Безбумажный офис

Галина Юрганова работает финансовым директором компании Yota с момента ее основания. На форуме Клуб финансовых директоров, который осенью проводили «Ведомости», доклад госпожи Юргановой вызвал недюжинный интерес со стороны профессионального сообщества. Корреспондент ВИКТОРИЯ АНТОНОВА попросила ГАЛИНУ ЮРГАНОВУ выступить с темой об электронном документообороте и на страницах «КС».

— В начале своего текста я хотела бы немного рассказать про внутреннее устройство нашей компании. Сейчас у нас порядка 700 тысяч абонентов и около 1000 сотрудников, а также достаточно большое количество офисов. В настоящий момент компания находится в агрессивной стадии открытия городов, на следующий год обсуждаем стратегию по открытию 40–90 новых офисов в разных регионах. Столь интенсивный рост приводит к тому, что мы постоянно должны оптимизировать наши бизнес-процессы.

Тому, что мы активно стали переходить на электронный документооборот, способствовала первая налоговая проверка. Она была у нас три года назад. Это было страшно, потому что пол-этажа были заставлены коробками с бумагами: сотрудники прошивали, сканировали, готовили документы. Посмотрев на все это, я поняла, что «негоже инновационной компании жить в таком режиме». И решила для себя, что через полгода у нас будет все по максимуму свободно от бумаг.

Сегодня можно говорить, что мы добились этого, и везде где можно ушли от бумажной волокиты. Надо сказать, что для того чтобы добиться отсутствия бумаг в офисе, нужно пройти разные этапы.

Для начала необходимо очень сильно думать об автоматизации внутренних процессов. Я полагаю, что все финансовые директора это хорошо понимают. Это ядро финансовой инфраструктуры. Также для крупных компаний важным является способ доставки и маршрутизации документов. новости Отдельное значение имеют ваши взаимоотношения с вашими подрядчиками. Безусловно, помогают снизить количество документооборота услуги разных аутсорсинговых компаний, к которым мы часто прибегаем. Ну и, наверное, важны сама структура компании и ее инновационность.

Итак, начнем с автоматизации. Конечно, должна быть учетная система — я не буду писать о ней подробно, потому что это всем понятно. Расскажу немного про систему электронного документооборота (ЭД). Ее мы внедряли в 2009 году. В тот момент у нас было огромное количество поставщиков, поэтому документы, которые проходили через финансовую службу, колебались в районе 2000 штук. Не говоря уже обо всяких дополнительных соглашениях, простых договорах и прочем. Единственным способом избежать потери документов, которая тогда и происходила, было внедрение системы ЭД. После этого мы добавили второй процесс. Все счета и их оплаты стали проходить через эту систему. Должна отметить, что некоторые компании хранят счета в печатном виде, мы считаем, что это лишнее. Мы даже просим контрагентов присылать их по электронной почте.

Далее мы поняли, что у нас есть большие сложности с получением оригиналов документов, это вечная «радость» всех бухгалтеров и финансистов. Тогда мы запустили процесс согласования закрывающих документов в системе электронного документооборота. Документ проверяется, потом подписывается в электронном виде. Бухгалтер работает с образом документа в электронном виде, оригинал хранится в другом месте.

Потом очередь дошла и до канцелярии. Большое количество документов приходит в виде писем в любую компанию. Раньше у нас наблюдалась такая же ситуация, и вся эта корреспонденция оседала в ящиках наших столов. Сейчас все по-другому. Если мне приходит какое-то письмо в конверте, то я получаю его в виде отсканированной копии. Таким образом мы избавлены от бумаги и здесь.

Еще одна новация на пути к безбумажному офису касается как автоматизации процессов, так и работы с контрагентами. Мы внедрили одно новшество, которое полностью позволяет наладить обмен документами между нами и нашими поставщиками. Объясню перед этим, почему это важно именно для нашего сегмента рынка. Что такое телеком? По-простому, это тысяча позиций, тысяча крыш, на которых стоят тысячи станций, передающих сигнал. С точки зрения финансов это ад. Потому что каждая позиция — это отдельный договор с контрагентом. Контрагентами могут быть бабушки, которые живут в этом доме и которые не стремятся как можно быстрее отдать договоры. Соответственно, представьте, что каждый месяц нужно обойти эти точки и собрать 5 тысяч документов. Это сложный процесс. Что мы для себя решили — мы нашли провайдера, который готов заниматься тем, что будет собирать эти документы ежемесячно. Для того чтобы наложить на него ответственность, мы сделали его нашим агентом. Мы выплачиваем ему ежемесячно одну большую сумму. Сразу на 5 тысяч позиций. Замечу, что нам не надо делать 5 тысяч платежек для каждого контрагента. Наш провайдер уже ведет у себя детальный отчет по этим позициям. Он разбивает их на 5 тысяч платежных поручений и собирает документы, проводит их у себя в учетной системе, а мы уже экспортируем это в нашу базу.

