Миссия прояснилась

Новая стратегия Новосибирского жиркомбината

Группа компаний «Букет» (Саратов) возлагает большие надежды на свое новое приобретение — Новосибирский жиркомбинат (НЖК). На базе НЖК саратовцы хотят создать крупнейшую за Уралом промплощадку и стать лидерами по сбыту масложировой продукции на востоке страны. Их основной российский конкурент — Нижегородский жировой комбинат — расценивает ставку «Букета» на НЖК как имиджевый ход, который не принесет реальной выгоды.

Несколько месяцев назад НЖК сменил собственников. Прежний владелец — группа компаний «Фактор» — продал свой пакет саратовской группе компаний «Букет» во главе с Саратовским жиркомбинатом. Выручка НЖК в 2002 году составила 391 млн рублей (в 2001 году — 316 млн), убытки — 32 млн рублей (в 2001 году — 12 млн).

После присоединения к холдингу расширилась сырьевая база НЖК за счет масла от ЗАО «Янтарное» — крупнейшего саратовского поставщика, входящего в ГК «Букет». Кроме того, идет работа над поставками сырья с Дальнего Востока и Алтая.

Рисунок Владимира СТЕПАНОВА

Вскоре после приобретения НЖК саратовская группа поставила предприятию первую задачу — увеличить объемы производства. К концу 2003 года менеджмент предприятия рассчитывает увеличить объемы производства примерно вдвое: со 100 до 180 тонн дезодорированного масла в месяц.

Для реализации этого проекта комбинат привлек кредиты под залог собственных активов на общую сумму более 130 млн рублей. Решение об одобрении данных сделок было принято в мае на общем годовом собрании акционеров. По словам замгендиректора НЖК Натальи Даммер, сейчас закончен подготовительный этап инвестиционного проекта — идет установка новых мощностей по дезодорации масла ценой порядка $1 млн. Кроме того, в модернизацию котельного цеха будет вложено около 5 млн рублей. Кредиты предоставлены Сбербанком и Банком Москвы. «У нас появились новые кредитные возможности, потому что изменился статус предприятия, — отмечает Наталья Даммер. — Раньше мы были скромным региональным предприятием, брошенным на выживание. Сегодня ситуация изменилась — банки рассматривают нас как крупного и надежного клиента».

«Производственная база НЖК имеет высокий потенциал, следовательно, ее необходимо развивать», — считает руководитель службы маркетинга Саратовского комбината Илья Дубровский. При этом он отмечает, что НЖК — единственный проект, который «Букет» планирует развивать за Уралом.

Планы саратовского холдинга широки: «Группа «Букет» стратегически нацелена на «захват» всей зауральской территории, — отмечает Наталья Даммер. — В Новосибирске мы имеем 92% дистрибуции и рассчитываем достичь близкого показателя в других зауральских регионах. В результате «Букет» рассчитывает опередить Нижегородский жиркомбинат по объемам выпуска».

Представители Нижегородского жиркомбината, в свою очередь, оценивают приобретение и развитие НЖК как имиджевый ход. Так, по словам одного из менеджеров этого комбината, интенсивное развитие промплощадки за Уралом, как, впрочем, и приобретение предприятий в данных регионах, — неэффективное управленческое решение. «Весь вопрос в том, для чего это делается, — с коммерческой точки зрения подобный ход нельзя назвать выгодным. Нет никакого смысла возить сырье из западной части страны — это неэффективно, как, впрочем и покупать активы. Полагаю, что в данном случае речь идет об имиджевом шаге, дабы не уступить нам как основному конкуренту в приобретении активов», — считает один из менеджеров предприятия, пожелавший остаться неназванным. По его словам, Нижегородский жиркомбинат в своей «восточной» стратегии делает ставку на развитие прямой дистрибуции.

Эксперты маркетингового рынка отмечают плюсы и минусы обоих вариантов поведения на рынке: «Прямая дистрибуция эффективна, однако требует обширных затрат — в частности, в логистику, — считает руководитель новосибирской группы компаний «Баланс» Роман Попов. — Другая проблема — отсутствие при такой политике местных брэндов; создать же федеральный брэнд сложно и затратно. Приобретение региональных активов — противоположный подход: производитель развивает предприятие и продвигает не только федеральные, но и локальные марки. Однако у этой стратегии есть свои проблемы: удаленность сырья, сложность централизованного управления». Тем не менее, по словам Романа Попова, в целом для рынка полезно, когда конкуренты, работающие на одной территории, не «пересекаются» в подходах к развитию бизнеса.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