Ранжируя наиболее заметные на региональном банковском рынке события 2012 года, целый ряд экспертов поставили на первое место изменения в составе руководства Новосибирского Муниципального банка. Повышенное внимание неудивительно: банк входит в число старейших и наиболее заметных игроков на финансовом поле Сибирского региона, а Владимир Женов, возглавлявший банк 18 лет, бесспорно, один из «тяжеловесов» этого рынка.
Весной Женов занял пост председателя Совета директоров банка, генеральным директором был избран Владимир Донщук — профессионал в банковском деле, имеющий опыт работы в крупнейших российских частных финансовых институтах (до прихода в НОМОС-БАНК он работал в Альфа-Банке). Удалось ли внедрить опыт лидеров рынка в практику работы Новосибирского Муниципального банка, какой эффект дает его интеграция в бизнес Группы НОМОС-БАНКа? Об этом и о том, каким видится банкирам сегодняшнее состояние финансового сектора, «КС» рассказывают ВЛАДИМИР ЖЕНОВ и ВЛАДИМИР ДОНЩУК.
— Оценка сегодняшнего состояния банковского сектора самими его представителями неоднозначна: от «в Багдаде все спокойно» до твердой убежденности в неизбежности второй волны кризиса. Есть, впрочем, и те, кто считает, что кризис и не заканчивался, а перешел в вялотекущую фазу. Вы какую точку зрения разделяете?
В. Д.: — Если два-три года назад многим казалось, что кризис пройдет и все вернется на круги своя, то сейчас, я думаю, уже для всех очевидно, что мы живем и строим бизнес в новой реальности, где волатильность стала нормой. И наш банк, и Группа НОМОС-БАНКа, в которую он входит, убедились, что к этой новой реальности можно адаптироваться, она позволяет нормально работать и зарабатывать и при этом обезопасить себя от рисков.
В. Ж.: — Для меня очевидно, что кризис, начавшись в конце 2007 года, де-факто продолжается. Мы прогнозировали, что он закончится в 2012–2013 годах, но подъем со дна затянулся: рецессия оказалась слишком глубока, неожиданно сформировался кризис в Европе, который сейчас очень мощно давит на экономики практически всех развитых стран.
Возможность новой волны исключать, конечно, нельзя, но российскую банковскую систему она точно накроет меньше. Все-таки уроки кризиса нас многому научили: большинство экспертов отмечают, что в банковском секторе имеется стабильная операционная система, приемлемое качество активов, ограниченные риски рефинансирования. В 2011 году российские банки побили рекорд по объему полученной прибыли, заработав 848 млрд рублей — это в 1,5 раза больше результата предыдущего года. И в 2012 году в большинстве кредитных организаций ситуация вполне удовлетворительная. Разделяет эту точку зрения и Международное рейтинговое агентство Fitch, которое дало «стабильный» прогноз по банковскому сектору России.
Тем не менее болячки банков малых, средних, да и крупных зажили не до конца. Проблемой можно считать то, что в 2012 году бизнес банков растет гораздо быстрее, чем их капитал, что серьезно влияет на показатель достаточности капитала, который сейчас меньше, чем даже в конце 1990-х годов. Это происходит на фоне появления в России и в ряде других странах признаков стагфляции, т. е. раскручивания инфляции и одновременного замедления темпов роста экономики. Поэтому Центробанк ужесточает сейчас требования ко всем нормативам, характеризующим нашу деятельность: к капиталу, оперрискам, мотивации топ-менеджеров и др.
Словом, развитие продолжается, но всем нам надо, согласно известному китайскому изречению, переходя реку, нащупывать камни и чувствовать подводные течения.
— На первые пять банков, действующих в России, приходится сейчас почти 51% активов, на первые 20 — свыше 70%. Курс на консолидацию банковского сектора будет продолжен, об этом недвусмысленно говорит позиция Банка России, ее разделяет и российский президент, который заявил на деловом саммите АТЭС, что государство будет стремиться к укрупнению финансовых учреждений. По-вашему, будет ли это способствовать укреплению финансовой системы?
