Сергей Кохановский год назад во второй раз возглавил Новосибирский электродный завод («НовЭЗ»). Его первое директорство (в конце 1990-х годов) пришлось на время громкого акционерного конфликта между Сибирско-уральской алюминиевой компанией (СУАЛ) — структурой компании «Ренова» и прежними акционерами Группы «Энергопром». В ходе этого конфликта Кохановскому пришлось оставить свою должность на «НовЭЗе», но он сумел укрепить свои позиции, выиграв в 2004 году выборы в Новосибирский облсовет. Примерно год назад «Ренова» и ее партнеры приобрели контроль над Группой «Энергопром», а следовательно, и над «НовЭЗом», и Сергей Кохановский вновь возглавил завод. О перспективах предприятия, о том, как повлияет на «НовЭЗ» слияние «Русского алюминия» (РУСАЛа) и СУАЛа и как теперь строятся отношения с властью в прошлом опального менеджера, управляющий директор ЗАО «НовЭЗ» СЕРГЕЙ КОХАНОВСКИЙ рассказал корреспонденту «КС» НАТАЛИИ БАРСУКОВОЙ. Это его первое интервью в новой должности.
ЗАО «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ» — крупнейший в СНГ поставщик углеграфитовой продукции для предприятий черной и цветной металлургии. Сегодня Группа «ЭНЕРГОПРОМ МЕНЕДЖМЕНТ» является безусловным лидером по производству графитированных и угольных электродов наряду с крупнейшими игроками на мировом рынке. Под управлением компании находятся следующие электродные заводы: Новочеркасский, Новосибирский и Челябинский.
Новосибирский электродный завод («НовЭЗ») специализируется на выпуске графитированных электродов (марки UHP, HP и RP), угольных электродов и катодных блоков, электродной массы для предприятий черной и цветной металлургии.
Новочеркасский электродный завод («НЭЗ») специализируется на выпуске графитированных электродов (марки UHP, HP и RP), анодов и анодной массы.
Челябинский электродный завод («ЧЭЗ») специализируется на выпуске графитированных электродов (марки RP и HP), доменных блоков, широкого спектра графитов.
Возвращение на «НовЭЗ»
Фото Наталии БАРСУКОВОЙ— Сергей Аркадьевич, если говорить о предыстории вашего второго прихода на завод (приобретение структурами «Реновы» и ее партнерами контроля над Группой «Энергопром»), какова, на ваш взгляд, основная причина того, что эта сделка состоялась? Почему прежние акционеры Группы «Энергопром» приняли решение выйти из бизнеса, за который так долго боролись?
— После завершения акционерного конфликта вокруг «НовЭЗа» на протяжении нескольких лет представители «Реновы» и прежних собственников «Энергопрома» вместе определяли политику развития завода. Была договоренность, кому и какой стороне на какую должность делегировать своих представителей. Что касается меня, то я представлял интересы Группы СУАЛ в должности директора производственно-технологического департамента.
Но нельзя не признать, что имели место разные взгляды на развитие заводов. Например, основной целью прежних акционеров «Энергопрома» было получение прибыли в небольшие сроки. Для «Реновы» и ее партнеров вопросы сроков получения прибыли отодвигались на второй план. Данная бизнес-группа как структура, контролирующая СУАЛ — крупного потребителя производимой продукции, была заинтересована прежде всего в развитии электродной промышленности. Интересы каждой стороны были понятны и логичны в каждом конкретном случае. Наверное, между акционерами были определенные разногласия, иначе не приняли бы решение разойтись.
— Как был поделен бизнес?
— У прежних акционеров «Энергопрома» осталось ЗАО «Сибантрацит». Инвесторы со стороны «Реновы» и ее партнеров, как я уже говорил, получили контроль над «Энергопромом», который и управляет сегодня «НовЭЗом» и другими крупнейшими российскими электродными заводами — Новочеркасским и Челябинским.
Необходимо отметить, что сегодня Группа «Энергопром» имеет с «Сибантрацитом» долгосрочный десятилетний контракт на поставку сырья.
— Насколько легко вам было принять решение о приходе во второй раз на «НовЭЗ»?
— Постоянно работая на кризисных предприятиях, начинаешь себя ущербно чувствовать, так как не доводишь до конца начатое дело. Здесь я хотел бы реализовать свои амбиции. Зная завод, регион, поселок, людей, с которыми предстоит работать, я не испытывал никаких сомнений, когда мне поступило предположение относительно «НовЭЗа». Контракт со мной заключен на три года, а программа развития рассчитана на больший срок.
Хочу отметить — мне важно не столько на каком предприятии я работаю, сколько с какой командой. Так вот, команда на «НовЭЗе» молодая, амбициозная. При правильном подходе с ней реально достичь поставленной акционерами цели — вывести «НовЭЗ» на уровень ведущих мировых производителей углеграфитовой продукции.
