«Опасаемся «болезни роста»

Бурный рост нефтесервисной отрасли заставил ОАО «Сибтрубопроводстрой» (СТПС) за последние несколько лет увеличить обороты в 14 раз, хотя компания не планировала таких темпов развития. Теперь крупнейший в Сибири нефтесервисный подрядчик «Газпрома» может столкнуться с издержками столь стремительного роста. О том, как развивать холдинг, чтобы избежать проблем, почему свелось к минимуму сотрудничество с «Транснефтью», на какие объекты компания приходит в этом году и как будет расширен спектр заказчиков СТПС, корреспонденту «КС» Наталии Барсуковой рассказал генеральный директор ОАО «Сибтрубопроводстрой» Александр Поветьев.

Согласно отчету ОАО «СТПС» по итогам I квартала 2008 года, выручка компании в 2007-м составила 5,682 млрд рублей (в 2006-м — 3,016 млрд рублей), чистая прибыль — 3,298 млн рублей (в 2006 году — 3,918 млн рублей). Основные акционеры: ЗАО «Управляющая компания «Сибтрубопроводстрой», Александр Поветьев, ООО «Финтэк», ООО «Сибфинанс».

Команда 90-х

— Александр Александрович, как начинали карьеру и почему именно в нефтесервисной отрасли?

— Карьера началась с моим приходом в «Сибтрубопроводстрой». После окончания Коммунарского горнометаллургического института в 1983 году взял направление в «Главвостоктрубопроводстрой» в Уфе, а уже оттуда — в трест «Новосибирсктрубопроводстрой» (старое название «Сибтрубопроводстроя»). С тех пор на протяжении 25 лет работаю в этой компании. За два года прошел ступени мастера, прораба, в 1985 году был направлен начальником участка на строительство газопровода Оха-Комсомольск-на-Амуре. Участок был довольно сложным. Я прилетел 7 декабря и с первого дня почувствовал его «экзотику»: чистое поле на берегу Амура, минус 25 градусов, постоянный ветер. Ни одного жилого вагона — все они находились на ближайшей железнодорожной станции в 50 км. Попросил прислать из Новосибирска постельное белье. Ответ: «Конечно». Но проходит месяц, другой — ничего нет. Выяснилось, что вагон комплектуют — должен быть полный, иначе отправлять не положено. Оплатил сам с текущего расчетного счета холодильники, телевизоры, постельные принадлежности — долго ругали: не положено. Потом за это же хвалили.

Только благодаря мужеству и профессионализму окружавших меня людей смогли в этих суровых условиях перебазировать, разместить и запустить электростанции, жилой городок, столовую, магазин — все, что необходимо для нормальной работы и отдыха. Затем были другие участки, а в 1992 году меня назначили главным инженером нашего строительного управления. В 1997-м стал главным инженером ОАО «Сибтрубопроводстрой», а с 2002-го — генеральным директором. При этом с 1993-го, после акционирования и до избрания генеральным директором, был председателем совета директоров.

— Команда, которая сегодня работает в руководстве СТПС, сформировалась еще в тот период?

— Да, основной костяк. Сегодняшние лидеры пришли в нашу организацию примерно в тот же период, что и я. К счастью, мы смогли сохранить команду не просто специалистов, а единомышленников. Вообще команда — наше конкурентное преимущество. В советское время было порядка 250 трубопроводных строительных трестов, среди которых было немало мощных организаций. Из них пережили тяжелые времена и смогли выйти на прежний уровень не больше 15%. Мое твердое убеждение: это смогли сделать именно те компании, где сохранилась команда.

Однако и у нас не обошлось без потерь — порядка 200 инженерно-технических работников были сокращены. Но сейчас совсем другая задача — штат должен соответствовать постоянно растущим объемам работ. С момента моего прихода в 2002 году по настоящее время мы увеличили объемы в 14 раз.

— По каким принципам подбираете новый штат?

— Делаем ставку на привлечение выпускников профильных институтов. Учить приходится любого человека, но переучивать уже состоявшегося работника сложнее. Самое главное — молодежь легко усваивает командный дух, основная ценность которого — преданность делу. У нас нет таких понятий, как приказы о работе в неурочное время. Каждый человек сам знает свой объем работ и распределяет время так, чтобы сделать в срок и качественно.

Грамотных людей много, а тех, кто согласен эту психологию принять и поддерживать, — значительно меньше. Не раз приходилось наблюдать, как грамотный, опытный специалист не вписывался в корпоративную культуру компании. Как правило, все заканчивалось тем, что эти люди сами уходили, вероятно, им было не очень комфортно. Не во всех позициях критерии подбора одинаковы. Есть отделы, работникам которых необходимы опыт работы, специфическое базовое образование — это финансисты, бухгалтеры, информационщики. В эти отделы наряду с молодыми специалистами набираем более опытных.

