Менеджеры за партой

Два года назад в компании «Топ-книга» был создан собственный отдел оценки и развития персонала. С тех пор в региональные отделения «Топ-книги» больше не приглашают специалистов из консалтинговых компаний, предпочитая готовить методические пособия своими силами. Оценить экономический эффект такого решения в компании затрудняются, но соглашаются с тем, что «самообразование» возможно не в каждом случае.

Менеджеры за партой - Фотография
Фото Аркадия УВАРОВА
Менеджеры за партой - Изображение
Фото Аркадия УВАРОВА

Ни Мария Канышкова (фото снизу), ни Елена Трофимова не ставят перед собой задачу просчитать «финансовый результат» от обучающих программ.

Вообще отдел оценки и развития персонала, по словам директора по персоналу Елены Трофимовой, появился из-за расширения компании: «Первой задачей, которую предстояло решить отделу, было создание программы обучения с целью введения в должность директоров филиалов компании. Эта программа позволяет новым сотрудникам быстро познакомиться со спецификой компании, ее технологиями, регламентами, а также проникнуться общей культурой компании». Развитие персонала в филиалах не ограничивается обучением руководителей. По словам руководителя отдела оценки и развития персонала Марии Канышковой, рядовые сотрудники филиалов также участвуют в образовательных программах, а основная работа по реализации этих программ возложена на заведующих магазинами. «Роль нашего отдела в этом процессе скорее методическая, — объясняет Канышкова. — Мы создаем учебные пособия и обучаем заведующих, которые развивают свой персонал. При этом все методические пособия и учебные курсы для персонала филиалов разрабатываются совместно со специалистами центрального офиса».

Наличие системы корпоративного обучения, по мнению ведущего тренера-консультанта компании Cordes Consulting Group Дениса Малащука, является серьезным конкурентным преимуществом организации, но вовсе не означает отсутствия потребности во внешнем обучении. В некоторых случаях в интересах самой организации заказать тренинг на «стороне», нежели тратить время и деньги на его разработку.

По мнению Елены Трофимовой, такова ситуация с центральным офисом в Новосибирске. Долгое время в нем не было построенной системы обучения и развития, а проходили отдельные тренинги и семинары, ориентированные на решение текущих проблем. В 2003 году в компании состоялась процедура оценки персонала, так называемый assessment center, которую провели специалисты компании Asia Consulting. Результаты оценки сотрудников позволили спланировать программу развития персонала исходя из объективных условий. Руководитель проекта Training-online.ru Анна Кузнецова объясняет, что проведение оценки персонала — признак цивилизованного подхода в кадровом консалтинге. «Это правильно, — утверждает Кузнецова. — Сначала поняли, кого, как и чему обучать, а потом обучают. Чаще приходится видеть обратную картину: руководители услышали о чем-то и сразу начинают это внедрять, не представляя порой последствия своих решений».

На основе результатов оценочной процедуры в «Топ-книге» совместно с консультантами Asia Consulting разработали программу Школы менеджеров — цикла образовательных мероприятий для менеджеров среднего и высшего звена центрального офиса компании.

«Школа менеджеров открылась в октябре 2003 года, — рассказывает Мария Канышкова. — В течение первого семестра обучение прошли три группы по 15 человек, в основном начальники структурных подразделений. Приглашенные консультанты проводили занятия по разным темам, касающимся развития управленческих навыков: эффективные коммуникации, планирование, принятие решений, мотивация, управление исполнением».

Елена Трофимова отмечает, что в целом сотрудники относятся к обучению позитивно, несмотря на то что участников Школы менеджеров собирали в «добровольно-принудительном порядке». «По результатам оценки мы увидели наиболее перспективных специалистов, — объясняет Трофимова. — И их нужно было обучать в первую очередь».

Одним из главных результатов проведения Школы менеджеров в «Топ-книге» называют улучшение корпоративной культуры. «Так или иначе, но подразделения работают обособленно, — рассказывает Елена Трофимова. — А когда в группе объединяются совершенно разные люди из разных отделов, это становится хорошим командообразующим фактором. Мы стали лучше контактировать и лучше понимать друг друга, но самое главное, теперь мы можем обсуждать разные управленческие темы на одном языке». Признавая положительное влияние тренингов, в компании затрудняются оценить численное выражение эффективности проведения корпоративного обучения, утверждая, что очень сложно подсчитать зависимость финансовых показателей от проходящих образовательных мероприятий.

«Споры об эффективности обучения идут давно, — говорит Мария Канышкова. — Можно наблюдать изменения, связанные с личностным ростом, с развитием корпоративной культуры, с ростом качества управления в компании в целом, но посчитать влияние тренингов в денежном выражении мы не сможем».

Эксперты соглашаются с тем, что оценить эффективность обучения проблематично. «Оценить влияние отдельно взятого тренинга на финансовые показатели компании, например, на увеличение валовой прибыли от продаж, невозможно, — объясняет Денис Малащук. — Во-первых, необходимо время для того, чтобы интегрировать результаты тренинга в процессы деятельности компании. Во-вторых, на изменение продаж влияет масса факторов, помимо тренинга: изменение ситуации на рынке, деятельность организаций-конкурентов, рекламная активность компании и т.д.».

Господин Малащук утверждает, что основная задача обучения — развитие профессиональных навыков у персонала: «Тренинг создан для того, чтобы повысить эффективность всего процесса, тем самым позитивно влияя на конечный результат».

«Финансово эффект от обучения не выразить, — соглашается с ним Анна Кузнецова. — Но после тренинга мотивация персонала повышается, ее хватает на 2-3 месяца, и уже это будет влиять на показатели компании».

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