Лояльность и прочие «пряники»

Поиск грамотного специалиста — сложное дело для любой компании. Дефицит профессиональных кадров — не единственная проблема в процессе формирования грамотной команды управленцев. Хорошего менеджера необходимо не только взять на работу с достойным окладом, но и удержать его в компании. О том, какие методы для повышения лояльности сотрудников являются наиболее эффективными и как заставить сотрудника «не смотреть на сторону», корреспонденту «КС» рассказали представители крупнейших сибирских компаний.

Общаясь с сибирскими бизнесменами, часто приходится слышать о том, как сложно найти толкового руководителя на ту или иную ключевую должность. Так, сложности возникают с поисками грамотных руководителей отдела продаж, хороших управленцев и даже простых рабочих. Реальной опасностью является и хедхантинг — переманивание ключевых специалистов в другие компании на более высокую зарплату. Немаловажную роль в удержании сотрудника играют методы нематериального стимулирования.

Лояльность как показатель стабильности персонала воспитывается комплексом мер, считает директор по персоналу компании «2ГИС» Елена Космынцева. Но все зависит от методов и приемов. Например, не всегда эффективны «формальные» доски почета и вручение кубков. «Если компания дает реальные возможности для самореализации, профессиональной или творческой, если в компании поддерживают и всячески продвигают успешных целеустремленных сотрудников — такие вещи почти всегда эмоционально «связывают» сотрудника и компанию. Кроме этого, стандартные формы нематериальной мотивации — корпоративная столовая, спортзал, компенсация мобильной связи — создают определенную «зону комфорта» для сотрудника, которая всегда работает на удержание персонала», — говорит Космынцева.

Важный элемент формирования лояльности — заинтересованность сотрудника и видение конечного результата своей работы. Так, руководитель отдела по работе с персоналом новосибирского офиса компании Parallels Юлия Белова рассказывает, как в начале нулевых, когда Parallels была еще маленькой компанией с характерными проблемами отсутствия финансирования, клиентов, работающей при вечном авральном режиме, бывали ситуации, когда зарплаты просто не было. Тем не менее инженеры продолжали работать. «А все потому, что ощущение возможности изменить мир, придумать что-то полезное является лучшим двигателем внутреннего сгорания. Именно поэтому такие не поддающиеся измерению факторы, как атмосфера, интерес, сохранение желания работать через решение проблем, на первый взгляд не решаемых рамками «софтверных» продуктов, мы всячески культивируем», — формулирует концепцию системы лояльности своей компании госпожа Белова.

Опасность сворачивания программ, направленных на формирование лояльного отношения сотрудников к руководству, закономерно приводит к снижению конкурентности компании на рынке. По словам первого заместителя генерального директора «ТТК-Западная Сибирь» Дмитрия Васильева, в компаниях, где методы нематериальной мотивации применяются редко или не применяются вообще, «у коллектива складывается исключительно формальное отношение к работе, что значительно сдерживает развитие любого предприятия».

Отношение к программам нематериального стимулирования сотрудников зависит и от географии компаний. Так, генеральный директор сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева отмечает, что москвичи ориентируются в большей степени на денежные показатели, и персонал в любой момент готов перейти в другую компанию, где платят чуть больше. В Сибири пока еще нематериальное стимулирование играет важную роль, считает Марина Гуляева. Кроме того, в большинстве международных и крупных российских компаний наличие определенных компенсаций сотрудникам — стандарт. В среднем бизнесе это редкость, он не может себе это позволить, да и зачастую в них не выстроена мотивация. «Россия еще набирается опыта, здесь долгое время не было стандартов, которые международные компании нарабатывали годами», — говорит госпожа Гуляева.

Подтверждает слова Гуляевой и Наталия Василевская, главный специалист по внутренним коммуникациям ООО «Восточная Техника» — компании, являющейся дочерним предприятием южноафриканской корпорации Barloworld. «В нашей компании многие наработки в сфере HR транслируются из опыта материнской компании, и существует некая преемственность», — говорит госпожа Василевская.

Конкретные формы мотивации напрямую зависят и от размера компании. Так, в фирмах, где работает менее 100 человек, все знают друг друга в лицо, с удовольствием участвуют в корпоративных праздниках, общаются вне офиса, говорит Дмитрий Васильев. Связь между коллегами в таких случаях очень сильная, и при хорошей мотивации со стороны компании текучка кадров минимальная. На предприятиях с численностью более 100 человек гораздо больше элементов принадлежности к компании. «Это и корпоративная форма, и другие элементы корпоративного стиля, которые формируют у сотрудников чувство корпоративной идентичности и позволяют ощущать себя членом единой сильной команды», — отмечает он.

