Устоят ли агрохолдинги?

Вертикально интегрированный холдинг к настоящему моменту стал одной из самых популярных форм организации структуры в реальном секторе. До начала кризиса большинство переработчиков предпочитало обзаводиться собственным сырьем и контролировать весь производственный процесс. Наступивший финансовый кризис станет серьезной проверкой для холдингов и может развеять мифы об их устойчивости.

Откуда взялись?

Количество вертикально интегрированных холдингов в сельском хозяйстве в России стало особенно быстро увеличиваться после 2000 года, когда об этом заговорили не только руководители отдельных компаний, но и на уровне региональных властей. Усиление интеграционной деятельности тогда объяснялось, с одной стороны, стремлением повысить конкурентоспособность, а с другой — снижением издержек производства. Кроме того, при создании вертикально интегрированных хозяйств игроки реального сектора могли в большей степени рассчитывать на лояльность со стороны властей.

К 2004 году система агрохолдингов в Сибири была уже довольно стабильной. В этот период на рынке продолжали укрупняться уже существующие холдинги, а новых появлялось мало. Многие сложившиеся в тот период крупные объединения остаются лидерами рынка до сих пор. В частности, в Алтайском крае в числе лидеров остаются крупные компании «Алейскзернопродукт» и «Мельник», в Новосибирской области — Сибирская хлебная корпорация и Сибирский аграрный холдинг, в Томской — Сибирская аграрная группа «Томские мельницы», в Омской области — группа предприятий «Омский бекон».

Более мелкие участники рынка зачастую тоже стремятся к усложнению своей структуры, а новые проекты ряда компаний изначально задумываются как предприятия с замкнутым производственным циклом (в их числе формирование новых вертикально интегрированных холдингов продолжается и сейчас — даже после начала кризиса многие компании продолжали реализацию проектов по строительству предприятий, производящих сырье для основного бизнеса (например, Крестьянское хозяйство А. П. Волкова направило большие усилия на то, чтобы завершить начатую в прошлом году реконструкцию птицефабрики) или перерабатывающего предприятия (в частности, завершило строительство завода по производству мясных полуфабрикатов ОАО «Кудряшовское»).

«Тенденция к росту числа вертикально интегрированных холдингов в пищевой промышленности обусловлена рациональными мотивами. Во-первых, желанием контролировать качество и ритмичность поставок сырья для производства пищевой продукции (мясо, молоко и т. д.), а во-вторых, желанием получить всю прибыль от реализации конечного продукта, которая из года в год неравномерно распределяется по цепочке производитель сырья — переработчик — производитель конечного продукта», — считает вице-президент ЗАО «ГК «ПАВА» Сергей Столбов.

«На любом рынке, и в частности аграрном, всегда присутствуют колебания. К примеру, падает цена на зерно или растет цена на мясо и пр. Когда цена на мясо высокая, выгодно его производить, но переработка, скажем, не успевает поднимать цены на конечный продукт, и ее рентабельность падает, — говорит генеральный директор ЗАО «Сибирская аграрная группа» Андрей Тютюшев. — Затем наступает другой период, когда мясо падает в цене, тогда переработка становится выгодной».

Председатель совета директоров Сибирской хлебной корпорации Дмитрий Терешков добавляет еще одну причину, по которой производители и переработчики объединяют свои усилия. «Современное развитие рынка пищевой промышленности требует значительных инвестиций в «информатизацию» продукта: торговые марки, бренды, рекламные кампании. Это одна из причин увеличения количества холдингов — когда создается линейка продуктов, имеющая федеральный или по меньшей мере региональный размер», — говорит он.

Хорошо или плохо?

И все-таки большинство опрошенных уточняет, что создание «замкнутого цикла» производства стало для них прежде всего вынужденной мерой. «Торговая сеть в нашей компании — лишь средство повышения оборачиваемости денежных средств. Если бы наши контрагенты не «душили» нас такими отсрочками по платежам, гарантировали должное продвижение и продажу нашей продукции, мы бы, несомненно, отказались от этого направления, отдав этот бизнес профессионалам, — заявил в разговоре с «КС» исполнительный директор Крестьянского хозяйства А. П. Волкова Владислав Жаркой. — Если бы местные поставщики могли бы обеспечивать нас свининой в достаточном объеме и должного качества, мы бы закрыли свои убойные цеха. Несомненно, свое сырье в наших сегодняшних условиях является хорошим подспорьем для мясоперерабатывающего бизнеса. Однако хочется верить, что придет тот день, когда на рынке будет царить Специализация с большой буквы. Когда на каждом этапе производственного процесса владелец этого процесса будет ответственен за лучший результат. Когда фермер будет выращивать птицу или свиней, а крупные мясопереработчики будут поддерживать его и технологиями, и знаниями, в то же время предоставляя фермеру гарантированный рынок сбыта. Сейчас именно такие схемы действуют в Европе, и мы считаем, что именно их развитие даст большой толчок развитию АПК в России».

Мнения экспертов и участников рынка относительно того, является ли модель вертикально интегрированного холдинга достаточно устойчивой, чтобы не понести серьезных убытков во время нестабильности на рынке, разошлись.

