Антикризис

Поиск новых резервов

Александр Студенов,
управляющий директор ОАО «Гурьевский металлургический завод»:

— В ноябре–декабре 2008 года на предприятии была организована работа по выборке и разделке лома 5АК, скопившегося на шлаковом отвале. Раньше этот лом был списан в результате издержек мартеновского производства. В ситуации кризиса его обработали и запустили в производство как добавку к ломозаготовке. Изменения в технологии производства мартеновской стали не отразились на ее качестве: лабораторные исследования подтверждают, что продукция Гурьевского металлургического завода полностью соответствует всем необходимым требованиям. За два последних месяца ушедшего года переработано около 900 тонн этой продукции, в I квартале 2009 года планируется выбрать и обработать порядка 1500 тонн данного вида лома. Также на заводе разработаны схемы экономии расхода материалов, шлакообразующих добавок в производстве, организован самостоятельный сбор металлолома. Комплекс мероприятий, проведенных на ОАО «Гурьевский металлургический завод», позволил в 2008 году снизить затраты на производство продукции почти на 19 млн рублей. Гурьевскому метзаводу удалось продолжить работы и по модернизации мартеновской печи № 1. Стоимость всех работ составила порядка 59 млн рублей. Отчасти руководству помогло то, что практически все материалы были приобретены ранее, до наступления кризиса. Часть металлоконструкций все же пришлось приобретать уже в условиях финансовой нестабильности на Новокузнецком заводе резервуарных металлоконструкций им. Н. Е. Крюкова. Оплатить ГМЗ не смог, но удалось уговорить партнеров взять продукцию завода в счет долга за изготовленные металлоконструкции. Сейчас все 230 тонн металлоконструкций поставлены на Гурьевский метзавод; предположительно модернизация печи № 1 завершится в первой декаде марта.

Работа с персоналом

Вячеслав Васюхин,
директор и соучредитель гипермаркета «Посудагород «Федорина радость» (Омск):

— Считаю, что мелочей в антикризисном управлении нет. Чтобы быть успешным, нужно постоянно снижать издержки и увеличивать доходность, все время анализируя затраты и доходы, принимать правильные решения — в этом главная антикризисная стратегия. Мы придерживались ее задолго до того, как грянул кризис.

Чтобы развивались и учились все работники, мы внедрили собственную структуру управления. У нас нет, например, единоначалия в торговом зале: нет главного, а есть сменные дежурные администраторы. Каждый день торговым залом управляет новый человек. Чтобы не было причин почивать на лаврах, предвзятого отношения к персоналу торгового зала. Сегодня наш коллектив — это уже не просто персонал, а команда профессионалов, готовая решать любые задачи. Мы и в кризис никого не уволили, никому не сократили зарплату, а даже проиндексировали.

Когда лопнули «мыльные пузыри», для нас открылись новые возможности. С рынка стали уходить те, кто просто раздувал щеки и развивался за счет дешевых кредитов и необдуманной экспансии в регионы. Но самое главное — мы осознали, куда нам нужно двигаться дальше. В начале 2009 года мы приняли решение открыть еще один супермаркет в Омске. И помогли нам в этом, как ни странно… федеральные операторы. Во-первых, кризис заставил многих сетевиков свернуть свои проекты в Омске, мы не могли этим не воспользоваться и заняли освободившиеся площади в одном из крупных ТЦ Омска. Еще у одного «федерала», который тоже покидает наш город, мы по дешевке приобрели торговое оборудование.

Предстоит реорганизация

Гендиректор ООО «УГМК-Холдинг» (управляющая структура «Кузбассразрезуголь») Андрей Козицын заявил на конференции трудового коллектива компании, что «в целях снижения себестоимости и оптимизации расходов с учетом объединения разрезов будет сокращено 514 человек. В основном это работники аппарата управления компании и разрезов». (Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в компании составляет почти 21 тыс. человек.)

Сокращения обещано провести с соблюдением трудового законодательства. Подсчитано, что экономический эффект от объединения составит от 600 до 700 млн рублей в год. Эта сумма сравнима с инвестициями, которые КРУ планирует направить в текущем году на развитие железнодорожного транспорта. Чуть больше «Кузбассразрезуголь» израсходует на собственные социальные программы и финансирование соцпроектов области. Официально о реорганизации еще не объявлено, но сокращение количества филиалов активно обсуждается в трудовых коллективах. Есть информация, что девять из 11 разрезов КРУ пройдут через объединение по территориальному признаку. Краснобродский разрез может быть объединен с Вахрушевским, Осинниковский — с Калтанским, Талдинский — с Ерунаковским, Сартакинский — с Моховским и Караканским. Нынешний статус сохранят Бачатский и Кедровский разрезы.

Меняется маркетинговая стратегия

Зинаида Жук,
руководитель PR-службы ООО «Система «РегионМарт»:

— В условиях кризиса ООО «Система «РегионМарт» в своей маркетинговой политике старается достаточно гибко играть условиями взаимодействия с поставщиками. Четко определены сроки всех переговорных компаний — это, как правило, не более недели. На сегодняшний день у системы заключены договоры с рядом оптовых компаний. О каком-то давлении пока речь не идет, все возникшие вопросы и разногласия решаются компанией в рабочем порядке. В оптовых компаниях, с которыми работает «РегионМарт», особо ценятся своевременность, скорость доставки товаров и выполнение всех условий. Для ритейлера важно всегда иметь в наличии товар, оптовики это понимают… Что касается выстраивания отношений с оптовиками, то по сравнению с прошлым годом особых изменений в компании нет… за исключением того, что бизнес укрупняется, и, как следствие, укрупняются и ритейлеры, и оптовые компании.