Нестандартная ситуация сложилась при расширении отдела договоров и подрядных работ. Его сотрудники очень много общаются с представителями заказчиков. Мы поняли, что для них важны не только профессиональные знания, но и высокая общая эрудиция, умение устанавливать контакт с любым человеком.

— А как вы определяли наличие эрудиции?

— Никаких жестких критериев не было. Мой заместитель делал вывод после обстоятельной беседы с кандидатом. Результат — полное попадание в цель. Мы взяли пять человек, и все они влились в коллектив, успешно работают.

Как построить холдинг

— Как удалось в 1990-е консолидировать контрольный пакет компании?

— Изначально схема акционирования треста была такова: акции выкупал трудовой коллектив (порядка 900 человек), 20% сохранялось за государством. Постепенно шло укрупнение пакетов. Один из них — около 23% — долго был в руках сторонних организаций, перепродавался, пока в итоге не оказался в собственности компании «Стройтрансгаз». Хождение пакета по разным компаниям создавало дискомфорт. Например, СТПС под влиянием миноритарных акционеров становился подрядчиком на не самых выгодных объектах. Со временем мы выкупили 20%-ный государственный пакет с аукциона. Позже в результате непростых переговоров удалось решить вопрос о выкупе пакета акций у «Стройтрансгаза». Я лично встречался с президентом компании Виктором Лоренцом (это бывший главный инженер СТПС). Больше часа мы проговорили, я рассказал о наших проблемах, взглядах на развитие компании, и он согласился с моими доводами. Сегодня порядка 97% акций СТПС контролируется менеджерами компании. Тем не менее попытки перекупить пакеты акций продолжаются до сих пор. Например, эту работу ведут один челябинский инвестиционный фонд и петербургская компания. Мне лично две недели назад пришло письмо с предложением продать пакет акций.

— Есть намерения сконцентрировать контрольный пакет акций в одних руках?

— Я считаю оптимальным, когда крупные пакеты контролируются топ-менеджментом.

— Насколько сейчас успешна компания? Успевает ли рост бизнеса за ростом нефтесервисного рынка?

— На самом деле опасаемся «болезни роста». В 2007 году по сравнению с 2006-м темп роста объемов работ как в деньгах, так и в физических объемах составил 78%. Вообще-то мы планировали рост вдвое меньший, но были проекты, от которых нельзя было отказываться по стратегическим соображениям. Очень радует, что в значительной степени прирост объемов был обеспечен ростом производительности труда. В 2007 году по сравнению с показателями 2006 года выработка на одного работника увеличилась на 25%. Для нас этот показатель очень важен, так как превышение роста производительности труда над ростом зарплаты говорит о внутреннем благополучии компании.

Что касается роста компании: на сегодняшний день в ОАО «Сибтрубопроводстрой» — 14 комплексных технологических потоков, география — от Ставропольского края до Камчатки. Это огромное хозяйство, поэтому для сохранения управляемости я не вижу смысла в дальнейшем расширять ОАО.

— Опасения потери управляемости как-то влияют на планы развития «Сибтрубопроводстроя»?

— В 2008 году мы все-таки сдержим рост головной компании. Если техникой СТПС укомплектован полностью, то с кадрами все обстоит сложнее. Тем более техника в основном импортная, и для работы на ней нужна высокая квалификация.

Развиваться и наращивать объемы будут производственные «дочки«. Это оптимизирует управление холдингом. Например, сейчас создана и интенсивно развивается «СТПС-Газификация». Под восточные проекты «Газпрома», «Транснефти« и других заказчиков создана «СТПС-Восток», которая наряду с ОАО «Сибтрубопроводстрой» уже успешно трудится на Камчатском проекте.

— А насколько интенсивно будут развиваться дочерние компании? И не столкнутся ли они с «болезнью роста«, учитывая темпы роста спроса на услуги?

— Мы сознательно не форсируем процесс развития, так как боимся снижения качества и потери авторитета компаниями нашего холдинга. Идет планомерное наращивание оборотов. Конечно, можно было влить деньги и довести, например, объемы «СТПС-Газификации» за три года до уровня головной компании. Но принесет ли это хорошие результаты? Да, техники набрать можно, но такого количества высококлассных специалистов просто нет. Нужно, чтобы компания работала не только эффективно, но и стабильно. В этом случае можно говорить об объединении в холдинг, переводе компании на единую акцию. Но этот процесс должен не насаждаться сверху, а вызревать внутри самой системы.

