дилеров, представляющих только одну автомобильную марку, или будущее за сетевыми мультибрендами?
— Я думаю, что монобрендовые дилеры, конечно, останутся на рынке, но он будет сегментирован. То есть будут эффективны маленькие семейные компании с наличием 1–2 дилерских центров, а также крупные компании с наличием большого количества дилерских центров. В авторитейле существует значительный эффект масштаба, и экономия достигается на всех статях затрат, кроме себестоимости автомобиля, поскольку автопроизводители не делают скидку в зависимости от объема. Вместе с тем есть производители, которые дают большую скидку (и московские дилеры этим пользуются) крупным игрокам, которые выкупают у них свободный сток. Один из дилеров просто соглашается на это и продает автомобили по более низкой цене, чем другие, зарабатывая на этом средства. Если остальные дилеры будут продавать автомобили по такой же цене, то у них будет убыток, а продать дороже они просто не смогут. Но эта история скорее из разряда эксклюзивных, которые любят обсуждать московские авторитейлеры.
— Тем не менее учредитель одного из сибирских дилеров как-то в разговоре сетовал на то, что квоты по наиболее интересным и ходовым моделям автомобилей, как правило, достаются крупным столичным дилерам. Прежде всего в силу того, что они могут обеспечить производителю гораздо более значительные продажи, чем их региональные коллеги, и могут более успешно лоббировать свои интересы перед импортером. Из-за этого региональным дилерам может быть крайне сложно получить наиболее ликвидные модели. То есть случайно ли местные дилеры «катят бочки» на московских или же региональным дилерам проще сослаться на «притеснение», чтобы оправдать то, что они не могут выстроить модель взаимодействия с производителем так, чтобы получать нужные модели и нормально вести бизнес?
— Во-первых, «катят бочки» москвичи на москвичей, так как вряд ли кто-то из Новосибирска приедет покупать автомобиль в Москву. Даже если это так, то местный дилер не будет «бить по карману» столичных дилеров.
Говоря о вопросе квот, я считаю, что скорее это недоработка логистов дилерских центров. Понятно, что некоторое преимущество у москвичей есть, но это просто потому, что у них есть постоянный контакт с дистрибьюторами, которые находятся в Москве, то есть существует возможность быстро переговорить. И коррупция здесь ни при чем. Да и в принципе существует очень много примеров, когда «регионалы» ведут более внятную складскую политику, чем некоторые московские дилеры. Но иногда мы сравниваем несравнимые вещи. Предположим, какой-то дилер сетует, что ему дали больше «Солярисов», чем его конкуренту. Пусть это так, но надо же смотреть не только на одну модель, а на «продуктовый микс». И вот если по «миксу» он продает столько же, то это одна ситуация, а вот если нет, то претензии необоснованны. Попробуйте продать еще и Sonata, и Equus — если это получится, то вам дадут столько же моделей Solaris.
Многие производители вообще практикуют схему, при которой дают дилерам ходовые модели только в дополнение к неходовым. Крупному дилеру проще реализовать такой микс, так как он эффективнее в масштабе. Например, авторитейлеру предлагается взять 911-ю в дополнение к двум Cayenne. Московский дилер соглашается на это, берет все эти модели. «Кайены» он продает с допоборудованием и без скидок, а 911-ю — со скидкой, но не в убыток. Все же реализовать такую модель в Москве гораздо проще. Региональный дилер тоже продаст Cayenne без скидок, а вот 911-ю уже будет вынужден реализовывать ниже себестоимости, так как в регионе такой автомобиль продать гораздо сложнее. Как вариант дилер может увезти автомобиль в Москву и реализовать там. А дальше все зависит от того, как у кого работает фантазия. Региональный дилер может отдать столичному 911-ю и Cayenne, а может только 911-ю.
Поэтому когда региональные дилеры начинают жаловаться на «федералов», это справедливо лишь отчасти, и здесь есть свои нюансы.
«Федералы» в Сибири
— В Новосибирске, как и в других городах Сибири, не так много федеральных компаний. Их можно пересчитать по пальцам — это «Автомир», «У-Сервис+», СП «Бизнес-Кар». В свое время рассматривали возможность выхода на местный рынок компании «Независимость», РРТ, Musa Motors, КМ/Ч. Можно ли ожидать увеличения числа федеральных дилеров в России? И почему они до сих пор не пришли?
— У разных компаний все обстоит по-разному. Кто-то ждет, пока рынок немного подрастет, поскольку его емкость будет прогнозируемо расти. Для каких-то игроков, которые активно развиваются в регионах — Genser или «Независимости», — Новосибирск просто пока все же далековат. Также не стоит забывать, что «федералы» смотрят на емкость рынка с точки зрения не только продаж, но и сервиса, а по этому критерию регион не очень привлекателен. В Новосибирске попросту нет критического парка для нормальной загрузки одного сервиса. Можно попытаться поконкурировать и «отбить» клиентов у существующего игрока, но это не самая удачная затея. Кроме того, многие игроки смотрят на кредитную нагрузку, и аппетит к риску у них тем самым становится меньше.
Тем не менее я думаю, что та же «Независимость» рано или поздно появится в Новосибирске. Пока я ни разу не слышал, чтобы они вдруг отказались от таких планов. Они сначала определили, что для них эти регионы интересны, а потом осуществили сделку по покупке «Автоленда», представленного в Екатеринбурге, Уфе и Магнитогорске. Теоретически они имели возможность включить туда и Новосибирск. Просто на тот момент, вероятно, ими было принято решение этого не делать. Но в той стратегии, которую они презентовали два года назад, Новосибирск входил в число приоритетных городов.
В целом я считаю, что рынок все равно будет меняться, произойдет слияние московских и региональных структур, и будут появляться игроки федерального уровня. Это не только российская, но и мировая тенденция. На сегодняшний день из федеральных сетей, которые хорошо присутствуют в большом количестве регионов, можно назвать только «Автомир». Есть еще более мелкие сети, которые присутствуют во многих регионах, к примеру, РРТ и Genser. Наконец, есть крупные региональные игроки типа ТТС, но они сконцентрированы в Татарстане и Башкирии.
— А иностранные авторитейлеры, по вашим прогнозам, будут выходить в Россию или британская Inchcape, купившая «Олимп» и Musa Motors, на ваш взгляд, останется единственным примером?
— Рано или поздно будут. С одной стороны, владельцы российских компаний часто переоценивают стоимость собственных бизнесов, так как они смотрят на громкие и дорогие сделки, которые были до кризиса. Все очень завидуют Борису Тетереву (основатель Musa Motors. — «КС») и Евгению Войтенкову (основатель «Олимпа». — «КС»), потому что они продали свои бизнесы за космические деньги. Но я бы на их месте просто порадовался за товарищей, осознав, что больше таких сделок не будет, и начал оценивать себя оценивать более адекватно. К сожалению, пока это сделать не получается. Аргумент «Я этот бизнес 20 лет строил не затем, чтобы продать дешево» не принимается уже никаким образом. Когда аппетиты наших продавцов приблизятся к реалиям, мы увидим новые сделки, так как рынок им способствует.
WPBuild.Ru