АВТОРСКАЯ КОЛОНКА. Тендер моей мечты

АЛЕКСЕЙ БЕЗНОСОВ, директор по маркетингу компании «Сервисные технологии»:
— Существует устойчивый стереотип, что любая конкурсная процедура (тендер), проводимая крупным заказчиком, изначально «заточена» под заранее известного победителя, все решает «откат», а для поставщиков «с улицы» участие в таких тендерах — пустая трата времени.

Главный вывод, который я вынес из практики работы на российском b2b-рынке, — тендеры «по-русски» не являются идеальными, не являются однозначно плохими, нужно воспринять их как объективную реальность и просто действовать с учетом этих обстоятельств. Хочешь работать на корпоративном рынке — просто научись участвовать в тендерах «по-российски».
Часто ли так бывает, что поставщик определен заранее, а вся закупочная процедура проводится «под него»? Очень субъективно — примерно в 30% случаев. Плохо ли это? На мой взгляд, не всегда. Основная особенность «конкурсных закупок по-русски» — это даже не пресловутые «откаты», а крайне высокое значение личных отношений, личной предрасположенности в ведении дел. Этакая восточная, византийская культура ведения бизнеса. Когда крупный завод закупает компьютеры (строительные работы, рекламные услуги и пр.), наиболее вероятным победителем является не тот, кто предложит наибольший «откат», а, скажем, добрый знакомый основного ЛПРа (лица, принимающего решения). Его сосед по даче, кореш по рыбалке или сокурсник по техническому вузу.

Любой более или менее крупный тендер — это сложное явление, столкновение разных групп интересов. Еще мудрый Котлер писал, что особенность корпоративного рынка — это группа принятия решений (ГПР), а не одно лицо, принимающее решение (ЛПР). Я постоянно учу своих продажников, что основной ключ к началу работы с конкретным предприятием — это вычислить, идентифицировать эту самую ГПР, понять потребности, запросы и беспокойства лиц, ее составляющих. В зависимости от вида поставляемого ресурса (услуги) в ГПР могут входить главный инженер, финансовый директор, административный директор и пр.
Что же касается пресловутых «откатов» — они, конечно, имеют место, но давно уже не являются уникальным ключом к победе в тендере. Это скорее технический нюанс, этакий косвенный налог, включаемый в цену, «корпоративная составляющая». Где-то она отсутствует вовсе, но ключевое значение имеют отношения с ЛПРами, либо шлейф рекомендаций, либо рыночная репутация.
Таким образом, «откат» сам по себе давно перестал быть уникальным предложением и какой-то мотивацией. Более того, если вы поставляете товар отвратительного качества или оказываете никуда не годные услуги, никакие «откаты» не спасут вашу компанию от претензий со стороны клиента и в итоге — от расторжения контракта. Также стоит отметить своего рода деловую этику, которой придерживаются лица, принимающие решения о закупках, — договорившись о сотрудничестве с конкретным поставщиком, как правило, сохраняют потом лояльность этому поставщику (при условии адекватного его поведения и выполнения им всех обязательств).

Разумеется, все вышесказанное не исключает перегибов, анекдотов и совсем уж диких случаев, которые имеют место на рынке корпоративных закупок. Около 10 лет назад я был коммерческим директором крупнейшей российской металлоторговой сети, мы хотели работать с одним региональным энергетическим ОАО. Директор по снабжению вежливо меня выслушал, сказал, что их потребности в металле минимальны, попросил на всякий случай визитку, в общем, вежливо послал. Вечером того же дня сам позвонил и в ходе встречи в укромном ресторане выдал четкие указания: «Работать будем под моим контролем, регистрируем четыре фирмы, мои везде будут 75%, от этих четырех фирм поставляем все ресурсы, а еще не забудь договориться об «откате» с моим начальником отдела снабжения — она берет со всех поставщиков, кажется, по 5%…»

