Кризисы большие и маленькие для нашей страны в последнее время были настолько частым явлением, что большинство компаний выработало для себя своеобразный свод правил поведения в нештатной ситуации. К самым главным большинство компаний отнесло честность в отношениях с сотрудниками и партнерами.
Актуально для всех
Наиболее активно свод антикризисных правил сегодня разрабатывают и применяют, конечно же, финансовые структуры. «В период кризиса решения нужно принимать быстро, и эти правила — определенная гарантия того, что не будут упущены важные моменты, а ситуация полностью останется под контролем», — поясняет заместитель управляющего НФ АКБ «Ланта-Банк» (ЗАО) Светлана Степанова. «Большая ошибка — считать, что антикризисные меры нужны организациям только тогда, когда возникают чрезвычайные обстоятельства. Профилактические антикризисные меры должны быть обязательной составляющей всех бизнес-процессов и реализовываться на постоянной основе. У нас в банке эту задачу достаточно успешно решает постоянно действующая система риск-менеджмента, — добавляет генеральный директор Новосибирского Муниципального банка Владимир Женов. — Разумеется, антикризисные меры оперативного характера мы, как и все участники рынка, также принимаем».
По словам директора ЗАО «БФК» Максима Якубенко, в последнее время компании нефинансового сектора в Сибири не менее активно моделируют развитие внешней и внутренней ситуации на завтра и послезавтра и реализуют в соответствии с этим видением соответствующие стратегии. «Для того чтобы сохранить бизнес, компании сейчас должны быть максимально гибкими и принимать решения быстрее, чем обычно», — констатирует собеседник «КС».
Все включено
Одним из главных правил в период нестабильности является немедленное информирование руководства о предвестниках кризиса. «Главное — подготовиться к работе в условиях кризиса, а не принимать экстренные меры, когда уже поздно. Именно такая информация заставляет банки сокращать объемы активных операций, наращивать «подушку ликвидности», повышать ставки на привлекаемые ресурсы и т. п., — рассказывает Светлана Степанова. — Вторая часть такого свода правил представляет собой примерный перечень мероприятий, проводимых при возникновении кризисной ситуации. Они направлены прежде всего на увеличение уровня ликвидности и сокращение расходов. Поскольку одинаковых кризисов не бывает, то конкретный план мероприятий может содержать лишь часть из примерного перечня и дополнен мерами, актуальными для сегодняшнего дня». «Исходя из того что надежность для банков сейчас важнее прибыли, мы ужесточили нашу кредитную политику и, в частности, требования к клиентам-заемщикам, — добавляет Владимир Женов. — Разработаны стресс-сценарии, направленные на предотвращение разного рода форс-мажорных ситуаций. Повысилась роль аналитиков, ведутся ежедневный многофакторный мониторинг текущей ситуации в банке и текущее прогнозирование. В этих условиях очень важны репутация банка и персонифицированный подход к клиентам. Мы де-факто работаем круглосуточно — и сам банк, и руководство, и топ-менеджмент».
В компаниях нефинансового сектора свод правил несколько иной. Так, по словам директора по развитию ГК «Обувь России» Нины Смирновой, основной задачей компании во время кризиса является концентрация на эффективности бизнеса. Для этого нужно более тщательно подходить к выбору проектов, пересматривать планы по рискованным проектам, требующим долгосрочных инвестиций, корректировать планы по развитию бизнеса в сторону снижения темпов роста и более жестко планировать бюджет. Например, еще недавно «Обувь России» планировала приобретать недвижимость в лизинг, но временно отказалась от этой идеи из-за нестабильной ситуации в банках и высоких ставок. «Сегодня мы постоянно анализируем ситуацию в наших магазинах и закрываем или переносим торговые точки, демонстрирующие низкие показатели прибыльности, например, по причине изменения потребительского потока, — поясняет Смирнова. — Нам также важно, чтобы каждый сотрудник компании искал оптимальные способы по уменьшению затрат и варианты экономии. Одна из существенных статей расходов — это оплата аренды. Так, в результате переговоров с арендодателями нам удалось добиться снижения арендных ставок на 15–20% в ряде городов присутствия сети».
