Юрий Коропачинский: «В 2006 году нас настигнет цунами»

Совещание сибирских губернаторов и премьер-министра РФ Михаила Касьянова привлекло внимание всех представителей бизнеса, имеющих отношение к сельскому хозяйству. Проблемы нынешнего состояния дел в сельхозмашиностроении на этом совещании поднял президент ОАО «Агромашхолдинг» Юрий Коропачинский. К сожалению, само совещание было закрытым, но после него ЮРИЙ КОРОПАЧИНСКИЙ встретился с корреспондентами «КС» ТАТЬЯНОЙ МАРТЬЯНОВОЙ и АННОЙ СЕМЕНОВОЙ и рассказал им о проблемах, которые он поднял в своем докладе, и тенденциях, наметившихся в отрасли.

— Юрий Игоревич, зачем вы приехали на это совещание?

— Я пытаюсь использовать его как повод рассказать об «Агромашхолдинге» и проблемах в нашей отрасли.

— О каких проблемах вы заявили на совещании?

— Прежде всего о «проблеме 2006 года». Ранее этот термин почти не использовался, но, я думаю, теперь он получит широкую известность. По нашим расчетам, именно на этот год придется начало массового выхода из строя сельхозтехники в российском аграрном секторе. Причиной этого станет так называемый «эффект цунами». В 1991-1992 годах отечественные предприятия сельхозмашиностроения практически остановились, и село несколько лет если и получало новые комбайны и тракторы, то в мизерных количествах. В результате значительная часть комбайнов и тракторов, работающих сейчас на селе, собраны еще до 1991 года; к 2006 году они достигнут границы физического износа и ремонтировать их будет невозможно. Потому что через 15 лет после выпуска комбайн просто рассыпается и дальше чинить его уже невозможно! Таким образом, начиная с 2006 года, практически все регионы встанут перед выбором — адекватно сокращать посевные площади или в массовом порядке закупать новые комбайны и тракторы.

— И как, по-вашему, нужно решать эту «проблему 2006 года»?

— По результатам совещания Михаил Касьянов дал задание Министерству сельского хозяйства и Минпромнауки изучить эту проблему и подготовить предложения по ее решению. Если вам интересно мое мнение, то могу сказать, что надо усиливать систему федерального лизинга техники. Сейчас наметилась тенденция к сокращению средств, выделяемых из федерального бюджета на лизинг, но это только усугубляет проблему. По моему твердому убеждению, поставки сельхозтехники по федеральному лизингу должны занимать не менее 35% объема продаж энерговооруженной техники для села, а выделяемые средства — не менее 5-7 млрд рублей в год. Для достижения этой цели надо довести уставный капитал компании до 35-40 миллиардов рублей, с тем, чтобы она могла осуществлять финансирование закупок новой техники в заявленном объеме за счет ежегодных возвратов лизинговых платежей. Вместе с тем необходимо принять все меры, чтобы «Росагролизинг» вышел на международные финансовые рынки для привлечения «длинных» и «дешевых» кредитов, которые можно использовать для финансирования лизинговых схем.

— То есть проблему должно решать государство за счет федерального бюджета?

— Да, потому что это проблема не только конкретной отрасли — сельхозмашиностроения, а проблема производства зерна и хлеба — продукта стратегически важного. Речь, если хотите, идет о продовольственной безопасности страны. Причем такие же проблемы стоят перед Казахстаном и Украиной. Именно поэтому мы создали «Агромашхолдинг» как корпорацию стран СНГ — и головной офис нашей компании не только в Москве, но и в Астане. А со временем, надеюсь, появится и в Киеве. Объединяя машиностроительные предприятия в один холдинг, мы делаем все, чтобы они не просто выжили в период спада на рынке, но были готовы к 2006 году насытить рынок новыми надежными и эффективными комбайнами и тракторами. Чтобы у государства была альтернатива — закупать подержанную или новую сельхозтехнику в Европе и Америке или делать ставку на отечественные машины.

— За прошедшие полгода «Агромашхолдинг» уже достиг каких-то положительных результатов?

— Да. «Агромашхолдингу» практически удалось стать тем, чем мы и хотели. Этот статус называется иностранным словом «фулл-лайнер», что можно перевести на русский как «поставщик всей гаммы техники». То есть мы сегодня выстроили всю цепочку производства энерговооруженной сельхозтехники. Предприятия нашего холдинга производят комбайны и тракторы, жатвенные части, мосты ведущих колес и дизельные двигатели для сельхозтехники. К сожалению, в условиях нашего рынка мы не можем позволить себе надеяться на поставщиков, которые зачастую являются монополистами по отдельным видам продукции. Например, какое-то время промучившись с мостами ведущих колес производства Таганрогского завода, нам пришлось в срочном порядке налаживать их производство на судостроительном заводе в Красноярске. Понимаете, нам выгоднее покупать заводы, а потом уже внутри единого холдинга заниматься кооперацией. Сегодня мы сами делаем для своих комбайнов мосты, сами делаем двигатели, жатки — то есть основные агрегаты комбайна.

— Насколько эффективна такая схема?

— Эта политика уже принесла успех. Сегодня в России, да и в СНГ в целом наблюдается сокращение платежеспособного спроса на рынке сельскохозяйственной техники. У всех наших конкурентов — и у «Ростсельмаша», и у зарубежных производителей — наблюдаются снижения продаж. А у нас — абсолютный рост. Потому что благодаря налаженной схеме поставок внутри холдинга мы более эффективно решаем проблемы качества продукции, боремся с излишними издержками и прочее.

Другим серьезным достижением за это время я считаю создание сети из 60 сервис-центров (раньше не было ни одного) и 40 дилеров, предоставляющих все функции по гарантийному и постгарантийному ремонту, продаже запасных частей. Это основное направление нашей работы в плане маркетинга.