В. Д.: — Давайте говорить без лукавства: консолидация объективно неизбежна, это наиболее вероятная модель развития для всех жизнеспособных локальных банков, которая позволяет сделать национальные финансовые институты более конкурентоспособными и устойчивыми к внешним и внутренним шокам. Не только потому что к этому подталкивает регулятор, но и потому что в составе более мощных финансовых групп возможности банков действительно возрастают. Мы это видим по себе. Простой пример: если лимиты не позволяют нашему банку предоставить заемщику крупный кредит, то в рамках Группы НОМОС-БАНКа мы можем удовлетворить заявку даже на очень серьезные суммы.
Так что я, с одной стороны, поддержу курс на консолидацию банковских активов, с другой — считаю важным сохранять при этом очевидные плюсы локальных банков. Ведь когда головная организация базируется в Москве, она, как правило, выстраивает единую систему работы с регионами без учета их специфики, и на этом конвейере все клиенты стригутся под одну гребенку. Локальные же банки могут практиковать индивидуальный подход к определенным сегментам, они лучше чувствуют клиента, они более мобильны и адаптивны. Снова сошлюсь на опыт Муниципального банка, который показывает, что и в рамках банковской группы можно сохранять преимущества регионального банка.
В. Ж.: — Тренд на консолидацию характерен не только для финансовой системы, но и для экономики в целом в условиях глобализации, которую переживает сейчас мир. На финансовом рынке такого рода движение будет продолжаться по меньшей мере еще лет пять, по моей экспертной оценке. Потом все подуспокоится и застолбится. Мелких и средних новых игроков на рынке не появится, потому что Центробанк всеми законными мерами ограничивает их приход, и, видимо, это правильно.
— Владимир Гаврилович, но ведь вы же всегда выступали за присутствие на рынке малых банков.
В. Ж.: — Стоп. Я по-прежнему считаю, что банки всякие нужны, банки всякие важны. Но я против местечкового псевдопатриотизма. Жизнь неотвратимо подталкивает к необходимости объединения. Маленькие капельки воды собираются в сильный дождь, образно говоря. Плечо сильного партнера дает нам новые преимущества, а выигрывают в результате люди и компании, с которыми мы работаем. Вот моя позиция.
— Какие реальные преимущества получил ваш банк с приходом такого мощного акционера, как НОМОС-БАНК — второй по величине частный банк России?
В. Д.: — В результате интеграции мы получили более технологичную IT-платформу, новые продукты и технологии, более современные решения в части оценки заемщиков, методов управления рисками, доходами и издержками, новые инструменты, позволяющие снижать себестоимость обслуживания клиента, — все это должно сказаться и уже сказывается на финансовом результате. Так, за первое полугодие этого года банк получил 84 млн рублей чистой прибыли (по РСБУ), это более чем в четыре раза превышает аналогичный показатель за весь 2011 год.
В. Ж.: — НОМОС-БАНК транслировал нам не только организационно-методические подходы к решению очень многих управленческих задач, но и более жесткую нацеленность на результат. Плюс к этому банк получил доступ к существенным источникам фондирования, не случайно сейчас на рынке межбанковского кредитования мы размещаем ежедневно очень серьезные ресурсы.
— Владимир Гаврилович руководил банком на протяжении 18 лет, и, наверное, психологически непросто было перейти на новую должность. Как распределены сейчас ваши полномочия?
В. Ж.: — Мой переход на новую должность было глубоко выношенным решением, зрелым и обдуманным. Мы договорились об этом с акционерами 1,5 года назад, де-факто вступление в новую должность состоялось в апреле 2012 года, когда банк отметил 18-летие. Я считал своим этическим и профессиональным долгом довести его до некого символического рубежа — до совершеннолетия, а затем перейти на другой управленческий уровень, где я мог бы отдавать свой опыт, знания, все то, что дали мне общество и банк. Говоря словами Конфуция, настало время следовать велениям своей души.