Заместитель генерального директора — директора по экономике и финансам ОАО «Сибирьтелеком» Николай Рыбаков выделяет следующие правила минимизации последствий кризиса:«трать меньше, продавай больше», «инвестируй только дешевые деньги», «развивай высокомаржинальные услуги», «предложи абонентам возможность экономить на услугах». В рамках первого правила, например, «Сибирьтелеком» стремится снизить затраты в операционной деятельности, к примеру — передать функции по продаже и подключению услуг дилерам и за счет этого снизить издержки (проект по приему платежей за услуги связи в режиме online, реализуемый совместно с Сибирским банком Сбербанка России). Для привлечения дешевых денег компания проводит конкурсы, рассматривая предложения разных кредиторов.
К обязательным правилам большинство опрошенных «КС» представителей бизнеса отнесли социальную ответственность, выраженную в честных отношениях со всеми участниками бизнес-процесса. Сотрудники должны доверять своей компании, это поможет избежать паники и сохранить работоспособность людей на прежнем уровне.
PR-директор ООО «Топ-Книга» Вячеслав Ухов также считает, что прежде всего необходимо добиться понимания ситуации всем персоналом своей компании. Только в такой ситуации можно получить поддержку применению не всегда приятной антикризисной программы, одним из первых шагов которой, как правило, является режим строжайшей экономии. «Это, говоря военным языком, то, что касается укрепления фронта внутреннего, — констатирует господин Ухов. — На внешнем фронте важно позаботиться о безопасности на входе и выходе системы. С одной стороны, убедить поставщиков, что все мы находимся в одной лодке, что сохранение уникальности сбытовой инфраструктуры, розничной и оптовой, создает хорошие возможности для эффективного продвижения их продукции до конечного потребителя и в конечном счете позволяет производителям чувствовать себя более защищенными. Однако для этого требуются их воля и терпение, выраженные в соответствующих программах льгот по отношению к партнеру по бизнесу». С другой стороны, по словам Ухова, компания должна стремиться не только сохранить, но и расширить число своих оптовых клиентов и аудиторию розничных покупателей, а также постоянно поддерживать их лояльность. «Безусловно, без единодушия и поддержки всего коллектива это неосуществимо, поскольку задача состоит в том, чтобы повсеместно и постоянно посылать клиентуре сигнал — компания, несмотря ни на что, способна предоставлять им максимально широкое предложение и востребованный сервис», — считает собеседник «КС».
Отложенный эффект
Эффективность правил поведения в кризисной ситуации в финансовой сфере проявляется достаточно быстро. «В абсолютном большинстве случаев реакция клиентов на антикризисные меры адекватна, люди здраво оценивают ситуацию. Причем как физические, так и юридические лица. Естественно, это в полной мере с нашими ожиданиями не совпадает, поскольку психология русского человека — крайне мало изученная область», — констатирует господин Женов.
«Мониторинг текущей ситуации свидетельствует, что и поставщики, и наши клиенты адекватно воспринимают сложившуюся ситуацию, они с пониманием воспринимают и позитивно откликаются на действия нашей компании (постучим по дереву) по преодолению кризисной ситуации», — добавляет Вячеслав Ухов.
Однако в бизнес-сфере эффект от применения свода антикризисных правил носит более отложенный эффект и зависит от потенциала компании и креативности персонала. «Об эффективности можно будет поговорить, например, через год, так как ввиду динамично меняющихся условий прогнозирование сейчас становится еще более сложным и неблагодарным процессом, — рассуждает Максим Якубенко, — хотя эффект может быть очень интересным».
Пять несложных правил
1. Решения нужно принимать быстро.
2. Следует немедленно информировать руководство о предвестниках кризиса.
3. Нужно сконцентрироваться на эффективности бизнеса.
4. Бизнес-структура компании должна быть мобильной.
5. Отношения с сотрудниками и участниками бизнес-процессов строятся на честности.
WPBuild.Ru