Работа на результат

Консалтинг сегодня в России, за исключением Москвы, — не самая понятная и привычная область деятельности. Владельцы бизнесов и топ-менеджеры не понимают, зачем им приглашать специалистов со стороны при наличии таких же в штате. Бизнесменам трудно оценить результат консалтинга и понять, сколько нужно платить за интеллектуальный продукт. Их смущает сам продукт, то есть листы бумаги с текстом. Их отталкивает серьезная цена этих бумаг, когда эти же деньги можно потратить на что-то вещественное. Однако консультанты уверены в блестящем будущем. Его приближают повышающийся уровень конкуренции, бум слияний и поглощений и всеобщая региональная экспансия.

Самым популярным консалтинговым продуктом среди персонала считается team-building. Фото Михаила ПЕРИКОВА

Свободная энциклопедия «Википедия» (www.wikipedia.org) дает пространное определение консалтинга как «вида профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса…» и т. п., которое затем сводит к короткой формуле: «Консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы (или задачи), оказываемая внешними консультантами».

Сложнее решить, что считать консалтингом, а что нет, и в соответствии с этим выстроить структуру рынка. Эксперты сходятся в том, что сегодня популярны виды консалтинга, связанные с текущей деятельностью предприятия: налоговый, юридический, финансовый. Партнер по маркетингу компании DSO Consulting Сергей Дьячков (стратегические разработки, маркетинговый консалтинг и консалтинг недвижимости) считает, что около 50% рынка занимает аудит, «следом за ним идут оценка, IT-консалтинг, бизнес-планирование — каждый из этих видов консалтинга занимает около 10% рынка». Впрочем, Дьячков сам называет эту структуру рынка приблизительной и не считает консалтингом, например, брэндинг и PR.

Анна Власова, директор Центра «Харизма» (кадрово-управленческий консалтинг), считает, что в последнее время завоевывает популярность кадровый и управленческий консалтинг.

Такое же мнение у Игоря Ладыгина, директора компании «БКС Консалтинг» (инвестиционный консалтинг). Причиной роста популярности управленческого консалтинга Ладыгин считает активную консолидацию рынков, слияния и поглощения компаний, экспансию в регионы федеральных структуру. «Руководство компаний понимает — необходимо готовиться либо к продаже, либо к привлечению дополнительных инвестиций, чтобы успешно конкурировать», — говорит топ-менеджер «БКС Консалтинг».

И для продажи бизнеса, и для привлечения к нему внешних инвесторов необходимы реструктуризация и «обеление» компаний. В качестве примера такой необходимости Игорь Ладыгин приводит так называемые «русские холдинги«, когда фактически предприятие одно, а юридически представляет собой конгломерат из десятков ООО и ПБОЮЛ. При продаже компании, уходе собственника, непосредственно ей управлявшего, весь бизнес может рассыпаться, если вовремя не создать формализованную структуру управления, не привязанную к личности владельца.

На подъеме и маркетинговый консалтинг — в этом уверены партнеры агентства «B-52» Дмитрий Петров и Дмитрий Кривленя (маркетинговые исследования и разработки, политический консалтинг). Дмитрий Петров: «Если раньше за маркетинговыми разработками обращались «от плохой жизни», когда предприятие было уже в кризисном или «предсмертном« состоянии, то последнее время поступают заказы от компаний, у которых все хорошо, и единственный вопрос — куда двигаться дальше».

Начальник отдела маркетинга ЗАО «Межрегиональное Бизнес-Агентство» Иван Санаров (Томск, маркетинговые и социальные исследования, управленческий и маркетинговый консалтинг) отмечает связанное с региональной экспансией повышение спроса на маркетинговые исследования.

К консалтингу пока не готовы

На пути развития консалтинга немало препятствий. Консультанты отмечают, что заказчики пока не готовы платить за интеллектуальные услуги «в чистом виде», когда результат весьма дорогостоящей работы представляет собой набор документов.

Сергей Дьячков: «100% наших работ — это разработка основополагающих документов компании. Внедрением и реализацией наших идей занимаются собственники и топ-менеджеры компаний-клиентов. Мы берем деньги за информацию, записанную на бумажном и электронном носителях. То есть мы продаем знания и идеи, оформленные в «книги».

Генеральный директор группы компаний «Инталев» Алексей Федосеев (ИТ и управленческий консалтинг, география — Россия и страны СНГ, головной офис в Москве) говорит, что заказы на исключительно интеллектуальные услуги по всей сети поступают не более 6–7 раз в год. В основном же клиенты требуют «материализации» результата консалтинга. С ним согласен Иван Санаров из МБА: «Заказчики готовы платить за конкретные результаты, а не за умные советы, красивые аналитические отчеты».