Что касается наших функций, то они четко распределены. В мои входят контакты с внешней средой, не только с бизнесом, но и с органами власти, общественными объединениями; работа с VIP-клиентами; совершенствование системы корпоративного управления и корпоративной культуры, развитие кадрового потенциала и т. д. Уже сам перечень функций позволяет очертить круг задач, которые поставлены передо мной акционерами. И, подчеркиваю, я сам по-прежнему являюсь акционером и за последнее время даже увеличил свой пакет.
В. Д.: — Владимир Гаврилович был и остается членом нашей команды. Все ключевые решения, связанные с бизнес-стратегией, работой с пассивами и активами, клиентским потоком, изменением структуры клиентской базы и т. д., мы с ним обсуждаем. Его помощь для нас важна и зачастую необходима. Владимиру Гавриловичу проще представлять наш банк на региональном и федеральном уровне, участвовать в неформальных деловых встречах, поскольку в течение уже многих лет он входит в различные комитеты, экспертные советы, банковские ассоциации. Мне как человеку новому сложно быстро наладить такой широкий круг контактов.
— На территории Новосибирска работают три банка — участника банковской Группы НОМОС. Вы не конкурируете друг с другом?
В. Д.: — Руководство Группы НОМОС-БАНКа четко сформулировало позицию в отношении своего бизнеса на территории Новосибирска и Новосибирской области: это один из ключевых регионов ее присутствия, и он занимает особое место в стратегии развития Группы. Сейчас на этой территории работают несколько представителей Группы: Новосибирский филиал НОМОС-БАНКа (ОАО), ОАО Новосибирский Муниципальный банк, ОАО «НОМОС-БАНК-Сибирь». Координация их бизнеса осуществляется таким образом, чтобы потенциал каждого из участников Группы был реализован максимально для достижения наибольшего синергетического эффекта во всех ключевых клиентских сегментах.
Все новосибирские банки-участники Группы работают в рамках единых стандартов продуктового ряда, ценообразования, сегментирования клиентов, маркетинга, управления рисками, отчетности. Мы не конкурируем, не ставим задачу перетянуть клиентов друг у друга, поскольку разграничили зоны развития и выделили центры ответственности за развитие бизнеса по ключевым клиентским сегментам. Муниципальный банк, в частности, сосредоточился на обслуживании розницы и близкого к ней сегмента малого бизнеса. У нас здесь объективно есть преимущества. Например, наша инфраструктурная сеть вдвое больше, чем у двух других банков, вместе взятых, что важно для розницы. Но это не значит, что мы не работаем со средним и крупным бизнесом. Мы в этом сегменте присутствуем и активны в рамках наших возможностей: выдаем кредиты, предлагаем расчетно-кассовое обслуживание, услуги инкассации, депозиты, все продукты для участников ВЭД. Мы ничего не вывели из продуктовой линейки, ничего не убили.
— А насколько сильна конкуренция со стороны других банков?
В. Ж.: — Конкуренция обостряется, причем у нас она более мощная, чем во многих других регионах. Я говорю об этом со всей ответственностью и как профессионал, работающий на рынке почти 20 лет, и как председатель Совета банковского клуба Новосибирской области. Наш регион очень привлекателен для крупных банковских игроков, их представительства появляются здесь, как грибы после дождя.
Мне вспоминается, как в конце 1980-х годов по линии МАРП мы встречались в Новосибирске с одной из первых американских делегаций. Американский представитель спрашивает: «Кто хотел бы создать совместное предприятие с «Макдональдс»?» (Тогда тема СП была очень популярна). Все подняли руки. «А кто рядом хотел бы открыть второй?» Поднял руку только я. Американец спрашивает: «Почему?» Я сказал: «Чтобы первый быстрее бегал…»
Присутствие рядом других банков заставляет нас «бегать быстрее». Как противостоять конкурентам? Никаких новых рецептов здесь нет: нужно знание рынка, персонификация клиентов, гибкость в отношениях с ними, оптимальные тарифы, реально необходимые продукты, быстрое реагирование на изменение условий текущей экономической ситуации.