— Как вписывается в стратегию развития холдинга покупка нефтебазы «Красный Яр» в начале этого года?

— Для нас это дополнительная сфера сотрудничества с нефтяными и газовыми компаниями. «Красный Яр» не просто крупное предприятие по хранению нефти. Оно включает ряд перспективных направлений, которые однако до этого никто должным образом не развивал. В частности, нефтебаза располагает заводом по производству емкостей. Работая как с нефтяными компаниями, так и с «Газпромом», мы столкнулись с большой потребностью в таких емкостях. При этом заводов по их производству не так много, они загружены, да и качество продукции не всегда соответствует требованиям.

В ближайшее время на территории нефтебазы «Красный Яр» запускаем производство по сборке газораспределительных станций, в планах — строительство цеха по выпуску сосудов под давлением.

Что касается непосредственно налива и хранения нефтепродуктов, то в свое время нефтебаза задумывалась, чтобы принимать нефть с НПЗ как по трубе, так и по воде. Фактически на сегодняшний день мы реанимировали этот механизм налива. Кроме того, в течение уже девяти лет не работает отвод на нефтебазу «Красный Яр» из продуктопровода Омск-Сокур-Кемерово. В настоящее время ведем переговоры с транспортниками, и, я думаю, в ближайшее время запустим этот отвод. Нефтебаза сможет получать продукт самым дешевым на сегодня способом. Думаю, через два года «Красный Яр» станет полноценным участником топливного рынка.

— Слияние с другими компаниями для вас по-прежнему актуально? Делаете ли предложения о присоединении более мелким участникам рынка?

— Интеграция неизбежна: на рынке нужны крупные игроки. Форма временного объединения для участия в тендерах себя не оправдывает. Заказчик заинтересован в том, чтобы на объект пришла одна крупная компания, взяла на себя обязательства и их выполнила.

Мы постоянно ведем работу в части слияний с другими участниками рынка, но это очень сложный процесс, так как любая, даже небольшая компания имеет свои менталитет и культуру производства. У большинства из них нет желания полностью раствориться в структуре более крупной компании, поэтому они очень долго присматриваются, обдумывают сделанное предложение. Вопрос еще в том, что станет предметом сделки. У нас нет цели всегда скупать компании целиком. Если компания многопрофильная, мы приобретаем именно трубопроводное направление ее деятельности.

— С кем уже удалось достичь соглашения?

— Компании, которые вливаются в нашу структуру, всегда просят не разглашать этого факта. Так что, руководствуясь деловой этикой, не могу озвучивать данную информацию.

— А возможно ли слияние крупных игроков?

— Подобная сделка была бы очень сложной: разный подход к развитию, разный менталитет… Крупному участнику рынка проще уйти в сторону и занять какие-то другие сегменты рынка, нежели с кем-то объединяться для сохранения или усиления своих позиций. Во всяком случае пока не слышал, чтобы кто-то на российском нефтесервисном рынке пошел на такую сделку.

Ставка на «Газпром»

— Как строятся отношения с заказчиками в настоящее время? Кто из нефтяников помог компании избежать кризиса, когда отрасль переживала спад?

— Когда в России практически не строились нефте- и газопроводы, «Транснефть» приняла программу по реконструкции и капремонту своих нефтепроводов. Компания переходила на новый вид изоляции, рассматривались разные варианты сотрудничества. Мы одними из первых в России подключились к выполнению данной программы, и это действительно сильно нас поддержало. Заказы «Транснефти» в общем объеме работ доходили до 70%, правда, впоследствии сотрудничество с «Транснефтью» прекратилось. Причина в том, что руководство компании со временем пересмотрело подход к ремонтной программе — стало сильно «зажимать» стоимость работ. В итоге «Сибтрубопроводстрой» и другие крупные компании практически вышли из программы капремонта «Транснефти». Не думаю, что решение экономить на реконструкции нефтепроводов было правильным. Например, такой сложный объект, как нефтепровод Восточная Сибирь-Тихий океан (ВСТО), на мой взгляд, нельзя строить силами тех подрядчиков, которые в последние годы были задействованы на капремонте «Транснефти». Далеко не все работы по силам этим компаниям. Но, насколько я знаю, новое руководство «Транснефти» сейчас ликвидирует эти пробелы в политике работы с подрядчиками. Надеюсь, со временем наше сотрудничество возобновится.

— После того как объемы работы с «Транснефтью» снизились, кто занял место основного заказчика СТПС?