Казалось бы, такая непосредственность должна была остаться в далеких 90-х, но как бы не так. Год назад участвовали в крупном тендере (опять, кстати, крупная энергетическая компания). Технический директор (основной ЛПР по данному тендеру), некий Кузьмич, общаться отказывается, открытым текстом посылает очень далеко. Руководитель отдела закупок прозрачно намекает, что нам просто не стоит тратить время на участие, все решено… Но мы так просто не сдаемся и быстро находим в чужом нам городе, по цепочке знакомых, заводского энергетика, который ранее работал вместе с грозным Кузьмичом. Через два часа мы уже в кабинете у Кузьмича, старые знакомые вспоминают молодость, и вот уже этот суровый руководитель, который еще с утра посылал нас, вызывает руководителя отдела закупок и говорит: «Вот тут пришли очень хорошие ребята, что мы можем сделать, чтобы они победили?»

Приведенные выше примеры как раз демонстрируют то, что я называю «византийской культурой ведения дел». Отношения, господа, в первую очередь отношения имеют значение в российской закупочной практике.

Несколько слов о работе корпоративных «закупщиков» (отдел закупок, тендерный отдел и пр.). Несмотря на расхожее представление о них как о циничных получателях «откатов», как правило, это профессионалы высокого уровня, обладающие хорошей юридической и маркетинговой подготовкой. Они проделывают действительно большую работу, готовя сложные закупочные процедуры, разрабатывая документацию и критерии отбора участников. Но они несвободны в принятии решений, и зачастую отделу закупок просто спускают сверху решение, которое нужно формально «провести» через существующую закупочную процедуру. Дисциплина есть дисциплина, и отдел тендеров готовит и обосновывает любое решение, творческая мысль работает. Разумеется, по такой же схеме проходят и тендеры, действительно предварительно «заточенные» под конкретного участника, когда в требованиях и критериях отбора фигурируют показатели, в которых силен именно этот поставщик (например, наличие оборудования определенных марок, срок работы на рынке, определенные финансовые показатели и пр.).

И несмотря на это, достаточно часто мы наблюдаем, что тендерный отдел ответственно и эффективно производит закупки, ориентируясь на интересы дела и руководствуясь объективными критериями.

Следует заметить, что российский procurement-менеджмент (управление закупками ресурсов) просто еще не устоялся как технология, и в ходе некоторых тендеров допускаются чисто технологические ляпы. Так, не всегда необходим тендер как таковой (все-таки это весьма трудоемкая процедура, она целесообразна при достаточно большом объеме закупаемых ресурсов). И самое главное — в ходе конкурсных процедур в качестве важнейшего критерия зачастую выступает цена, а этот подход не всегда себя оправдывает. Здесь очень интересен опыт работы закупочных подразделений западных компаний, которые действуют по другой схеме — вначале отбирают 1–2 наиболее подходящих поставщиков (по качественным и технологическим параметрам), а потом уже «прессуют» их до приемлемого уровня стоимости.

И все-таки, как эффективно работать в условиях тендерных закупок? Ответ прост — необходимо принимать в расчет все факторы (фактор личных отношений, необходимость вычислить ГПР, не забывать про «корпоративные составляющие»). Но самый главный вывод, который я сделал для себя, — нужно просто укреплять конкурентные преимущества вашего предприятия, стремиться создать так называемый USP (unique selling point, уникальное торговое предложение), т. е. реально предлагать рынку что-то новое, полезное и сложное для воспроизведения вашими конкурентами. Пример из нашей практики — мы довольно давно продвигаем аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, это достаточно конкурентная сфера деятельности, любой контракт на обслуживание завоевывается нами в жесткой конкурентной борьбе, и, как правило, заказчики проводят тендер. Недавно мы освоили новое направление аутсорсинга — управление автопарками предприятий. Это во многом уникальная услуга для сибирского рынка, то самое «уникальное торговое предложение», о котором мечтает любой коммерсант. Легко догадаться, что при продвижении этой группы услуг у потенциальных заказчиков желания проводить тендер почему-то не возникает.

Таким образом, лучший способ победы в тендере (и объективном, и тенденциозном) — быть конкурентоспособным и уникальным. А если вы продаете какие-то стандартные товары или услуги (компьютеры, металлопрокат или услуги охраны), то все усилия нужно направить на маркетинг лояльности, укрепление отношений с клиентами.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