По словам аналитиков, к рискам вертикально интегрированной структуры можно отнести сложность структуры холдинга, что повышает его непрозрачность для потенциальных инвесторов. «Среди публичных предприятий холдингов довольно мало», — уверена аналитик ИГ «КапиталЪ» Марина Самохвалова. Аналитик УК «Финам Менеджмент» Максим Клягин к основным рискам холдингов относит «распыление» финансовых и управленческих ресурсов и возможное снижение «гибкости» и управляемости компании, а также рост административных издержек.

Что сделает кризис?

В Сибирском аграрном холдинге считают, что во время кризиса именно холдинговая структура наиболее полно раскроет свои преимущества — связанная производственная цепочка позволяет поддерживать бесперебойную работу.

Другие представители реального сектора не так в этом уверены. «Управлять группой предприятий всегда сложнее, чем монопредприятием, потому что это требует более широких компетенций менеджмента. Конечно, теоретически можно управлять холдингом, в который входят предприятия из разных отраслей, но проще руководить однообразными бизнесами, — говорит исполнительный директор холдинга "Российские мясопродукты" Андрей Плетнев. — Соответственно, если мы говорим о полном цикле, то каких-либо серьезных преимуществ он не дает. То, что обычно считается преимуществами, в частности устойчивость холдинга, можно получить другими способами, например, отлаженными связями с производителями. И объединяться под одной крышей холдинга для этого не обязательно. А требования к компетенциям по управлению разными по своей природе бизнесами — животноводством и мясопереработкой — значительно повышаются, как следствие, снижается эффективность управления. К тому же отсутствие жесткой зависимости от внутрихолдинговых поставщиков повышает гибкость и динамичность бизнеса в целом. Это особенно важно в период кризиса, когда жестко связанные между собой компании теряют мобильность».

Тем не менее в самом начале изменений на финансовом рынке у некоторых крупных холдингов начались проблемы с кредиторами. В частности, на рассмотрении в арбитражном суде Омской области сейчас находятся иски к трем омским предприятиям группы «ПРОДО», заявителем в которых является Газпромбанк. В первом иске сумма требований банка составляет более 182 млн руб., во втором — 546,2 млн руб., в третьем — 40,3 млн руб. Кроме того, банк наложил арест на денежные средства на счетах предприятий в размере 322 млн руб. Несмотря на то что к решению вопроса подключилось правительство Омской области, эксперты не исключают, что для того, чтобы рассчитаться с банком, холдингу может понадобиться избавиться от некоторых активов. Однако до сих пор попытки предприятия (в частности, продать компанию «Лузинское молоко») были неудачны.

Объективно оценить, какая форма организации сейчас более устойчива, сложно — финансовые показатели ответа на этот вопрос не дают. По итогам 2008 года большинство крупных компаний сработали с меньшей прибылью, чем ожидали. Например, генеральный директор ОАО «Новосибирскхлебопродукт» (входит в группу компаний «ОГО») Сергей Яухман в интервью «КС» озвучил примерную сумму прибыли за прошлый год, равную 50–70 млн руб., и уточнил, что это хороший результат, но существенно меньше, чем ожидалось. Гендиректор Новосибирского мясокомбината Анатолий Степанов также сетует, что если бы не кризис, то завод получил бы большую прибыль — во втором полугодии финансовые показатели почти не показали прироста по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Кроме того, многие предприятия реального сектора пока не подвели окончательных итогов прошлого года и на вопросы о финансовых показателей отвечают одной фразой: «Хуже, чем ожидалось».

Некоторые игроки полагают, что вертикально интегрированная структура в период кризиса не дает компании каких-либо преимуществ, но и не делает ее слабее по сравнению с конкурентами. «В период кризиса выигрывают предприятия, которые смогут оперативно отреагировать на него, снизив издержки и приведя свою позицию на рынке в соответствие с новой рыночной ситуацией. Это могут быть как интегрированные холдинги, так и специализированные компании», — утверждает Сергей Столбов.

«Любая ступень производства имеет тот или иной инструмент регулирования рынка спроса-предложения (цена). И в любом случае ваша цена не может отличаться от цены рыночной на тот же товар такого же качества, — говорит Дмитрий Терешков. — Если, допустим, вы выращиваете на своих полях зерно и при этом рыночная стоимость тонны зерна — 5000 руб., то и вы его будете продавать или потреблять за те же 5000 руб. Единственным возможным плюсом может быть факт, что вы гарантированно внутренне обеспечены сырьем.

В целом во время кризиса больше шансов выжить у тех, кто производит продукт конечной переработки. В цепочке «зерно — мука — хлеб» это, бесспорно, производители хлеба».

«Я бы не сказал, что кризис является определяющим критерием эффективности той или иной системы управления. Просто кризисные условия сильнее обнажают проблемы и делают углы острее», — добавляет Владислав Жаркой. Господин Жаркой сообщил, что Крестьянское хозяйство А. П. Волкова как раз планирует начать обратный запущенному в начале века процесс и упростить структуру, отказавшись от ряда активов. «Скорее всего это будет уже после окончания кризиса», — пояснил он.