В. Д.: — Конечно, хочется, чтобы конкуренция развивалась именно на этом поле и велась по честным правилам. Один пример. Для большинства банков источником пассивной базы служат средства населения, и некоторые банки, стараясь перетянуть клиентов, рисуют сейчас по вкладам чуть ли не 14% годовых. Мы не вывешиваем большие ставки, мы предлагаем честные — такие, которые соответствуют размерам нашего бизнеса, которые гарантированы надежностью банка. Высокие ставки должны настраивать клиента на более внимательное прочтение договора. Но люди сейчас не особо задумываются о надежности банка, которому отдают сбережения, поскольку знают, что вклады до 700 тысяч рублей защищены государственной системой страхования вкладов.
— А вам не кажется, что планируемое повышение госгарантий до 1 млн рублей и вовсе снимет с граждан всякую ответственность за выбор банка, и за тех, кто проводит высокорисковую политику, будет расплачиваться государство?
В. Ж.: — Конечно, кажется. Притом что население в массе своей финансово неграмотно, это очевидная опасность. Вклады от многих крупных надежных банков перетекут к тем, кто проводит более рискованную тарифную политику. Тем не менее верхнюю планку нужно было поднимать давно: во-первых, в связи с инфляцией, во-вторых, для укрепления стабильности нашей банковской системы и экономики в целом. Я присоединяюсь к тем, кто считает, что эту планку можно было поднять даже до 1,5 млн рублей. Конечно, взвоют все крупные банки, где сосредоточено до 70% вкладов, — в связи с ежеквартальными отчислениями в АСВ, но можно, в конце концов, снизить норматив. Не исключено, что страховкой будет покрываться только тело вклада, без процентов — закон сейчас готовится. Словом, тут возможны варианты, но то, что этот шаг сделан, очень важно психологически. Это означает, что государство демонстрирует доверие к своей банковской системе и посылает соответствующий сигнал широкому кругу населения.
— Многие эксперты говорят сейчас о кредитном буме, а регулятор, обеспокоенный чересчур высокими темпами роста потребкредитования (около 60% годовых), ищет способы снизить риски для банковской системы. В частности, речь идет об ужесточении с 1 марта 2013 года норм резервирования по необеспеченным розничным кредитам. В чем, по-вашему, опасность чрезмерной кредитной активности со стороны населения?
В. Д.: — В самой статистике я не вижу ничего страшного. Кредиты — это хороший финансовый инструмент, благодаря которому мы сейчас можем получить те блага, которые наши родители получали к моменту выхода на пенсию. Другое дело, что, к сожалению, многие заемщики не обращают достаточного внимания на риски, связанные с увеличением долговой нагрузки на их личный бюджет, не оценивают свою платежеспособность в какой-то обозримой перспективе. В результате потом им приходится ущемлять себя во всем, чтобы выплатить долги по кредиту.
И ладно, если речь идет действительно о чем-то нужном. Но когда кредиты берутся «на понты», когда люди с горящими глазами бросаются покупать на заемные средства последнюю модель мобильного телефона, мне это непонятно. Я, например, первую свою машину купил очень дорогую — она не то чтобы не соответствовала моей зарплате, но была где-то по верхнему уровню. А нынешняя машина стоит немногим больше, чем та, которую я покупал шесть лет назад. Она дешевле, чем у некоторых моих подчиненных, хотя я могу иметь реально дорогую. Мне знакомые задают вопрос: «Почему?» А у меня просто появилась ответственность перед моими близкими.
Сейчас законодательство позволяет банкам кредитовать под более высокий процент, чтобы компенсировать издержки, которые возникают по вине безответственных или заемщиков и тех, кто сознательно не возвращает кредиты в надежде, что банки им их простят. Дефолты заемщиков сдерживают снижение процентных ставок.