Впрочем, по мнению Федосеева, «консультанты в чистом виде» зачастую сами виноваты в недоверии со стороны клиента. «Консультанты, ограничивающие свою деятельность оказанием только методологических услуг, как правило, не прорабатывают… уровень программного обеспечения, — говорит руководитель компании «Инталев«. — Скажем, клиент к нам приходит — вот вам схема бизнес-процессов, настройте ПО. Мы сразу же предупреждаем, что могут быть проблемы. Бумага стерпит что угодно, там можно нарисовать любые сказки. А вот исполнительная система, софт требуют детальной проработки самых мелких процессов».

То же самое относится и к маркетингу. Дмитрий Петров из «B-52» говорит, что в большинстве случаев после разработки маркетинговой стратегии компания заказывает и ее реализацию — от создания оригинал-макетов и роликов для их размещения. Петров отмечает, что это особенность маркетингового консалтинга именно в бизнесе: «В политике маркетинговый консалтинг как интеллектуальная услуга давно всем понятен и привычен». Петров также говорит, что отрицательно на российский консалтинг влияет его молодость: «У нас нет консалтинговых брэндов как основы для доверия к консультантам».

Другой важный момент отмечает его коллега Дмитрий Кривленя — не сформированы стереотипы, связанные с потреблением консалтинга. Вплоть до банального — услуги консультантов трудно «провести» через бухгалтерию, то есть объяснить, что за услуги оказывались, например, в течение какого-то количества часов (в консалтинге часто действует почасовая оплата работы специалиста). Именно поэтому консультанты уделяют много внимания «материализации« своего продукта. Так, «B-52» для каждого отчета или проекта делает индивидуальный дизайн, проект печатается в типографии и делается в виде солидного «альбома».

Часто не доверяют консультантам компании, которым консультанты необходимы. По мнению Игоря Ладыгина, «на высококонкурентных рынках, где к тому же происходит много поглощений, многие региональные компании до сих пор остаются «предпринимательскими«; у руководства интуитивная система принятия решений; методиками управления и делегирования полномочий руководство этих компаний зачастую не владеет, а интуиция в связи с большой нагрузкой начинает запаздывать». «На конкурентном рынке управленцы должны быть профессиональными, чтобы грамотно и точно реализовывать стратегические решения, принимаемые собственниками-предпринимателями», — заключает Ладыгин.

Руководителям компаний трудно сформулировать проблему, к решению которой они могли бы привлечь консультантов. «Клиент крайне редко говорит: «Нам нужна система управления предприятием», — хотя это наилучший вариант. Клиент «обозначает симптомы», а выяснить «причины болезни« — уже задача консультанта», — отмечает Федосеев из компании «Инталев».

Классический стереотип недоверия выражен в вопросе «Кто ты такой, чтобы лучше меня знать мой бизнес?». Это, на взгляд Игоря Ладыгина, вопрос позиционирования: «Лучше всех знает бизнес его владелец, а хороший консультант только дает методики развития».

Клиент с проблемой роста

Вряд ли сегодня можно описать «портрет типичного клиента» в консалтинге. Но несколько общих черт выделяют все эксперты. Прежде всего речь идет о растущей компании; консультанты призваны решать задачи, связанные с ростом компании во всех сферах — от управления и финансов до продаж и маркетинга. Характер роста также может быть любым: географический, связанный с выходом на новые рынки, диверсификация бизнеса, покупка других компаний, вывод нового продукта и т. п. Важно то, что рост даже в части бизнеса, вышедший из-под контроля топ-менеджеров, из положительного фактора превращается в отрицательный. Он создает хаос и мешает нормально работать компании в целом.

Это может относиться к системе управления предприятием. «Есть определенные признаки, связанные с законами управления. Например, если у руководителя более семи непосредственных подчиненных, ему необходимо вводить структуру первого заместителя, отдавать полномочия, — говорит Игорь Ладыгин. — То же самое касается собственника, стоящего у руля бизнеса. Если у него два-три крупных направления, нужно создавать более сложную систему корпоративного управления».

Рост одной части бизнеса может вызвать «недоразвитость» другой, и это несоответствие становится критическим для всей компании. Быстро «отстроить« отстающие структуры или заменить их — задача консультантов. Петров из «B-52» говорит, что их основной клиент — «хорошая производственная компания, у которой слабый маркетинг. В некотором смысле у нее есть хороший продукт, но нет хорошего товара».

Проблемы роста есть и у лидеров, и у догоняющих компаний. Лидеру необходимо понять, куда двигаться дальше, то есть создать стратегию развития. «Основная часть наших клиентов — действующие или потенциальные лидеры отраслевых рынков. Мы решаем задачи, связанные с выходами на новые товарные и территориальные рынки», — говорит Сергей Дьячков из DSO Consulting.