Найти нового поставщика всегда сложно, поскольку для ритейлера важно и наличие необходимого товара, и логистика и пр. Проблемы при поиске нового оптовика-партнера, конечно, возникают. Оптовики, как правило, идут на уступки — дают отсрочку (сегодня она составляет от двух недель до 30 дней). Ритейлерам это выгодно. Проблемные ситуации решаются в рабочем режиме.

Еще один момент, на который сеть обращает свое внимание, — это изменение работы с импортерами. Взаимоотношения с импортерами, конечно, будут меняться, поскольку меняются сами условия работы, меняется рынок. Что касается отказа от импорта, то здесь все зависит от состояния валютного рынка. Если доллар по-прежнему будет расти, то спрос на импортные продукты начнет падать. В результате системе «РегионМарт» придется просто отказаться от импорта.

Что касается работы с потребителями, то последние два месяца компания не проводила четкого анализа потребительских предпочтений, поэтому делать выводы достаточно сложно. Но здесь замечен долгосрочный тренд: заметно увеличилась потребность в направлении товаров низкого ценового сегмента. Обычно во время кризиса, в период сокращения потребительского спроса, в первую очередь уменьшается оборот в направлении non-food (электробытовые приборы), а в сегменте товаров массового спроса он снижается за счет потребления товаров низкого ценового сегмента.

Наш прогноз: товарооборот в низкоценовом направлении будет только увеличиваться. В связи с этим мы намерены в 2009 году увеличить долю СТМ в общем товарообороте до 15% (2008 г. — 7,5%), довести позиции СТМ до 250 SKU (2008 г. — 150 SKU), будут добавлены и новые позиции в СТМ. Кроме того, произошли изменения в системе позиционирования товара: одну из недель товар определенного поставщика идет без торговой наценки. Это адаптирует покупательский спрос на новый товар, и затем эта опция продается уже с какой-то рентабельностью.

Сокращение издержек

Павел Кручинский,
генеральный директор ЗАО «МИЭЛЬ-Недвижимость» (Омск):

— Процесс сокращения издержек мы вели поэтапно. Сначала тщательно рассмотрели штатное расписание, проанализировали, без каких функций можно обойтись, сохранив при этом основной костяк компании, наиболее ценных сотрудников. Мы пришли к тому, что наиболее приемлемы сейчас неполная занятость сотрудников или укороченный рабочий день. Среди уволившихся в основном сотрудники по рекламе, персоналу, офис-менеджеры, то есть работники, не приносящие прямого дохода. Но что касается риэлтеров, за это время сами ушли всего два–три специалиста. Размера вознаграждения риэлтерам мы не меняли, но офисному персоналу оклады уменьшили, некоторые написали заявление на отпуск без содержания.

В компании более скрупулезно стали анализировать затраты на рекламу и подрезали то, что можно убрать. Внутрикорпоративную газету пришлось временно закрыть. Мы отказались от определенных рекламных изданий, зато стало больше рекламы адресной. Здесь мы нагрузили наших сотрудников расклейкой объявлений, раньше считали это нецивилизованным способом подачи информации. Однако агенты проявляют собственную инициативу, расклеивают объявления и получают определенный поток звонков. Кроме того, согласовываем с собственниками недвижимости размещение баннеров на балконах или в окнах.
Мы сократили арендные площади в головном офисе, кроме него, в Омске функционируют еще пять — перераспределили сотрудников между ними. Это дало существенную экономию.

Мы регулярно проводим внутренние тренинги на тему, как более эффективно работать в нынешних условиях. Тарифы мы пытаемся держать, поскольку речь идет о зарплате всего персонала, то есть стараемся не демпинговать, иначе кого-то в коллективе придется сокращать, что повлечет за собой снижение качества услуги.

Важно доверять своим клиентам

В течение восьми лет специалисты компании ТТК-Западная Сибирь поддерживали своих клиентов, оказывая им высококачественные услуги связи. За эти годы между компанией и клиентами сложились партнерские отношения. Добиться этого удалось во многом благодаря взаимному уважению и доверию.

Александр Соловьев,
генеральный директор компании ТТК-Западная Сибирь:

— Одной из основ успешного бизнеса являются выстроенные взаимоотношения с клиентами компании. Мы помним, что произошло после того, как банки перестали доверять заемщикам. Теперь, в условиях кризиса, поддержка партнеров особенно важна. Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту нам удается понять его потребности и предложить наиболее оптимальный вариант решения вопроса.

Впрочем, несмотря на сложную обстановку, предприятия среднего и крупного бизнеса продолжают делать выбор оператора, опираясь на гарантию качества приобретаемой услуги связи. Мы не можем позволить нашим клиентам усомниться в качестве услуг ТТК. Уделяя вопросам надежности своей сети особое внимание, для гарантированного обеспечения бесперебойности связи на всех участках сети мы используем резервирование каналов. Региональный центр управления ведет круглосуточный мониторинг сети. Поэтому объективный показатель надежности городских сетей ТТК-ЗС очень высок: коэффициент готовности равен 0,9996.

В условиях экономического кризиса каждый руководитель стремится к оптимизации бизнес-процессов и ресурсов предприятия. Связь в этом плане не исключение. Задача оператора — подобрать оптимальный вариант, максимально сократив расходы клиента на связь и не потеряв при этом в качестве услуги. Персональные менеджеры компании помогают клиентам сформировать свой собственный пакет услуг, включая в него все необходимое для конкретной организации. Решая одновременно вопрос подбора тарифного плана доступа в Интернет, телефонии разных уровней, а также организации корпоративной сети связи, наши клиенты существенно экономят не только средства, но и время.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