В. Ж.: — Опасность, связанная с кредитным бумом, очевидна. Рост экономики замедлился, и в то же время она продолжает накачиваться деньгами. Думаю, что прогноз регулятора относительно 6,5% инфляции не осуществится, она уйдет далеко за 7%. При этом рост производства замедляется, в том числе в Новосибирской области, это отметили 40% руководителей в ходе недавнего опроса. Тем мне менее люди набирают кредиты, я бы отнес к рискованным до 30% всех выданных. Есть в этом вина и самих банков: «Дай паспорт и получи кредит» — это же абсурд, мы таких вещей избегаем. Очень боюсь, что у многих заемщиков вскоре может наступить кредитное похмелье. Так что мера, которая вводится регулятором с целью охлаждения рынка потребкредитования в самом его рисковом сегменте, на мой взгляд, своевременна.
— Муниципальный банк традиционно входит в число лидеров розничного кредитования на региональном рынке. Как при этом обеспечивается качество кредитного портфеля?
В. Ж.: — Кредитование физических лиц мы считаем своей рабочей нишей и видим здесь для себя очень много резервов. Закредитованность населения составляет у нас примерно 15% от их доходов, в развитых странах она гораздо выше. Сейчас заемщики очень охотно берут кредиты, вполне обоснованно опасаясь роста ставок, новой волны инфляции и стараясь вкладывать средства в товары длительного пользования, в транспорт, недвижимость. На этом рынке побеждают те банки, кто работает с высокой скоростью и формирует пакет достойных предложений. Нам такой подход позволяет на протяжении всех последних лет обеспечивать темпы роста выше общероссийских. Так, по итогам 9 месяцев этого года розничный кредитный портфель Муниципального банка достиг 3 млрд рублей, рост с начала года составил 678 млн рублей, или 29,5%, при среднем показателе по банковской системе РФ 26,1% (данные по итогам восьми месяцев 2012 года).
Приемлемый уровень рисков мы обеспечиваем за счет качественного андеррайтинга, жесткого внутреннего операционного контроля. Плюс традиционно предпочитаем работать с наиболее надежной категорией заемщиков — сотрудниками организаций, которые обслуживаются у нас по зарплатному проекту.
В. Д.: — В 2012 году в рамках унификации стандартов ведения бизнеса банков, входящих в Группу НОМОС-БАНКа, мы внедрили новую технологию массового кредитования — кредитный конвейер с жесткой системой оценки рисков. Достаточно сказать, что у НОМОС-БАНКа просрочка не превышает 2%, это значительно ниже, чем в среднем по рынку. Нам новая технология также позволила повысить качество кредитного портфеля. Существенно снизилась проблемная задолженность, в первую очередь по долгосрочной просрочке.
— Недавний всероссийский опрос предпринимателей показал, что только треть из них считают банковские кредиты недоступными. Действительно ли ситуация с кредитованием малого бизнеса улучшилась?
В. Д.: — Она стала неизмеримо лучше: ставки сейчас вполне подъемные, условия максимально подстраиваются под клиента, при формировании графика гашения банки могут учитывать даже сезонность бизнеса заемщика, принимают управленческую отчетность. Мы, например, предлагаем очень большие возможности в рамках 14 кредитных программ с гибкими условиями, удобными и понятными схемами погашения: это инвестиционное кредитование, целевое кредитование без первоначального взноса, кредиты на пополнение оборотных средств в сумме до 150 млн рублей, кредитование для участия в аукционах и тендерах по Федеральному закону
№ 94-ФЗ, банковские гарантии в форме кредитных линий, кредиты на исполнение госконтракта.
В числе наших преимуществ — длительные сроки кредитования (до 10 лет), значительные суммы: до 7 млн рублей на приобретение автотехники для бизнеса, до 30 млн рублей — на приобретение оборудования, до 150 млн рублей — при оформлении коммерческой ипотеки. Сам владелец бизнеса решает, будет ли он погашать кредит ежемесячно равными по сумме долями (аннуитетными платежами) или постепенно уменьшающимися (дифференцированными).
— Являются ли тарифы определяющим критерием для клиента при выборе банка?