Для компании N 2 на рынке проблемой является само наличие лидера. «Догнать и перегнать — до сих пор одна из самых сильных мотиваций. Они (компании N 2) злее, с ним интереснее работать, они готовы к нестандартным ходам», — отмечает Дмитрий Кривленя.

Впрочем, консалтинг может быть необходим компаниям и на ранних стадиях развития — но у них, как правило, нет денег на высококлассных консультантов. Так считает Томас Гэд, эксперт по брэндингу, автор книги «4D Branding». В России Томас Гэд работает в основном с «быстрорастущими средними компаниями, которыми руководят их собственники. У этих компаний достаточно ресурсов, интересные задачи, на их пути стоят новые серьезные конкуренты и им (компаниям) нужно совершенствовать свое маркетинговое оружие».

Некоторые четкие критерии — кто клиент, а кто нет — сформулированы в инвестиционном консалтинге. Игорь Ладыгин приводит пример формального признака: когда выручка достигает 400 млн рублей в год, можно говорить о привлечении инвестиций с открытого финансового рынка.

Впрочем, главным критерием «клиента консультанта» остается состояние ума топ-менеджера или владельца; речь идет не об осознании необходимости в консалтинге, а просто о готовности прислушиваться к стороннему мнению и что-то менять в своей компании. «Надо, чтобы топ-менеджеры были реально готовы к изменениям и, более того, хотели этих изменений», — говорит Алексей Федосеев.

Как это работает?

В каком бы направлении не применялся консалтинг, специалисты выделяют четыре этапа деятельности: изучение (сбор данных и анализ), разработка, реализация и сопровождение. Консультант может предоставить все услуги в комплексе либо каждую в отдельности (кроме реализации).

На этапе изучения консультант собирает информацию в соответствии с заданием: о рынке, конкурентах, продуктах, коммуникационных стратегиях и т. п., если это маркетинг; об истории компании, ее учредителях, структуре акционеров и прочем, если это инвестиционный консалтинг.

Этап разработки — собственно создание продукта консалтинга. Содержание и продолжительность этого этапа целиком зависят от поставленных задач и сложности продукта, впрочем, как и весь цикл реализации консалтингового проекта. Так, по словам Томаса Гэда, весь проект по разработке брэнда URSA для Сибакадембанка занял три месяца.

Сопровождение может включать, например, консультации, супервизорские проверки и различные исследования, тренинги персонала, отмечает Анна Власова.

Оплата услуг консультанта также зависит от разных факторов, в том числе и от структуры оказываемых услуг. Иван Санаров говорит, что «наиболее распространенный вариант — почасовая оплата. Общая трудоемкость прописывается поэтапно в техническом задании, которое утверждается заказчиком». Другие консультанты считают почасовую оплату пока не распространенным явлением, предпочитая выполнять конкретные проекты; доход консультанта составляет определенный процент от всего бюджета проекта.

Отдельная тема — ответственность консультанта за его разработки. Ответственность наиболее важна в стратегических разработках: по сути консультант пишет программу, по которой все предприятие будет жить несколько лет. Впрочем, и в других видах консалтинга ошибка может стоить очень дорого.

Своеобразным образом разделяет с клиентом ответственность Томас Гэд: «Иногда я беру в качестве оплаты [за услуги] часть акций или опцион на выкуп акций у компаний, в которые я верю, и не беру оплаты деньгами. Это единственный способ действительно получить в равной степени финансовую заинтересованность и ответственность за результат. В остальных случаях ответственность определяется репутацией консультанта — очень важной вещью в этом бизнесе».

Большинство консультантов также готово «ответить репутацией». Репутация является основным средством привлечения для консалтинговых компаний, которые, как правило, клиенты передают «из рук в руки». «Если мы сделаем не так, как обещали клиенту, он не просто сам больше не обратится, он еще и своему кругу об этом расскажет», — говорит Сергей Дьячков.

На случай, если репутации недостаточно, консалтинговые компании имеют другие гарантии. Иван Санаров: «Результатом разработки бизнес-плана является получение кредита в банке; в договоре на оказание консалтинговых услуг может быть предусмотрена оплата только в случае положительного решения». А Игорь Ладыгин говорит, что «БКС Консалтинг» дает гарантии размещения своим клиентам, например, по облигационным программам; при этом компания страхует свою ответственность.

Впрочем, консультанты и сами настороженно относятся к ответственности за результат внедрения их решений: зачастую результат ниже ожидаемого из-за того, что рекомендации консультантов не выполняются. «Можно разработать самую лучшую коммуникационную кампанию, но результат будет нулевым или даже отрицательным, например, из-за неготовности производства, — говорит Дмитрий Кривленя. — Клиенты часто не готовы воспринимать маркетинг как комплекс решений, связанный не только с продвижением».

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