Похожую систему мы апробировали на целом ряде подрядчиков. К примеру, у нас есть договор с компанией, которая строит для нас сети. Таких подрядчиков, безусловно, несколько, но все они достаточно крупные. Соответственно, это их задача — собирать документы субподряда, и они отображают это также в своей учетной системе. А для нас это значит, что эти документы мы можем просто взять из их учетной системы и забить к нам. Наша функция сводится на этом этапе только к тому, чтобы осуществлять проверку качества этих документов. Последнее, что мы сделали по этой теме, — по ряду документов позволили нашим подрядчикам вместо нас их подписывать, потому что мы считаем, что риск того, что услуга не оказана, минимален. Мы же знаем, что базовая станция вещает и что она есть.

Кстати, позволив подрядчикам делать это, мы получили еще одну пользу — раз они подписывают документы, значит, нам не надо их забирать вживую. Мы даже не проводим транзакцию документов у себя. Для этого есть специальный человек, который работает в нашей архивной службе, — он забирает документы у подрядчика, складирует их раз в неделю и отвозит в специальное место.

Все описанное выше позволяет нам, несмотря на рост, оставаться мобильной и инновационной компанией. Мы не хотим быть большими и неповоротливыми, поэтому то, что можно, передаем на аутсорсинг. Мы не хотим превратиться еще в одного «типичного оператора».

Также хочу рассказать об еще одном инструменте по оптимизации процессов. Мы проанализировали большое количество контрактов и разделили их по типам. После этого мы вывели правило — заключать контракт по одному виду деятельности максимум с 2–3 поставщиками. «Садиться» на одного поставщика — это плохо, потому что рано или поздно он начинает «выкручивать вам руки». Поэтому лучше балансировать между 2–3 партнерами.

Так вот, такую историю мы наладили «по всем фронтам», в итоге количество контрактов у нас снизилось в 5–6 раз. Здесь, конечно, на первый план выходит юридическое подразделение. Потому что при заключении контракта очень важно продумывать зону ответственности самого поставщика.

Кроме того, мы придумали и другие правила. К примеру, правило периодичности операций. Допустим, у вас есть поставщик, который выполняет большое количество операций, и они типовые. Мы договорились, что проводим платежи раз в неделю или раз в месяц и не делаем единичных операций.

Соответственно, мы делаем один документ для них и по максимуму включаем все платежи в него. Ну и, как следствие, это влияет на эффективность компании позитивно, снижается документооборот, уменьшается количество бумаг.

Важная область — это хранение документов. Начинали мы с того, что хранили их у себя. Вначале это была архивная комната, потом специальное помещение. А потом случилась та налоговая проверка, о которой я говорила вначале. И тогда мы решили выбрать партнера для хранения документов. Теперь внутри наших офисов сотрудники сканируют документы и помещают их в систему электронного документооборота. Ряд документов должен пройти внутри компании процедуру подписания, а ряд документов уезжает сразу из компании из точки «ресепшен». Получая документ у себя на складе, наш партнер сохраняет его в нужной папке и помещает в специальную систему, которая называется архив. С нашей системой электронного документооборота и с нашей учетной системой она отлично совместима. Если нам нужен тот или иной документ, его можно легко просмотреть в электронном виде.

Кроме того, в погоне за избавлением офиса от бумаги мы перевели все платежи сотрудникам на карты, розница также рассчитывается по безналу (возврат платежей проходит клиентам на карты), кассы переведены на аутсорсинг — раз в неделю розница отдает всю финансовую документацию, которая сделана в точке, провайдеру. Компания-провайдер забирает это и обрабатывает в своем офисе, затем уже готовые данные передают нам. В наши модемы мы внедрили чип, который может содержать электронную подпись абонента, соответственно, при новых соглашениях и изменениях клиентам уже не нужно приезжать в офис и подписывать бумаги. Мы достаточно сильно вдохновились темой безбумажного офиса и даже придумали проект «Зеленый офис». Сотрудники компании стремятся сами печатать меньше документов не просто так, а чтобы тем самым помогать окружающей среде. Это гораздо интереснее, чем что-нибудь запрещать подчиненным. Мы ставим все меньше принтеров, каждый месяц я смотрю, сколько документов мы распечатываем, и их количество тоже резко снижается.