В. Ж.: — Однозначно не являются: мониторинг местного рынка показывает, что практически у всех тарифы одинаковы или различаются незначительно. На первый план сейчас выходит персонифицированный подход к клиенту, адаптация продукта к тому самому сегменту клиентов, которому именно он и нужен. Потому что даже внутри малого бизнеса или премиумного сегмента можно выделить десятки различного рода секторов, которым требуются свои специфические продукты. Для меня очевидно, что чем дальше, тем больше на первый план будет выходить также репутационная составляющая деятельности банка — здесь неоценима профессиональная работа всех, кто участвует в формировании социального доверия к ним: пресс-служб, рекламных, HR-подразделений.
— Человеческий фактор всегда был одним из решающих для бизнеса, а сейчас, когда банковские услуги становятся все более технологичными, растут требования клиентов, этот фактор выходит на первый план. Как строится в вашем банке политика в отношении персонала?
В. Д.: — Философ Владимир Соловьев когда-то сказал: за успех пьесы ответственны все, и в любой театральной пьесе актер, играющий даже маленькую и незначительную роль, должен знать общий смысл пьесы. Точно так же за успех банка ответственен каждый из сотрудников: от топ-менеджеров до кассиров.
Наша политика в отношении персонала подразумевает высокие требования к уровню профессионализма каждого сотрудника. Рынок изменился, сейчас это однозначно рынок клиента, за которого нужно бороться. Нам нужно учиться работать по новым правилам, и учиться быстро. Конечно, мы заинтересованы в тех, кто настроен на овладение новыми знаниями и компетенциями и понимает, что от результатов его труда будет зависеть собственное карьерное и материальное положение. Банк со своей стороны предлагает достойную оплату труда, соцпакет, внутрикорпоративное обучение, карьерный рост.
Сейчас в связи с вхождением в Группу НОМОС-БАНКа мы расширяем свой бизнес, активно развиваем новые направления, для этого требуется много хороших специалистов. По большому счету для нас опыт даже не важен: сами всему обучим, вооружим технологиями — для этого ввели в штат бизнес-тренера, используем коучинговые возможности наших коллег из НОМОС-БАНКа. Главное, чтобы у людей было желание работать в выбранном направлении и расти профессионально.
В. Ж.: — Я в свое время имел счастье встретиться с Александром Исаевичем Солженицыным, когда он приезжал в Новосибирск. До сих пор помню сказанную им тогда фразу: «Купить и внучек сумеет (если деньги есть), продать — и дед замается».
Банки должны уметь продавать свои продукты, но сейчас повсеместно отмечается «кадровый» голод на тех, кто умеет делать это профессионально. При этом наличие у специалиста диплома о высшем финансовом образовании или MBA еще ни о чем не говорит. Вузы по-прежнему не поворачиваются лицом к банкам: нам все так же не хватает рисковиков, залоговиков, кредитных специалистов и, конечно, клиентских менеджеров.
Мы стараемся делать ставку в первую очередь на своих специалистов, растим их внутри банка, много работаем с кадровым резервом. Но проблема есть, и не только в банковской сфере. Недаром эксперты Всемирного Банка, проанализировав состояние экономики России, отметили, что одной из главных причин, тормозящих ее развитие, является нехватка квалифицированного персонала. Хотя еще лет 20 назад именно наличие профессиональных кадров в различных отраслях называли в числе сильных сторон экономики России.
— Кому, по-вашему, нечего делать в современном банке?
В. Д.: — Тем, кто хочет на халяву получать высокие доходы. Да, в банке есть возможность получать стабильный, гарантированный доход, хорошо зарабатывать. Но при этом нужно пахать.
В. Ж.: — Тем, кто работает формально, казенно, за инструкциями не видя клиента. Кто алгебру нормативов не поверяет гармонией своих отношений с клиентом. У кого, как говорит одна из моих коллег, чип в голове, но нет ни умения, ни желания выстраивать человеческие отношения с клиентом. Сейчас, к сожалению, сформировался целый класс топ-менеджеров, которые с необыкновенной легкостью кочуют из банка в банк, работая там в лучшем случае по году, а если и оставляют где-то свой след, то, это, говоря словами поэта, следы только на полу…
Нам нужны те, кто честен, кто стремится к преодолению трудностей и достижению целей, у кого это в крови. Кто имеет достаточный социальный опыт и «совпадает» с нашей корпоративной культурой.
