Бизнес-практикум

Как показывает практика, каждый холдинг, каждая бизнес-группа выстраивает собственную систему управления. Однако во всех управленческих системах — даже применяемых в компаниях из разных сфер бизнеса — есть общие черты. Так, бизнес-группы стремятся изначально заложить в систему управления жесткий централизованный контроль за движением денежных средств холдинга, единые форматы управленческой отчетности и бюджетирования и общую информационную систему. Один из способов — создание управляющей компании, которая держит в своих руках все нити многопрофильного бизнеса.

Объединение компаний в бизнес-группы и многопрофильные холдинги было обусловлено минимизацией рисков (сегодня в моде более актуальный термин — «кризисоустойчивость»), расширением рынков — за счет новых как территорий, так и направлений деятельности, — уменьшением себестоимости благодаря единой технологической цепочке, увеличением капитализации и, как следствие, повышением привлекательности для инвесторов. Однако управление многочисленными активами грозило вылиться для собственников в серьезную проблему. При отсутствии стройной системы управления учредители не могут эффективно контролировать все бизнес-процессы и финансовые потоки. «Отрицательными последствиями объединения могут быть и невозможность установить эффективное взаимодействие, и потеря управляемости, и отсутствие жесткого финансового контроля», — перечислял риски объединения бизнесов в интервью «КС» председатель совета директоров «NORDАЗИЯ» Дмитрий Андреев («КС» № 1 от 11 января 2008 года).

Поиск оптимальных систем управления «монстрами», в состав которых вошло множество ЗАО, привело к созданию советов директоров и управляющих компаний. По словам профессора кафедры управления НГУЭиУ, исполнительного директора УК ЗАО «Маяк» Группы компаний F1 Натальи Ануфриевой, с развитием бизнеса, особенно в диверсифицированном холдинге, с течением времени объем информационных потоков и количество управленческих связей стали такими обширными, что принятие эффективных решений просто не представлялось возможным. «Не потому что кто-то не способен, а потому что разноплановость поступающей информации, рынков, на которых присутствует компания, привносят такое разнообразие оттенков, что с течением времени явно формируется необходимость создания соответствующего аппарата управления», — подчеркнула она.

Любопытно, что общих рекомендаций по формированию управленческих систем практически нет. Одной из причин этого является разнообразие типов бизнес-союзов. Предприятия и организации в бизнес-группе могут быть объединены как хозяйственными и технологическими, так и финансовыми связями. К тому же в России, а особенно в регионах, распространены так называемые «персональные связи» — связи между собственниками, учредителями. Не отличается единообразием и западный опыт. «Даже в научной экономической литературе единого рекомендательного подхода к созданию той же управляющей компании нет», — подтверждает профессор кафедры управления НГУЭиУ.

По словам Натальи Ануфриевой, чаще всего управленческие модели продиктованы воззрением собственников на вопросы управления своим бизнесом, централизации или автономности каких-либо функций. Поэтому каждый бизнес-альянс отстраивает управленческую вертикаль самостоятельно, исходя из собственных интересов.

«В Сибирскую хлебную корпорацию изначально вошла полная производственная цепочка: зерно, элеватор, мельница, хлеб, — рассказывает вице-президент СХК Сергей Гребнев. — И сразу была создана управляющая компания. Ей были переданы функции по финансовому контролю, составлению консолидированного бюджета. Финансовый блок можно назвать самым главным в работе УК. Принципиально важен для нашей корпорации блок маркетинга — также общий для всех производств. Еще один большой блок — служба безопасности».
Зародившись как объединение нескольких компаний, бизнес-группа «NORDАЗИЯ» через полгода также пришла к необходимости создания управляющей компании. По словам Дмитрия Андреева, «УК ЗАО «NORDАЗИЯ» стала центром стратегических разработок, финансового, юридического и маркетингового консалтинга, где ведется анализ деятельности участников группы, изучение новых потребностей общества и формирование услуг и инвестиционных проектов, отвечающих требованиям нового времени».

А например, у группы РАТМ — диверсифицированный холдинг, в структуре которого работает более 20 компаний различного профиля (ОАО «Искитимцемент», ОАО «Новосибирский завод «Экран», ЗАО «НПО «Гидромаш» (Москва), девелоперская компания «РАТМ-Девелопмент» и др.) — до последнего времени было две управляющих компании: в Москве и Новосибирске. В начале ноября было принято решение об упразднении УК в Новосибирске. «Считаю целесообразным сконцентрировать стратегическое управление активами в Москве, а топ-менеджеры, работавшие в новосибирском офисе, продолжат деятельность в советах директоров сибирских предприятий РАТМ», — так прокомментировал «КС» свое решение президент Группы «РАТМ» Эдуард Таран. («КС» № 44 от 7 ноября 2008 года.)

«К необходимости создания УК мы пришли еще 10 лет назад, — рассказывает гендиректор управляющей компании ЗАО «Маяк» ГК F1 Александр Абалаков. — Наша система управления эффективно взаимодействует с дочерними фирмами УК и собственниками. Есть четко прописанные процедуры, которые регламентируют все процессы. Например, «стратегическая карта» — соглашение между собственником и директором».
Опыт выстраивания управленческой вертикали ГК F1 интересен тем, что, столкнувшись с проблемами управления дифференцированного бизнеса, компания разработала единый программный продукт, который вывел работу ее УК на качественно новый уровень.

В компетенции УК Группы компаний F1 — разработка стратегических и перспективных планов, регулирование финансовых потоков, планирование реализации инвестиционных проектов всех направлений бизнеса. «При всей самостоятельности бизнес-направлений, — рассказывает Наталья Ануфриева, — вся группа компаний работает в единой системе управленческого учета, бюджетирования и финансового планирования. Все подразделения объединены в информационную систему, что позволяет формировать консолидированную и управленческую отчетность по всей группе компаний».

По словам исполнительного директора УК ЗАО «Маяк», в ГК F1 был разработан стандарт — стратегическая карта, специальный программный продукт. «Это документ определенного формата, где на уровне качественных показателей формулируются цели бизнеса на предстоящий период, которые перед каждым бизнес-направлением ставит совет директоров. При составлении стратегической карты обязательно учитываются ситуация на рынке, прогноз изменения конъюнктуры, появления новых товаров, конкурентов, одним словом, полный анализ ситуации на рынке сейчас и на ближайшую перспективу. Затем карты проходят утверждение в совете директоров. Основываясь на стратегических картах, разрабатывается среднесрочный план на предстоящий год. Этот план потом разворачивается в систему среднемесячных бюджетов. Управляющая компания отслеживает выполнение бюджетов практически каждый день. Сквозная система планирования позволяет нам оперативно среагировать на отклонения, которые, на взгляд УК, считаются недопустимыми», — рассказывает Наталья Ануфриева.