— Пошли заказы от нефтяных компаний, которые осваивали северные территории, в частности, «Томскнефть». Кроме того, стал активизировать программу капитального ремонта и реконструкции «Газпром», и мы сосредоточили усилия на выполнении заказов этой компании. На балансе «Газпрома» 135 тыс. км газопроводов заизолированных пленочными покрытиями, срок службы которых (15 лет) давно уже вышел. В настоящее время «Газпром» — наш основной заказчик, его доля — до 80% в общем объеме заказов.

В течение долгого времени основным нашим заказчиком является структурное подразделение «Газпрома» — «Газпром Трансгаз Томск». Это компания мощная, динамичная, она сама движется вперед семимильными шагами и нам не позволяет засиживаться на одном месте. Мы работаем на всех территориях, где присутствует «Газпром Трансгаз Томск» — это Томская, Новосибирская, Кемеровская области, Алтайский край, Республика Алтай. В этом году, помимо многочисленных участков капитального ремонта, мы сдаем два больших инвестиционных объекта — газопроводы Бийск-Горно-Алтайск и Нижневартовск-Парабель (0–34 км).

— А по другим территориям как складываются отношения с «Газпромом»?

— Было много заказов от «Кавказтрансгаза», мы выполняли работы в Астраханской области, Калмыкии, Ставропольском крае, но ситуация на рынке постоянно меняется, появляются новые участники рынка. В настоящее время на Кавказе у нас остался только один поток из трех. В свое время СТПС был самым восточным трестом в системе «Миннефтегазстроя», поэтому восточное направление нам ближе всего.

Программа развития Восточной Сибири и Дальнего Востока настолько масштабна и требует такого количества газо- и нефтепроводов, что вопроса о векторе нашего развития просто не стоит. Мы были генеральным подрядчиком на первом объекте «Газпрома» в Восточной Сибири — газопровод от Братского газоконденсатного месторождения к ГРС г. Братска, который успешно испытали и сдали в декабре 2007 года.

В мае заключили контракт на строительство 140 км участка газопровода на полуострове Камчатка. Не за горами и другой крупный проект «Газпрома» на востоке — газопровод Сахалин-Хабаровск-Владивосток (подача газа намечена на 2012 год). Планируем участвовать в его строительстве двумя подразделениями: ОАО «Сибтрубопроводстрой« и «Сибтрубопроводстрой-Восток».

— Но ведь зависимость от одного заказчика несет в себе риски. Планируете ли расширить сотрудничество с кем-то еще, помимо «Газпрома»?

— Для нас оптимально, чтобы соотношение заказов «Газпрома» с заказами других компаний было примерно 60 на 40%, но, думаю, в реальности соотношение будет 70 на 30% в пользу «Газпрома».

Однозначно будем выходить на объекты «Роснефти» и видим эту компанию своим стратегическим заказчиком. Она укрупняется и проводит политику, которая нам импонирует, — активно продвигается в новые регионы, не боится браться за сложные месторождения. Плюс мы активно работаем с «Верхнечонскнефтегазом» в части строительства на севере Иркутской области, Якутии. Будет развиваться и сотрудничество с другими компаниями. Активизируется деятельность вокруг месторождений в Якутии и Иркутской области, расположенных вдоль ВСТО.

В своей работе мы придерживаемся не объектного принципа, а регионального. Заходя в регион, стараемся работать со всеми заказчиками на данной территории. Например, в Иркутской области поработали с Восточно-Сибирской газовой компанией, работаем с «Газпромом», сотрудничаем с «Верхнечонскнефтегазом». Другая очень перспективная для нас территория — Красноярский край. В ближайшее время там, а также в Хабаровске будут открыты филиалы.

— Насколько сильными конкурентами являются для отечественного нефтесервиса западные компании?

— В строительстве и капремонте трубопроводов мы не ощущаем конкуренции со стороны иностранцев. Однако в части добычи на шельфах иностранные компании располагают очень конкурентоспособной технологией. Думаю, что разработка шельфов Охотского, Северного морей будет способствовать усилению на нашем рынке иностранных подрядчиков. Вообще освоение шельфов — очень перспективное направление. Если бы я пришел в отрасль сегодня, то сосредоточился именно на этой сфере деятельности.

— Насколько высоко оцениваете уровень российского машиностроения? Покупаете хотя бы часть техники в России?

— Фактически из отечественных машиностроителей сотрудничаем только с Чебоксарским объединением «Промтрактор», которое выпускает бульдозеры и трубоукладчики под маркой «Четра». Основную технику покупаем у мировых лидеров: Caterpiller, Komatsu, Hitachi, Libherr. Современные экономические условия не позволяют держать на участках излишки техники, поэтому на первое место выходит надежность, а здесь российская техника пока уступает зарубежной.