— Если попробовать подвести предварительные итоги 2012 года, чего удалось достигнуть банку, работая в рамках банковской Группы НОМОС-БАНКа?
В. Д.: — Мы сконцентрировали усилия на оптимизации всех составляющих системы управления, в частности, оргструктуры, сокращали издержки, совершенствовали систему продаж услуг. Результатом стал рост клиентской базы, объемных и качественных показателей бизнеса, рост финансового результата по всем направлениям бизнеса и в целом по банку, улучшение качества кредитного портфеля.
Наши клиенты получили широкий спектр конкурентоспособных услуг, более совершенные технологии обслуживания, адаптированные с учетом потребностей разных клиентских сегментов, более широкие возможности в кредитовании при сохранении нашего преимущества как регионального банка — знания специфики и гибкого подхода к клиенту, оперативности принятия решений.
Кардинальные изменения всегда начинаются с изменений в головах. Поэтому одним из главных итогов считаю то, что нам удалось изменить менталитет наших сотрудников, донести понимание того, что мы банк, который не просто обслуживает, а предлагает клиентам новые возможности.
— Какие планы у банка на 2013 год?
В. Д.: — В числе наших стратегических задач — фокус на развитии розничного и малого бизнеса, увеличение их доли на региональном рынке, рост объемных показателей в этих сегментах темпами выше рыночных, дальнейший рост рентабельности бизнеса.
Сейчас в стадии реализации находится достаточно большое количество интеграционных проектов, по завершении которых нашим клиентам станут доступны те сервисы и возможности, которыми располагает сейчас НОМОС-БАНК. В частности, с переходом на процессинг НОМОС-БАНКа расширится спектр операций, которые можно совершить через наши банкоматы: можно будет не только снимать наличные, но и вносить их, управлять своими банковскими счетами в т. ч. в различных валютах, оплачивать услуги различных поставщиков, осуществлять погашение кредитов. У физических лиц появится также возможность дистанционно управлять своими счетами с помощью системы дистанционного банковского обслуживания НОМОС-ЛИНК, предоставляющей достаточно широкий спектр сервисов.
Будем развивать направление private banking. В частности, хотим предложить нашим клиентам новую услугу индивидуального финансового планирования. Это программное решение, сервис из линейки НОМОС-БАНКа, который в России внедрил его едва ли не первым. Консультирование будет осуществляться с учетом доходов и расходов клиента, его ближайших и долгосрочных целей. Специальная программа поможет подобрать оптимальные пути инвестирования средств клиента для их достижения. Эту услугу мы будем оказывать через Головной офис НОМОС-БАНКа, нашим клиентам будут доступны лучшие эксперты в этой области.
— Муниципальный банк всегда называли «Банком для города и горожан». С вступлением в банковскую Группу НОМОС-БАНКа эта его идеология сохранится?
В. Д.: — Акцентированность на потребностях города остается неизменной. Исторически сложилось так, что Муниципальный банк очень плотно работает с бюджетной сферой, сейчас около 90 тысяч учителей, врачей, работников культуры, других бюджетников являются нашими зарплатными клиентами. Нам очень важно, чтобы они воспринимали нас не как банк, через который они получают зарплату, чтобы снять ее в банкомате в день выдачи, а как удобный расчетный банк, где можно получить множество услуг: оплатить коммунальные счета, отправить перевод, открыть счет или депозит. У нас все для этого есть, и мы — банк недорогой с точки зрения стоимости обслуживания. У нас есть продукты даже с нулевой стоимостью, это связано с возможностями наших клиентов — бюджетников. Например, с держателя кредитки мы заведомо авансом ничего не берем, если он картой не пользуется. Мы надеемся зарабатывать, внедряя культуру расчетного банка, идем по этому пути, а не покупаем рынок за счет высоких ставок.