Нематериальные стимулы, как правило, играют важную роль лишь в том случае, если компания способна платить своим сотрудникам среднерыночную зарплату. В таком случае личное восприятие рабочего или топ-менеджера себя членом большой команды, его отношение к руководству и компании позволяют сохранить ценного работника даже при наличии предложений на рынке труда с чуть более высоким окладом. Большой процент сотрудников привязывается к «зоне комфорта» компании, считает Елена Космынцева. Если разница в уровне заработной платы несущественная, то нематериальная мотивация имеет крайне важное значение для сохранения важного специалиста в штате. «Известны прецеденты, когда специалисты соглашались на меньшую заработную плату ради более комфортных условий труда и хороших перспектив», — рассказывает Дмитрий Васильев.

Тем не менее нематериальные стимулы не в приоритете у российских работников. «Подобная забота о сотрудниках, влияя на мотивацию работников, больше работает на привлечение новых кадров, но их удержание зависит от личных мотивов и от их вовлеченности в процесс работы. Результаты внутренних опросов свидетельствуют, что сотрудники «ВТ» в первую очередь ценят стабильность компании, интересную работу, перспективы профессионального и карьерного развития, а дополнительные плюсы расценивают как приятное дополнение», — сообщает Наталия Василевская.

Стандартный набор нематериальных стимулов включает в себя, как правило, компенсацию еды, проезда и мобильной связи для работающих специалистов, также каждая компания имеет и свои дополнительные опции. У «2ГИС» в «набор сотрудника» входят компенсация мобильной связи, корпоративные скидки в фитнес-центр, творческие корпоративы, бесплатное обучение основам менеджмента для руководителей среднего звена в корпоративном университете и наличие штатного преподавателя английского языка. Новосибирский офис Parallels может похвастать расширенным ДМС, включая стоматологические услуги и прием у врача в рамках офисного пространства, бесплатным посещением бассейнов в городе и Академгородке, корпоративным парикмахером за умеренную плату, регулярными корпоративными мероприятиями, теплой автомобильной парковкой, обеспечением сотрудников бесплатными напитками и фруктами в офисе и даже опционной программой — правом выкупа акций Parallels по истечении четырех лет с момента их получения. Каждый сотрудник «ТТК-Западная Сибирь», помимо ДМС, может бесплатно посещать спортивную базу компании, а при возникновении критической ситуации — рассчитывать на оплату дорогостоящей операции, которую не в состоянии оплатить он сам. В «Восточной Технике» существует награда председателя Совета директоров, знаки отличия за стаж работы в компании: серебряные, золотые значки и сертификаты. Помимо этого, работников возит корпоративный автобус, предусмотрены частичная компенсация обедов и столовая в новосибирском филиале, медицинское страхование и страхование жизни сотрудников, спортивный зал, душевые и сауна. Мобильная связь и автомобили — это то, что необходимо для работы и не рассматривается «ВТ» как нематериальные стимулы.

Особенности стимулов, применяемых для работников, также зависят и от направления деятельности компании. Руководитель HR-отдела Alawar Entertainment Ольга Плехова рассказывает, что профессиональное сообщество специалистов IT-сферы интернационально, IТ-специалисты всегда в курсе событий и зачастую ориентируются на стандарты ведущих западных корпораций, поэтому их ожидания и требования к российским компаниям очень высоки. «Для нашей отрасли такие традиционные нематериальные стимулы, как корпоративный транспорт, спорт, хороший кофе и печенье, — это не дополнительное вознаграждение, а «по умолчанию» встроенная функция», — утверждает Ольга Плехова. Нематериальная мотивация в данной отрасли выражается в предоставлении большей свободы сотрудникам: гибком рабочем графике, возможности удаленной работы, наличии профессионального роста и обучении за счет компании.

В конечном итоге, резюмируя мнение сибирских HR-специалистов, Марина Гуляева говорит руководителям компаний: «При желании руководитель может выстроить такую систему мотивации, что у вас будет намного интереснее работать и зарабатывать, чем у других, — вам ведь нужны инициативные, целеустремленные сотрудники, которые желают развиваться, а не просто сидеть на месте, а у таких как раз большую роль играют нематериальные стимулы».