— Эта новая команда — та, которую вы привели на завод?
— Часть команды осталась еще со времени моего первого прихода на завод — тогда это были молодые специалисты, часть из которых сейчас стала управленцами. Некоторых руководителей пришлось привлечь уже в настоящее время.
— Сейчас вы работаете в регионе, с властями которого когда-то вступили в открытое противостояние. Как в данный момент складываются ваши отношения с губернатором после некогда существовавших противоречий?
— Вот недавно летели в одном самолете, здоровались… А если серьезно — нормальные деловые отношения. Никакого противодействия я не чувствую. Более того, Василий Юрченко (первый вице-губернатор Новосибирской области. — «КС«) был у нас на заводе, я почувствовал, что администрация готова нам помогать. Власти заинтересованы в развитии завода.
— Есть ли планы вернуться к депутатской деятельности?
— Возможно, надо было еще раз выиграть выборы (а я уверен, что я бы их выиграл). Но я не считаю это своей недоработкой. В настоящее время производство переживает сложный период и отнимает очень много времени: приезжаю на первую оперативку в 7.30, а уезжаю около 21.00. Нереально при таком графике нести еще и эффективную депутатскую нагрузку. А если будет необходимость отстоять интересы завода, то я думаю, ни депутатский корпус, ни власти мне в поддержке не откажут.
Новая политика
— Каково было состояние завода, когда вы его приняли во второй раз?
— Я не ожидал, что производство окажется в столь сложном техническом состоянии — примерно на уровне 1998 года, когда я первый раз возглавил его. Были допущены, на мой взгляд, очевидные пробелы. Например, сложной была ситуация в обжиге — ключевом переделе завода: полностью отсутствовали две печи. На всех остальных печах, кроме одной, также были серьезные технические проблемы — их пришлось решать, не останавливая процесс производства. Потребовалось экстренное привлечение серьезных средств на передел обжига и прокалки.
Мы прокаливаем кокс для всей группы электродных заводов, и нам надо обязательно иметь технический резерв. Проводя экстренный ремонт данного отрезка производства, мы разошлись буквально в пять дней между аварийной остановкой работающих печей и запуском нашей резервной печи. Сегодня все эти проблемы решены.
— Что поменялось в системе управления предприятием?
— Начали с того, что полностью реструктуризировали завод — изменили функциональные обязанности отделов, управлений. Хотя на предприятии была внедрена система менеджмента качества, однако в той структуре управления, которая существовала на заводе, выполнять все требования системы менеджмента качества было сложно. При прежнем руководстве существовала тенденция к объединению цехов, укрупнению структуры, централизации ремонтных служб и сервисного обслуживания завода. На мой взгляд, не совсем правильный подход.
Сейчас усилилась ответственность, специализированность цехов. Будем заниматься аутсорсингом, но только в отношении тех подразделений, которые готовы работать самостоятельно. В частности, это услуги связи, которыми мы обеспечиваем весь поселок Линево. В течение месяца мы планируем создать дочернюю компанию «НовЭЗ-Телеком», 100% капитала которой будет принадлежать «НовЭЗу». Пока речь идет только об обслуживании поселка Линево, но возможно, что в перспективе география ее бизнеса будет расширена.
Также готовим к выводу в отдельное юрлицо гостиницу — единственную на этот поселок. В последнее время она приносит прибыль.
— А нет ли планов вывести на аутсорсинг сервисные услуги? Опыт, например, вашего партнера РУСАЛа одними экспертами оценивается как прогрессивный, другими — как не самый удачный.
— В целом рынок сервиса в России пока не развит, а потому не вполне готов, на мой взгляд, в настоящее время к развитию аутсорсинга. Хотя сегодня ситуация меняется, и уже существуют организации, где аутсорсинговые услуги успешно внедрены и работают. Тем не менее я полагаю, что внедрение аутсорсинга в России в широком применении — вопрос не одного года, а может быть, даже десятилетия.
Создание сервисного центра по оказанию инжиниринговых или ремонтных услуг — это идея правильная, но при условии, что там должны работать люди очень высокой квалификации, которые готовы по приказу диспетчерской службы осуществлять ремонты в разных местах. Когда не удается решить кадровый вопрос, возникают сложности.
Взять, например, клининг — стали поступать предложения от ряда фирм по поводу уборки помещений. Я говорю: «Давайте, но сначала посмотрите эти помещения». Посмотрели, сказали: «Нет, заниматься таким объемом работ мы не готовы».
В решении вопроса децентрализации, который мы в настоящее время обсуждаем, важно соблюсти «золотую середину» и учитывать специфику предприятия — «НовЭЗ» находится в рабочем поселке, существенно удаленном от крупного города. Соответственно, мы не можем копировать опыт предприятий, находящихся в крупных городах, и не собираемся выводить все сервисные услуги на аутсорсинг.