Разработка и постановка на поток машин нового класса — дело трудоемкое, требует много времени и денежных вложений. К тому же собирать комбайны уровня западной техники экономически бессмысленно, они будут такими же дорогими, как и западные машины. Поэтому сейчас наша маркетинговая политика сосредоточена на улучшении сервиса. Мы создаем такое обслуживание, чтобы наши комбайны работали эффективно и бесперебойно. Неважно, ломается ли комбайн, важно, сколько он работает, и то, что благодаря сервисным службам у владельцев не будет долгих простоев из-за поломки.

— А комбайн «Руслан»? Это же новая разработка?

— Да, и говорю с большой гордостью: это единственный новый комбайн в нашей стране, поставленный на производство за последние 18 лет. В прошлом году мы сделали 100 штук, в этом — 500. «Руслан» — это анализ 15-летней работы «Енисея» и выявление ошибок. Мы рискнули в этом году сделать 500 «Русланов». И все они уже проданы — сейчас за этими комбайнами покупатели записываются в очередь.

— Почему тогда нельзя сделать их больше?

— По той же причине, почему «Ростсельмаш» не может запустить в производство «Дон-091». В «Ростсельмаше» в прошлом году активно говорили о новом комбайне «Дон-091» — этаком ростовском «Руслане», однако сегодня в списке новых комбайнов его нет. Разработать его разработали, однако постановка на производство комбайна типа «Руслан» или «Дон-091» — долгий процесс. Требует очень много денег и минимум лет пять работы. Мы начали этот процесс еще в 1998 году и сегодня ставим «Руслан» в серию. Они начали в прошлом году, но сегодня процесс, очевидно, заморозили, потому что на подобный проект нужно отвлекать очень много средств. Вместо него теперь в производство ставится «Дон-ХХХ», или, как я его называю, «Дон-Ха-Ха-Ха». Потому что он подозрительно напоминает комбайн «Дон-1200», разработанный еще 10 лет назад.

— Как складываются конкурентные отношения с «Ростсельмашем»?

— У нас есть традиционное разделение — ростовская техника доминирует на Юге и Украине, а мы — на Востоке и в Казахстане. На границе — «бьемся». (Улыбается).

— А как вы оцениваете весь рынок и свою долю на нем?

— Если говорить про машины всех типов, то общая емкость рынка измеряется в $1 млрд (около 10 тысяч зерноуборочных комбайнов и 30 тысяч тракторов). При этом надо понимать, что сегодня эта емкость реально значительно ниже — на рынке-то спад.

Традиционно на закупку зарубежной техники тратится примерно столько же, сколько и на отечественную. Однако по количеству самих комбайнов и по условной уборочной мощности она значительно уступает отечественной. Рост евро играет на руку российским производителям, так как основные наши конкуренты работают в Европе. Средний зарубежный комбайн за год подорожал на $15-25 тысяч, естественно, их доля уменьшается.

В целом за полгода мы произвели больше комбайнов, чем «Ростсельмаш». За год цифра превысит три тысячи машин. В связи с проблемами перепроизводства зерна в последние два года и уменьшения прибыли у крестьян объемы продаж наших конкурентов сокращаются, а мы держим прежние позиции, так что наша доля на рынке растет. Способствует этому и то, что мы лидируем на казахстанском рынке. Исторически так сложилось, что на казахстанскую целину поставляли красноярские комбайны. После возрождения отрасли в конце 90-х мы быстро сориентировались и активно начали работать на этом рынке. А сейчас не просто привозим туда технику, а создали там компанию, инфраструктуру, свои офисы. Думаю, что способны реализовывать там до 2000 комбайнов в год.

— Об этом вы тоже говорили на совещании Касьянову и Гордееву?

— Да, и прежде всего о «едином» экономическом пространстве с Казахстаном. Мы активно работаем на рынке Казахстана, но наталкиваемся на реальные проблемы. Выяснилось, что заявляемого «единого пространства» не существует. У нас большие проблемы с налогом на добавленную стоимость, с так называемыми «налогами источника», которые платят нерезиденты, получающие прибыль в стране. Предприятие, продающее свою продукцию в Казахстане, платит там эти специальные налоги, которые должны быть затем зачтены при уплате налога на прибыль. Но для этого предприятие должно встать на учет в налоговую систему Казахстана, а это другое законодательство, другая бухгалтерия. Как это возможно?

Проблемы существуют даже с банальными банковскими платежами. Для открытия счета в Казахстане завод должен получить лицензию Центробанка России.

Или, например, мы открыли несколько офисов в Астане, Алматы и Кустанае, однако до сих пор сотрудники ездят туда, оформляясь как туристы, потому что официальное трудоустройство опять-таки связано с получением лицензии, большими временными и энергоемкими затратами.

— Если вы сталкиваетесь с такими проблемами, стоит ли вообще работать в Казахстане?

— Конечно, стоит. Чтобы выживать и развиваться, надо расти, а чтобы расти, надо выходить на новые рынки. В том числе и финансовые. В Казахстане нам дают кредиты на 7-10 лет под 10% годовых. Вы можете себе представить что-нибудь подобное в России? Здесь больше, чем на год, денег получить практически невозможно.

— А Украина вам зачем? Там тоже деньги?

— Там тоже рынок. И потенциал его даже превышает рынок Казахстана. К тому же там тоже есть машиностроительные предприятия, которые могли бы войти в «Агромашхолдинг».

— Например, какие?

— Всему свое время. Девиз «Агромашхолдинга» — «Объединяя лидеров». Лидеров Казахстана, России, Украины, Белоруссии — всех стран СНГ. Иначе не победить.