В. Ж.: — Мы по-прежнему настроены работать с бюджетными предприятиями и организациями, с мэрией, областным правительством, участвовать в социально значимых проектах, удовлетворять потребности жителей города и области в качественных банковских услугах. Будем сохранять наш девиз «Банк для города и горожан», который не только у всех на слуху, но, по-моему, и лег на сердце.
— Многие банкиры, особенно те, кто в 1990-е годы стоял у истоков создания первых в новой России коммерческих банков, говорят, что атмосфера в них поменялась — осталась рутина, ушел драйв, пришла жесткая регламентированность… А вам сейчас интересно работать в банке?
В. Д.: — Банковский бизнес вырос из коротких штанишек. Клиентские базы, технологические платформы, риски стали совсем другими, во многих структурах количество подразделений и сотрудников стало исчисляться цифрами с несколькими нулями. Группа НОМОС-БАНКа, например, — это около 300 офисов по всей России, более 10 тысяч сотрудников. Соответственно, их координация требует жесткого регламентирования всех внутренних процедур и бизнес-процессов.
А если говорить о драйве, то все дело в том, как ты относишься к своей работе. Если воспринимаешь как рутину, если самореализация не имеет для тебя высокой ценности — ну значит, это твой выбор. Если видишь возможность оптимизировать какие-то процессы, внести изменения, которые приведут к лучшему результату, если тебе интересно генерировать идеи, то, конечно же, драйв присутствует.
Почему, к примеру, компания «Тойота» является такой технологичной? Благодаря своей особой философии и культуре непрерывного совершенствования. Концерн ежегодно внедряет несколько десятков тысяч изменений, которые в конце концов дают сумасшедший эффект с точки зрения оптимизации производства. Мотивация там настроена так, что каждый сотрудник знает: если он предложит какие-то усовершенствования, то выиграет и сам, получив некий бонус, и предприятие, лидерские позиции которого упрочатся. И у нас, как, думаю, и везде, есть сотрудники, у которых глаза горят, они чего-то добиваются, получают от этого удовольствие и самое главное — вдохновляют своим оптимизмом и энтузиазмом коллег, подчиненных.
В. Ж.: — Да, когда-то НОМОС-БАНК начинался с арендованной комнатки в помещении детского сада, а Новосибирский Муниципальный банк — с полузатопленного подвала. Специалистов в банковском деле в те годы в России вообще не было, многое делалось с чистого листа, по наитию, «на коленке», и порой в банках царила атмосфера студенческих стройотрядов, молодежной такой романтики… Пришло другое время, другими стали банковский бизнес и деловая среда, актуальными стали принципиально иные организационно-управленческие задачи, изменился бизнес-менталитет и деловой менеджмент — он стал гораздо жестче и конструктивнее. Мне эта новая реальность интересна! Банк дорог мне как детище, я настроен и дальше в нем работать и поддерживать его гордое имя.
— Для вас идеальный банк — это…?
В. Ж.: — …это банк с внятной и долгосрочной стратегией развития, с прозрачной структурой собственности, с современными технологиями, с высоким качеством сервиса и персоналом, который все это обеспечивает. В который хотелось бы приходить как к себе домой, к которому можно было бы прикоснуться душой. Для меня банк — это не дом с деньгами, это дом с людьми.
В. Д.: — Идеальный банк — это тот, чьи взаимоотношения с клиентами и партнерами основываются на взаимной выгоде, но которым движут не только финансовые интересы. У Новосибирского Муниципального банка есть амбиции быть лучшим на рынке, где мы работаем. У нас есть для этого все: почти 19-летний опыт работы, устойчивая клиентская база, узнаваемый бренд, высокая деловая репутация. Мы хотим быть пусть локальным банком, но таким, которому отдают предпочтение наши клиенты, в который они хотят возвращаться снова и снова.
WPBuild.Ru