— С какими итогами «НовЭЗ» закончил прошлый год?
— В 2006 году «НовЭЗ» произвел 11 342 тонны графитированных электродов, 14 244 тонны угольных электродов, катодных блоков — 20 552 тонны и электродной массы — 26 086 тонн. Основные показатели значительно улучшились. По сравнению с 2005 годом, например, производство угольных электродов возросло более чем на 50%, а производство катодных блоков — почти на 50%. Незначительно снизилось производство графитированных электродов и электродной массы.
— Как новые акционеры «Энергопрома» планируют развивать завод? Было ли взято что-либо из прежней программы развития «НовЭЗа» — например, идея строительства производства обожженных анодов?
— Мы написали новую программу. Некоторые моменты мы берем из прежней программы, но о производстве анодов говорить точно преждевременно. Гарантии сбыта анодов пока не существует. Идти в проект без гарантии сбыта, поставки сырья крайне рискованно.
Мы провели капремонт части печей и приступили к строительству нового, более передового оборудования — на место каждой старой печи ставим новую, с производительностью вдвое выше. В настоящее время начинаем строительство пятой печи.
В 2007 году будут введены в строй две печи — производительность первой 1800 тонн в месяц, второй — 1 тыс. тонн в месяц. За прошлый год было инвестировано в переоснащение производства 216 млн рублей, ремонтный фонд — 180 млн рублей. Все вкладываемые нами средства в завод условно разделены на три «портфеля». Первый — мероприятия, которые должны были не допустить остановку завода, они финансировались сразу. Второй «портфель» будет давать эффект в течение года. А третья часть вложений — долгосрочные инвестиции.
Программа расписана на 12 лет. Цель — делать всю востребованную на рынке электродную продукцию для алюминиевой отрасли. Будем производить все типоразмеры блоков. По годовым объемам производства блочной продукции мы рассчитываем выйти на 40 тыс. тонн в год, по угольным электродам — 30 тыс. тонн в год. По графитированным электродам мы ориентируемся на объем в районе 15 тыс. тонн в год.
Чем хорош «НовЭЗ»? Он может производить все виды углеграфитовой продукции. Хотя мы ориентируемся на угольную продукцию, однако сейчас огромный спрос на графитированные электроды. Следовательно, и на «НовЭЗе» их будет производиться больше.
— Каковы источники привлечения средств?
— В основном кредитные ресурсы банков. Кроме того, в настоящее время вся зарабатываемая электродными заводами прибыль направляется на программы технического перевооружения.
— Как решается вопрос увеличения поставок сырья для «НовЭЗа»?
— Для производства угольных электродов нужно увеличение поставок низкосернистых коксов, которых в России практически нет. Приходится закупать их в ближнем зарубежье — например, в Азербайджане. Однако взаимоотношения с этими поставщиками не назовешь стабильными. В Баку есть хорошее новое производство, но работает оно нестабильно — зимой останавливается. Есть производители и в Туркмении, но там есть и более мощные потребители — алюминиевые компании, которые буквально сметают с рынка сырье. Аналогичная ситуация и в Эстонии.
Не менее сложна ситуация и по игольчатому коксу — данное сырье не производится в России, и наладить его производство в нашей стране пока нереально.
Нужно искать новые источники сырья, и тут первым делом обращаем внимание на Китай. Однако, имея опыт работы с продукцией из КНР, могу сказать, что пока качество ее не всегда на высоте.
— Насколько эффективно налажен сбыт продукции «НовЭЗа»? Как отразится на сбытовой политике тот факт, что СУАЛ вместе с «Русским алюминием» вошел в состав новой объединенной компании «Российский алюминий»?
— СУАЛ всегда был одним из крупных заказчиков «НовЭЗа», но СУАЛа как такового больше нет, остается его только с благодарностью вспоминать. Однако думаю, что больших изменений в вопросе поставок продукции не произойдет. «НовЭЗ» самостоятелен на рынке, конкурирует на равных с другими поставщиками. Например, в настоящее время мы развиваем сотрудничество с другим крупным мировым производителем алюминия (называть его официально я не хотел бы). Требования очень высоки, тем не менее мы будем продолжать эти отношения, равно как и с другими участниками алюминиевой отрасли (в целом на экспорт в 2006 году было поставлено 34–37% продукции). Помимо экономических, есть и политические выгоды от такого сотрудничества — оно позволяет расширить, диверсифицировать круг заказчиков.
Вообще, алюминиевые компании для нас остаются одними из важнейших клиентов. В частности, на текущий год в целом по «Энергопрому» предусмотрена программа производства катодных блоков в объеме 32 тыс. тонн, причем из этого количества доля экспорта составит более 25%. Необходимо отметить, что объем экспортных поставок катодных блоков вырос за последние три года в несколько раз.
А с «Русским алюминием» мы как работали, так и будем работать независимо от происходящих перемен.
WPBuild.Ru