Мы поощряем и ценим любые инициативы, которые помогают делать наш бизнес легче и проще!

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

«КС» опросил сибирские организации, внедрен ли у них электронный документооборот и как он работает?

Евгений И, управляющий директор Дивизиона «Сибирь» Группы «Ренессанс страхование»:

— «Ренессанс страхование» приложила большие усилия для совершенствования процесса урегулирования страховых случаев — это был стратегический проект для всей компании. В результате был создан полностью автоматизированный безбумажный процесс, прозрачный для клиента и эффективный для компании. Сервисный центр заработал в 2010 году сначала в Москве, затем подключился Санкт-Петербург, а потом — все регионы.

Сейчас у нас внедрена централизованная автоматизированная процедура урегулирования убытков на базе платформы Siebel (Oracle). Система исключает ошибки сотрудников и нарушение сроков при урегулировании, а также сводит к минимуму число необходимых визитов клиента в офис компании за счет электронного документооборота и с автовладельцем, и со станциями техобслуживания.

Внедрение автоматизированной системы урегулирования убытков сократила прежде всего сроки принятия решений, а именно это является для клиента ключевым. По нашим правилам срок принятия решения о выплате составляет 15 рабочих дней, по факту решение принимается в течение 3–5 дней.

Кроме того, система анализирует все убытки по нескольким критериям, и если имеются признаки страхового мошенничества, они направляются в службу безопасности, убытки с определенной стоимостью автоматически идут на проверку нескольким экспертам.

В целом можно говорить, что электронный документооборот существенно ускорил процедуру урегулирования убытков, сделал ее удобной и понятной для клиентов.

Дмитрий Карпенко, IT-директор группы компаний «Обувь России»:

— Проект по внедрению электронного документооборота мы завершили в мае 2012 года. Сейчас к электронному документообороту подключены головной офис и все обособленные подразделения — это 23 региональных представительства по всей России — от Санкт-Петербурга и Московской области до Владивостока и Хабаровска.

В качестве ERP-системы в компании мы используем 1С 8.2, и сотрудники владеют основными навыками работы с данной программой, поэтому для электронного документооборота мы выбрали решение на базе 1С 8 «Документооборот». Проект удалось реализовать силами IT-службы «Обуви России» в сжатые сроки — в течение трех месяцев, без привлечения внешних консультантов.

Стоит отметить, что благодаря внедрению электронного документооборота в «Обуви России» увеличилась скорость принятия управленческих решений, оптимизированы маршруты прохождения и согласования документов внутри компании. Система электронного документооборота также выступает как хранилище нормативной базы компании, облегчает поиск документов, исключает их пропажу. Кроме того, позволяет сотрудникам, находящимся в командировках, дистанционно работать с документами через Интернет.

На вопрос, сколько средств нужно компании для перехода на электронный документооборот, ответить сложно. Давать средние цифры вложений в электронный документооборот будет некорректно, как и отвечать на вопрос, какова средняя стоимость машины на рынке. Сначала нужно определить для себя, зачем мне машина, какие функции она будет выполнять и какой уровень комфорта и безопасности мне нужен. После этого получаем разброс цен от «Жигулей» до «Мерседеса». Аналогично и с системами документооборота (ДО).

Исходя из функций, которые нужны компании, нужно подбирать систему ДО (на рынке их множество, и разброс цен большой). Кроме того, нужно понимать, что ДО «не висит в воздухе» — необходимо учесть затраты на стыковку с управленческими системами (если это необходимо) и множество других сопутствующих расходов (обучение персонала, техническая поддержка и т. п.).

Благодаря тому что основные бизнес-процессы в «Обуви России» уже давно автоматизированы и несколько лет мы успешно используем программу 1С 8.2, затраты на внедрение электронного документооборота мы свели к минимуму. Фактически мы вложились только в приобретение дополнительного модуля на базе 1С 8 «Документооборот» и дополнительных лицензий 1С. Специально обучать сотрудников нам не пришлось, так как они отлично знают, как работать с 1С.